あなたがそれを粉砕することを確認するために取締役会の準備をする方法
公開: 2019-04-10ビジネスの管理方法に関する一連の KPI を作成する
最も戦略的な問題は何かを決定する
財務デッキを 72 時間前に公開する
ほとんどの取締役会は、前回の取締役会以降の会社の業績について取締役会メンバーに通知する以外にはほとんど何も達成しない管理上の更新です。
それは確かにすべての取締役会の機能の 1 つですが、取締役会があなたの「ブレイン トラスト」であり、会社で最も困難な決定を下すのを助けるための相談役として最も利用できる人々である場合、そしてそれがあなたの最も機密性の高い唯一のグループである場合より多くの価値を得られなければ、それは残念なことです。
また、会社の旅の途中で、困難な決断を下すために人々を支援したいと思うような困難な瞬間があることも事実です。 人々があなたと一緒に問題を解決しているとき、彼らは解決策の一部であるため、より受け入れられます. 彼らが最新情報しか受け取っていない場合は、ニュースが前向きではない取締役会が避けられないときに、彼らが難しい決定を下すことを期待しないでください.
強力な取締役会が実際に役立つという議論を受け入れるなら、この投稿では、事前に適切に準備することで、より生産的な会議を行う方法を説明します。
取締役会の準備のほとんどの仕組み
私は 20 年間技術委員会に参加してきたので、うまくいかないことについてはある程度の経験があります。 以下は説明ですが、ボードの経験が豊富な方であれば、これはあまりにもなじみ深いものに聞こえると思います。
- 取締役会がスケジュールされます
- 1、2 週間前までは、誰もそのことについてあまり考えません。
- 経営陣は土壇場でスクランブルをかけ、資料をまとめる
- 経営陣は、顧客を獲得し、ビジネス開発に署名し、製品を出荷するという日常業務に非常に集中しているため、この準備は土壇場での「ファイアドリル」であり、わずかな気晴らしと見なされます。 取締役会の 1 週間前に投票した場合、かなりの数の創業者が「この会議を数週間遅らせることができればいいのに」または「この取締役会をまったく開催しなくてもよかった」と言うでしょう。
- 取締役会資料と財務資料は、会議の前夜に到着します。 旅行中の投資家は夜遅くにホテルに到着します。 彼らは資料を読むために早起きすることにしました。 彼らは朝食前にすばやくスキャンします。 彼らは、会議で不意を突かれないように、数字で方向転換します。 町の理事会メンバーも、理事会が始まる前に朝のミーティングを行うため、スキャンするだけです。 「私たちが何をすべきか」という強い感覚を持って現れたり、生産的な会話に傾倒する準備ができている人はほとんどいません。
- 財務情報は、財務担当副社長 / CFO によって作成されました。 デッキ自体は、更新のためにそれぞれ 5 ～ 7 枚のスライドを作成するように依頼された機能チーム リーダーの委員会によって作成されました。 ページが多すぎます。 重量テストに合格しています。 ボード全体を真に読んで思慮深い取締役会メンバーはおらず、会議でプレゼンテーション全体を理解できるチームはありません。 そのため、会議の最後に、人々は十分な時間や考慮を払わずに実際の決定を下すためにスクランブルをかけます。
- 法律事務所は、ストック オプションの要求、取締役会の議事録、409a の評価額の準備を完了しました。 これらは同時に到着するため、デッキと財務情報またはこれらのものを読むという選択を考えると、取締役会のメンバーはこれらの資料のすべてを事前に読んでいません.
