ビジネスにおける創造性。 イノベーションを生み出すにはどうすればよいでしょうか? | 事業戦略 #11

創造性は単なる個人の特性ではありません。 これは、企業構造内で管理および開発できるプロセスでもあります。 創造性はイノベーションの温床ですが、それは何で、どのように探求すればよいのでしょうか? 今日の投稿でわかります。 ただし、少し劇的に始めて、創造性が少なすぎる場合に何が起こるかを指摘します。

イノベーションの欠如は危険です

なぜスタートアップは失敗するのか? この質問は、分析会社 CB Insights の代表者が 2021 年に尋ねたものです。答えを求めて、彼らは 111 社のスタートアップの倒産の理由を調査し、通常は単一の原因は存在しないと結論付けました。 スタートアップはさまざまな理由で失敗します。 調査結果によれば、12 個の名前を挙げることができます。

失敗の主な原因の中には、誰も必要としない製品やサービスの開発やマーケティングのための資本の不足など、明白なものがありました。 この2品がリストのトップにランクインしました。 しかし、欠陥のあるビジネスモデル、ピボット化に伴う価格政策の問題、スタートアップ用語よりもポーランド語で言えば、方向転換の問題など、それほど明白ではない理由もありました。 これらはすべて、イノベーションの余地がたくさんある分野です。

革新的なアプローチがなければ、ローカルであろうとグローバルであろうと、最終的には市場から姿を消す可能性があります。 世界各地の何千もの企業がこのことに気づきました。 栄光の時代に市場をリードしていた人たちも。 コダック社、つまりブラックベリーに何が起こったのかを見てみましょう。

前者は 1996 年に写真市場の 4 分の 3 を支配し、1,600 万ドルの収益を上げました。 しかし、コダックはデジタル革命を乗り越え、競合他社に大きく遅れをとりました。 一方、Blackberry は、一時は iPhone よりも人気のある携帯電話でした。 しかし、それはタッチスクリーンの時代を過小評価していました。 残りは歴史です。

なぜこれを取り上げるのでしょうか?

• まず第一に、その場に留まってください。 市場を観察してください。 イノベーションは観察から始まります。
• 第二に、イノベーションには複数の名前や側面があります。 そしてそれについては以下で。

イノベーション – それは何であり、どのような次元で起こるのか

組織ごとに、イノベーションの意味は異なります。 そして、その洗練のレベルは、当該組織の成熟度によって異なります。 Huge Thing では、これを説明するために「イノベーションの 3 つの地平線」モデルをよく使用します。 – Huge Thing の CEO で SpeedUp Group のパートナーである Monika Synoradzka は言います。

ポイントは何ですか？ 私の電話の相手は次のように説明しました。

• イノベーションの最初の地平線は、現在のニーズに対応し、会社を現在の立場 (現状維持) に導くものです。
• イノベーションの第 2 の地平線は、組織が認識しているものの、まだ経験する必要がある課題に対応します。 この種のイノベーションは競合他社を追いかけるのには役立ちますが、長期的には優位性を築きません。
• イノベーションの第 3 の地平線は、今日の組織の現状をはるかに超えた、最も画期的なものに関するものです。 彼らは競争上の優位性を構築するものですが、それに到達し、多くの実験（および固有の失敗）を許容するものであるため、企業はイノベーションがもたらす価値に対する組織内での認識を構築する必要があります。つまり、自社内にイノベーションの文化を構築する必要があります。

イノベーションとスタートアップの種類

前述の「イノベーションの 3 つの地平線」モデルとイノベーションが市場に与える影響を考慮すると、スタートアップは大きく次の 3 つのカテゴリに分類できます。

• 破壊的– これらは、市場の運営方法を完全に変革するほど革新的なスタートアップです。 たとえば、Airbnb プラットフォームはその良い例であり、今日の短期休暇の宿泊施設の探し方を変えました。
• インクリメンタル– このタイプのスタートアップは、既存の製品やサービスに小さな革新を加えます。 たとえば、Uber Eats により、携帯電話やモバイル アプリから食べ物を注文することがより便利になりました。
• 私も同様です。最後のカテゴリーのスタートアップはイノベーションを生み出すのではなく、イノベーションをある市場から別の市場に移転します。 たとえば、創業者は米国で何か興味深いことに気づき、そのソリューションを自社の市場に実装します。

多次元イノベーション

重要なのは、企業におけるイノベーションは製品というレンズを通してのみ見られることが多いということです。 ただし、イノベーションには製品だけでなく、プロセス、価格戦略、流通チャネルなども含まれる可能性があるため、これは視野が狭すぎます。

ちなみに、例を見てみましょう。 まずはNetflixを見てみましょう。

Netflix

Netflix が 1997 年に市場に参入したとき、当時は映画 DVD レンタル サービスでした。 しかしその時までに、同社はすでにビジネス モデル、より具体的には顧客にディスクを提供する方法を革新していました。 Netflix チームは、従来の据え置き型の配信サービスの代わりに、メールをベースとしたリモート配信ネットワークに依存しました。 その結果、顧客は映画をレンタルするためにどこにも行く必要がなく、映画は自分の住所に直接郵便受けに届けられました。

