コンテンツ マーケティング イニシアチブに対するエグゼクティブの賛同を得る方法

GinzaMetrics の COO である Erin O'Brien 氏が Content Marketing World で聴衆に向けて、データを使用して橋を架け、収益を増やすことについて演説したとき、聴衆は次のような質問をしました。人々は、私たち自身のチームや組織内の事業部門の外で情報を共有することを受け入れませんか?」 転職以外にも、マーケティング担当者は、組織内に文化的な変化をもたらすという困難な課題に直面しています。
組織全体でデータを共有する場合、次のことを尋ねる必要があります。

データ共有なし = 戦略的意思決定の減少

過去には、データの蓄積と競争の文化が一部の組織に役立っていたかもしれませんが、コンテンツ マーケティングの重要性が増し、その結果としてデータが必要になるため、ブランドは部門間のコミュニケーションが不十分になることは許されなくなりました。
「チームの規模に関係なく、グループ間のコミュニケーションと会社のはしごの上り下りの両方が成功に不可欠です」と Erin はアドバイスします。 「悲しいことに、コミュニケーションの欠如は、企業文化が最初に決定されるトップから始まります。 コンテンツ マーケティングやその他のマーケティングおよび SEO の取り組みを前進させ続けるには、フィードバックと継続的なコミュニケーションが必要であるため、これを変更する必要性が高まっていると考えています。」
CMWorld での Erin のプレゼンテーションで概説されているデータ共有の利点と、無料の電子ブック「コンテンツ作成とマーケティング戦略の間の架け橋を築く: 使用可能で共有可能なデータを使用する」:
多くの経営幹部は、投資家や取締役会、損益計算書に対応するのに忙しすぎて、ミッション クリティカルとは見なされていないものに対応したり、企業文化の変化に注意を払ったりできないと感じています。 経営幹部の多くが認識していないのは、会社の成功を侵食するのは小さなことだということです。 組織内のコミュニケーション チャネルを育成せず、情報の共有を奨励しないことは、彼らが認識しているよりも収益に大きな影響を与える可能性があります。
これが新しいトピックではないことは興味深いことですが、多くの組織で状況が変わっていないため、依然として関連性があります。 実際、一部の組織では、個人やグループがアイデアの功績を主張できるように、チームが情報を蓄えるよう奨励されています。 個々の部門が組織内の他のグループと同期していない戦略を開始することにつながるデータの競争の概念は、企業の目標を達成する上で直観に反しています。
真の戦略的成長は、コラボレーション、データ共有、相互に有益なサポートとビジョンを通じて促進されます。 それでもなお、データ ホーディングは存在し、明確に定義された対象者に統一されたメッセージを伝えようとするマーケターにとって、控えめに言っても、障害は苛立たしいものです。

経営幹部の言葉を話す

経営陣の注目と賛同を得ることができないと感じているマーケターにとって、経営幹部の言葉を話すことを学び、彼らの焦点が収益に関連していることを覚えておくことは、コンテンツマーケティングイニシアチブの主張に役立ちます. 企業全体の目標に基づいて計画を策定することから始めます。 KPI とマイクロ目標を設定して、それらの目標を反映させます。 計画で概説されているすべてのタスクとアセットは、それらのより大きな目標に結び付けられる必要があります。
「私は CMWorld でのプレゼンテーションでこれについて話し、要点を説明するために「ゴールデン ピラミッド」で説明しました」と Erin は言います。 「ピラミッドは、マーケティングとあなたが行っているすべてのことを一番下に置き、あなたの努力が最初に KPI とミクロの目標をどのように前進させ、次にそれらの目標がより大きな組織の目標にどのように影響するかを示します。 このモデルでのあなたの取り組みを見ることで、経営幹部はあなたのイニシアチブについて話し合う必要がある理由をより明確にすることができます。」

このモデルを使用した計画は、コンテンツ資産のメディア、方法、およびメッセージの過去の情報と過去のパフォーマンスに基づいて、将来の決定を通知し、豊富な知識を構築するためのデータを収集するための段階を設定します。 その情報は、新しいキャンペーンで何が起こるか、途中で戦略の変更を検討する必要がある理由について、実際の定量化可能な仮説を立てるのに役立ちます。
メディア、方法、メッセージの公式に基づいてコンテンツ マーケティングの取り組みを測定することで収集できるデータと情報は、共有された目標に関連する定量化可能なものに基づいて決定を下すため、ほとんどの幹部やマネージャーがより受け入れやすいものです。

この情報を経営陣に伝えるにはどうすればよいですか?