- 会議が始まります。 開始が遅くなりそうです。 理事会は管理者の承認を受けます。 会社の発行済株式数は誰にもわからないため、メアリーの 22,475 株が何パーセントに相当するかは誰にもわかりません。 管理者の時間はそれを理解することになります。 CEO は、前回の議事録の承認を求めます。 前回何が議論されたかは誰にもわかりませんが、議事録はハイレベルなので誰も気にしません。 ある人がそれらを読んだので、理事会は「彼女が元気なら私も大丈夫」と言い、承認されます。
- 各セクションの責任者は、5 ～ 7 枚のスライドを読み上げます。 CEO は各セクションに 20 分の予算を立てましたが、最初の 3 つのセクションはそれぞれ 35 分かかるため、すでに遅れています。 財務について深く掘り下げます。 それが人々のすることなので、各機能についていくつかの議論があります。 「今日のランチは何を注文しようか」について 5 枚のスライドを提示すると、理事会はそれについて 30 分間議論します。 人々は、あなたが彼らの前に置いた情報について議論します。 議論したくない場合は、人前で情報を公開しないでください。人前で情報を公開したり、経験のある取締役がいない限り、会社で最も重要な項目についてまとまりのある構造化された議論が行われることはほとんどありません。それをエスカレートします。
- 理事会のメンバーは、会議がオーバーしてしまい、全員が次の会議を控えているため、競い合います。 取締役会は、議論されたとしても、内容の多くには同意しませんでした。 人々は多かれ少なかれ更新されています。 会社が驚くほどうまくいっていれば、誰もが良い気分で去ります。 後退があった場合、誰もが疑い始めますが、実際に物事を改善する方法については時間が割り当てられていないため、あまり本質的なことを言う人はいません。
これは、すべての取締役会やすべての取締役会の物語ではありませんが、多くの取締役会や取締役会とはかけ離れたものではありません。 何を避けるべきかのガイドとなるはずです。 これは私が「慣性の取締役会」と呼んでいるものです。なぜなら、事前に取締役会から最大限の価値を引き出す方法に時間と労力を費やさなければ、その日に価値を得ることができないからです。
取締役会を本当に効果的にする方法
ビジネスの管理方法に関する一連の KPI を作成する
取締役会とのコミュニケーションに関係なく、経営陣が使用するビジネスの運営方法に関する主要業績評価指標 (KPI) の強力なセットから始める必要があります。 当然のことだとは思いますが、多くの管理チームは成功を測定する方法について規律を守っていないことがわかりました (標準的な財務報告を除き、それが「ズボンの座」になることもあります)。
管理方法の KPI を取得したら、取締役会メンバーがそれらを実行して、何か不足していると思われるかどうかを確認する必要があります。 成功とはどのようなものかについて合意するために、彼らに何らかの作業を行わせます。 多くの場合、取締役会のメンバー自身が「どのような指標を知りたいか」という作業を行いません。 時々、彼らは知らないことさえあります。
優れた取締役は、「経営陣が使用するためにまだ作成していないビジネスを分析する業績指標や資料を作成しないでください」と言うべきです。
優れた取締役会は、厳密に取締役会の目的のためだけに大量の財務分析を行うことで、あなたが気を散らされることを望んでいません。 ビジネスをどのように管理するかについて強力な一連の KPI を開発し、取締役会が見慣れている定期的なパックを開発する場合、四半期ごとの取締役会メトリクス パックを準備するために余分な作業は必要ありません。
最も戦略的な問題は何かを決定する
取締役会の約 6 週間前に、取締役会に出席または準備している経営陣と会い、会社が取り組んでいる最も重要な問題について合意する必要があります。 これには、資金調達、製品開発の選択、販売、マーケティング効果、競争、事業開発、M&A など、あらゆることが含まれます。
しかし、経営陣が取り組んでいる重要な問題は何ですか。 これは、3 ～ 5 個の重要な箇条書きで物語として書くことができます。 これらを特定したら、理事会に関連すると思われる項目について合意できます。 これが次回の取締役会に関連するかどうかの 3 つのテストがあります。
- 取締役会が後で驚かされないように、この項目を取締役会に開示する必要があります。 それは良いニュースかもしれませんし、悪いニュースかもしれません - しかし、それは驚きではありません
- これは急速に拡大している問題であり、私が正しく考えていることを確認するためにボードに情報を提供したいと考えています。
- これは理事会の承認が必要です。 わかりやすい例は年間予算で、これは通常、少なくとも 1 回の年次取締役会の大部分を占めるものです。 また、役員報酬、予算からの大幅な逸脱、負債の引き上げ、RIF (人員削減) なども考えられます。
短い戦略/ディスカッション資料を作成する
あなたにおすすめ:
起業家は、「Jugaad」を通じて持続可能でスケーラブルなスタートアップを作成することはできません: Cit...
メタバースがインドの自動車産業をどのように変革するか
反営利条項はインドのスタートアップ企業にとって何を意味するのか?
Edtech スタートアップがインドの労働力のスキルアップと将来への準備をどのように支援しているか...
今週の新時代のテック株：Zomatoのトラブルは続き、EaseMyTripはスト...