Netflix は、時間の経過とともに、そのサービスへのアクセスに対して料金を請求する方法である価格設定も革新してきました。 同社が初めてサブスクリプションモデルに参入したのはこの時だった。 今でも使用されていますが、現在では大規模になっています。 そして、もう 1 つのイノベーションのおかげで規模を達成しました。つまり、オンライン化するという決定のおかげです。

ウーバー

Uber が登場する前は、タクシーを注文するには、配車オペレーターの番号に電話するか、タクシー乗り場に行く必要がありました。 ウーバーはそれを変えました。 今では、アプリをインストールし、行きたい住所を指定してドライバーを注文するだけです。 この観点から見ると、Uber は業界全体を変えました。現在では他の多くの企業がアプリ内からの配車サービスを提供しています。

Uber自体はどうなるのでしょうか？ この会社を形作ったイノベーションは何ですか? 重要な革新は、マーケットプレイスとライドシェアリングに基づいたビジネス モデルの選択でした。 これにより、ウーバーは免許を持ったタクシー運転手だけでなく「民間人」も雇用できるようになった。 もう 1 つの革新は、電動自転車やスクーターなどのさまざまな交通手段を含むように Uber のサービスを拡大したことです。

サンルーフ

屋根上の太陽光発電パネルは、見た目が特に美しくありません。 パネルの代わりにソーラールーフ全体を設置するポーランドとスウェーデンのテクノロジースタートアップ企業サンルーフの共同創設者レフ・カニウク氏は、これを実現した。 したがって、彼の場合、イノベーションは純粋に製品ベースです。 しかし、それだけではありません。

私がレッヒ氏に、彼の会社に大きな影響を与え、さらには変化させた最も創造的で革新的なビジネス上の意思決定について尋ねたところ、彼はそのような出来事を 3 つ挙げました。

1. SunRoof の役割を、革新的なソーラールーフを提供する「単なる」企業に限定するのではなく、顧客のエネルギーを管理する仮想発電所を作成するというビジョンに従うという決定です。
2. 設計から顧客サービスに至るプロセス全体をデジタル化する決定。 サンルーフでの実現に近づいています。 この新しいツールは、社内で導入されているすべての文書とシステムを 1 か所に統合​​し、建設プロセスの管理をサポートし、投資家サービスを向上させます。
3. 提供内容を拡大するための専用の金融商品を作成します。 早ければ来年には屋根を1ポンドで提供できるようにしたいと考えています。 さらに、生成されたエネルギーのおかげで、この屋根は元が取れます。

村

このポーランドのスタートアップの場合、最も興味深いイノベーションには社会的な側面があります。これについては後ほど説明します。 The Village は、子供たちに専門的なケアを求める親と、それを提供できる人々を結び付けるマーケットプレイスです。

そしてここで、特に興味深い社会的側面におけるイノベーションが起こります。 このスタートアップは、産休後の女性の職業上の活躍の仕方を変えようとしている。 それは単に彼らに仕事を与えるだけです。 The Village の 2 番目の興味深い点。 企業内でイノベーションに取り組むことは、創業者が自ら取り組む場合にのみ可能です。 プロジェクトの発案者であるアレクサンドラ・コゼラ氏はこう指摘した。

「パートナーと決別し、自分の価値観に忠実であり続け、製品と顧客体験を優先することは、私のビジネスの成功にとって非常に重要でした。 セラピーは私が自分の動機を発見し、正しい道に導くのに役立ちました。 それはデジタルの側面だけでなく、顧客を引き付け、リピートを促す質の高い教育を提供することも重要です。」

どうやってイノベーションを生み出すのでしょうか？ どのように始めればよいでしょうか？

イノベーションをプロセス、つまりほぼすべてのスタートアップが通過できる具体的なステップに図表化するとしたら、そのプロセスはどの段階で構成されるでしょうか?

「ここでは、製品とサービスの設計の古典的なモデルのアプローチを適用するのが最善のようです。 私たちは次の段階を区別します」とモニカ・シノラツカ氏は言います。

• 課題の定義– 対処したい課題や問題を特定することが含まれます。
• データ収集– チャレンジに関する情報を収集します。 重要なのは、情報の完成とその選択がプロセス全体に伴うことです。
• アイデアの生成と選択、つまり製品、ソリューション、またはサービスの開発。
• いわゆる MVP、つまり、ユーザーと一緒にテストできる最も単純な形式のソリューション、サービス、製品に取り組みます。
• ユーザーによるテスト– その後、MVP を変更し、再テストしてデプロイします。

その過程では、間違いに注意してください。 どれ？ – 1つ目は、アイデアやコンセプトをユーザーや顧客と向き合うまでにできるだけ長く待つことです。 Huge Thing の CEO で SpeedUp Group のパートナーによると、直観に反することに、問題の定義に重点を置くリーン キャンバス手法の人気にもかかわらず、顧客のニーズに耳を傾けないチームが常に存在するとのことです。

同時に、繰り返されるもう一つの間違いは、顧客のニーズを適切に定義していないこと、顧客の環境を理解していないこと、そしてどのような基準で意思決定が行われているかを理解していないことである、と同氏は付け加えた。 これは、ソリューションを B2B セクター、特に大規模な組織にターゲットにしているスタートアップ企業の間で非常に顕著です。

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著者: アダム・サウィッキー

個人起業家やオンライン クリエイター向けのニュース、インタビュー、ガイドを掲載する Web サイト Rebiznes.pl のオーナー兼編集長。 2014年よりメディア出演。

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