経営陣の注意を引くのがいかに難しいかは誰もが知っていますが、最終的には、赤ちゃんのステップを認め、少しの忍耐を持つことが、コラボレーションやデータの環境の前に起こらなければならない種類の文化的変化を起こすための鍵です。共有し、戦略的計画を立てることができます。
「あなたが組織の変化の道具になり、教育のバトンを手に取り、組織全体でそれを実行することに決めた場合、振り返って、自分が行った小さな進歩を認めなければならないかもしれません。 」とエリンはアドバイスします。 「一晩で抜本的な変化を起こすことはできないかもしれませんが、私たちのほとんどにとって、物事を少しでも前に進めるには十分である必要があります。 正しい方向への動きはすべて良い動きです。」
経営幹部の注目を集め、組織の目標を理解している人物としての地位を確立するために、目標指向で成果を上げられる KPI アプローチで教育プログラムを開始します。 次に、目標を達成するために独自の取り組みを調整し、それらの取り組みから収集したデータと知識を共有することで、共同コミュニケーションの模範を示します。 データと知識を共有することで組織全体にどのようなメリットがあるかを示すことができれば、他の人もそのメリットに気づき、それに続くことを願っています。
データ共有の変更やコミュニケーション フローの改善が、組織全体とその収益にどのように役立つかを示すことができれば、他の人の注意を引くことができ、できれば社内の考え方を変えることができます。

試用プログラムを設定する

試用プログラムの目的は、事前に全員の完全な賛同を必要とせずに、コンテンツ マーケティング イニシアチブの利点を示すことです。 ほとんどの経営陣は、何らかの結果を目にする前に、完全なコミットメントよりも「トライアル」に対してオープンです。
経営幹部の注目を集めるためにトライアル プログラムを設定するには、複数のキャンペーンが必要になる場合があります。 代わりに、トライアルを少なくとも 6 か月間設定して、牽引力を獲得し、組織の幹部や他の人から信者になるような結果を示す時間を確保してください。
メディア、方法、メッセージを個別に測定するコンテンツ キャンペーンを初めて設定し、結果を KPI やより大きな企業目標に関連付けたのが初めての場合は、複数のキャンペーンが必要になる場合があります。継続的な取り組みをサポートする結果が見え始めます。
「最初の反復を使用して、最初のベースラインを設定し、物事の流れを確認してください」と Erin は推奨します。 「2 回目と 3 回目で、実際にベースラインを確立し、外れ値を見て、いくつかの傾向を確認できるようになります。 得た洞察を組織内の他のメンバーと共有して、共有とコミュニケーションの文化を社内で作成および育成してください。」
「トライアル」または「パイロット」プログラムの設定は、1 回限りのイベントではありません。 これは、ベースラインを確立して実際の結果を示すことができる、一定期間にわたるトライアルです。 パイロット プログラムは、既に行っていることと並行して実行できます。
たとえば、メディア、方法、およびメッセージの公式を使用して取り組みを測定することは、実際には、作成する責任がある現在の分析とレポートを置き換える必要はありません。 この測定方法から収集した情報は、傾向を追跡し、マーケティング活動に関する洞察を収集するために使用できる情報になります。 収集した情報を推奨事項や洞察と一緒に共有することは、組織全体に利益をもたらし、部門の境界を越えてオー​​プンにコミュニケーションすることから得られる結果の例を示します。

競合分析への恐怖を超えて

他のすべてが失敗すると、常に恐怖要因があります。 それは本当かもしれませんが、あなたが求めている継続的な注目とサポートを得るには、最も効率の悪い方法かもしれません. 競合他社のコンテンツの例を取り上げて、ブランドがどのように取り残されているかの例として使用するのではなく、競合他社のコンテンツの勝利や、他のブランドがターゲットオーディエンスの注目を集めているいくつかの方法を含むデータを収集してください. 市場の全体像、市場での自分の位置、および競合他社の位置をまとめます。 このようにして、恐怖戦術のドラマなしで不安と切迫感を生み出すことができます. 市場の認知度を高め、顧客満足度を高め、コンバージョンを改善するための推奨事項を含む計画の一部として提示された場合、あなたの議論はより真剣に受け止められる可能性があります。
「経営幹部の一員として、例と推奨事項が必要です」と Erin は言います。 「チキン・リトルの『スカイ・イズ・フォーリング』の状況は、私自身の組織のマネージャーとして聞くと本当にイライラします。 人々を怖がらせることは、長期的な問題に対する非常に短期的な見方だと思います。」
全体像の一部として、競合他社を分析する場所があります。 競合他社が特定のコンテンツで勝利を収めている場合、競合他社から学ぶべきことがたくさんあります。 競合他社のコンテンツがどのようにあなたを打ち負かし、視聴者を獲得しているかについて一般的な意見を述べる前に、知っておくべきことがいくつかあります。

• コンテンツの主題は何ですか？
• 狙うキーワードは？
• コンテンツはどのように提示されますか？
• 人気のあるコンテンツはどこですか？
• コンテンツのメッセージは何ですか？
• どのようにランク付けされますか？

その情報を得る 1 つの方法は、メソッド、メッセージ、メディアの公式を使用して、それを競合他社に適用することです。 まったく同じレベルの分析を取得することはできませんが、次の観点から物事がどのように実行されているかを理解するのに十分なほど近づくことができます。

• コンテンツ牽引
• SEO
• ソーシャルメディアの存在

組織内で信頼を築く

経営陣に行く前に、組織内の他のチームと協力して、彼らを味方につけ、賛同を得て、プレゼンテーションの一部にすることには価値があります。 このプロセスは実際よりもはるかに簡単に聞こえます。特に、部門やチームがアイデアや企業の地位をめぐって互いに争っている場所で働く人々にとってはそうです。
コンテンツ マーケティングの原則を利用して、組織内で信頼を築き始めましょう。 その関係は、別の部署の 1 人から始まる場合があります。 見返りを期待せずに、例としてデータを共有することから始めます。
「上げ潮はすべての船を持ち上げると言いたい。 私にとって、組織全体がより良く機能していることは、周囲のすべての人にとって素晴らしいことです」と Erin は言います。 「いくつかの組織で気付いたのは、引き潮がすべてのボートを上昇させると信じるのではなく、救命いかだに全員のための十分なスペースがないのではないかという恐れがあるということです。最初。"
その考え方を変える最善の方法は、まず自分の意見と行動を変えることです。 手を貸す人になりましょう。 相互関係を期待することなく、別のチームの 1 人と実際のつながりと関係を築き、その人と情報を共有することに取り組みます。 あなたがその関係を築くにつれて、おそらく彼らはあなたといくつかの情報を共有し、あなたの二人は、彼らの両方にとって良い結果をもたらす個人の例になるでしょう. それが、組織内で物事が変化する方法です。一度に 1 人または 2 人ずつ、ゆっくりと変化します。
トレンド、人気のあるトピック、ポジティブな結果が得られているキーワードに関する情報を共有し始めます。 組織がどのように部門化されているかに応じて、その情報を次の人と共有できます。

• 件名として使用する電子メール マーケティング
• 見込み客との会話のトピックとして使用する営業
• 顧客のエンゲージメントを維持するためのカスタマー サクセス

または、データと洞察から恩恵を受ける可能性のある組織内の他の部門。 情報を共有し、それがどのように使用されるかについて心配する必要はありません。 会話を始めて、他の人との対話を確立することにオープンであることを示してください。
幹部の賛同を得るには、最初に組織内の他の部門から賛同と協力を得ることが必要になる場合があります。 変化の触媒になることに決めた場合は、時間の経過とともに物事が徐々に変化するのを見る準備をしてください。 結局のところ、大ヒット コンテンツ マーケティングは一日にして成らず。
スライド シェアを使用して、メディア、方法、およびメッセージを測定することから始めましょう。
ベースラインの設定や初期の取り組みの測定にデータが必要な場合は、コンテンツ マーケター向けに 1 回限りのレポートとカスタム レポートを提供するか、デモ ウェビナーに参加して GinzaMetrics プラットフォームの概要を理解してください。