インドの新興企業は資金調達を求めて近道をする
取り組んでいる主要な問題について、お気に入りのプレゼンテーション ソフトウェアで 5 ～ 10 ページのプレゼンテーションを作成します。 これは、取締役会にとっては一種の「入門書」であり、一部の CEO は「事前に読む」と呼んでいます。 これは、話したい問題を組み立てる方法です。 主要な指標や財務数値があれば、事前に読んだほうがよいでしょう。
例: 新しい事業の立ち上げを考えている
- 現在の製品の粗利益率は 30% しかありません
- 価格を上げたり、コストを削減したり、マージンを安定させたりして、より多くのユニットを販売することができます
- 価格を上げると、競合他社がすでに価格を下回っているため、競争が心配になります
- コストを削減できますが、部品表を削減するには 12 か月かかります
- 安定した状態を維持できますが、顧客獲得コストを考慮すると、利益を上げて拡大できないことが懸念されます
- そのため、隣接する製品を発売したいと考えています。 コア製品へのアタッチ率は 30% になると考えています。 隣接する製品の粗利益率は 70% であるため、20% のアタッチ率を得ることができれば、コア製品の価格を安定させ、総利益率を 30% から 38% に増やすことができます。
これはすべてでっち上げですが、1 つの 5 ～ 7 ページのディスカッション デッキがどのようなもので、どのようなトピックがカバーされるかを示す例です。 これは、取締役会に出向いて財務報告をするだけの場合と比べて、余分な作業ですか? もちろん。 しかし、最も重要な意思決定を解決するための、内部的にも優れた規律です。
理事会の議題を作成する
議題と時間配分に特に焦点を当てて、事前に取締役会の議題を作成します。 各エリアに費やす時間を具体的かつ目的を持って計画してください。 ほとんどの取締役会が時間管理についていかに貧弱であり、取締役会がそれほど重要でないトピックにどれだけの時間を割り当て、より重要なトピックを急いで行き詰まっているかに驚かされます。
議題は意図的なものでなければなりません。 その日の目標、自分にとって何が重要で、そのためにどのくらいの時間を割り当てたいかを考えてください。 管理者 (409a の評価、少額のストック オプションの割り当て、取締役会の議事録) から始めて、これで 20 分間無駄遣いをするとしたら、それはあなた自身の責任です。
重要でないことから始めるのは嫌いです。 0.02％の株式付与を考慮して飛行機で移動しますか？ 私の考えでは、最も重要でないことは会議の最後にすべきです。 そうすれば、時間に追われている場合は、最後に管理者を急ぐか (それが本当に単なる管理者である場合)、または取締役会の後に UWC (全会一致の書面による同意) を介して承認するか、15 分間の管理者呼び出しをスケジュールすることができます。これを承認するために理事会セッションの間に。
あなたにとって最も重要なことのために議題を保存してください。
財務デッキを 72 時間前に入手する
ファイナンシャル パックの 90% 以上が取締役会の 1 ～ 2 日前に発表され、65% は 1 日前に発表されたと思います。 取締役会メンバーがそれらを読み、消化し、前回の取締役会と比較し、質問を作成する方法は限られています。
取締役会が財務報告会議になるのも不思議ではありません。 取締役会のメンバーが、取締役会の前日の正午にデッキを手に入れても、前日に他の 3 つのミーティングを持っていないことを期待することはできません。 3 日前 (72 時間) のパターンを確立した場合、誰もそれらを読まないという言い訳はできず、取締役会でそれらについて深く掘り下げない強い根拠があります。
議題を各理事会メンバーに個別に送信する/事前に電話を設定する
議題を事前に送信し、「事前の電話」を求めて、理事会の議題に項目を追加したいかどうか、またはこれらのトピックが正しいと思うかどうかを確認します。 戦略デッキを早期に完成させる時間があれば、送信する価値もあります。
最高の実行委員会は、CEO が実際の取締役会の前に非執行取締役の各メンバーと 30 ～ 45 分の電話をかけて、1 対 1 で財務を説明し、戦略情報と議題について説明することだと思います。
これはいくつかの理由で重要だと思います。
- すべての取締役会メンバーがあなたのパフォーマンスを真に理解していることを確認し、ディスカッション/ディベートの準備が整った日に出席するようにします。
- あなたが下さなければならない重要な決定について、彼らが実際にどう考えているかを知ることができます。 そうすれば、議題に追加する必要があると彼らが考える場合は、追加できます。 彼らが決定に同意しない場合は、その理由を理解できます。 難しい決断に対して彼らのサポートが必要な場合は、彼らの立場を理解することができます
- 会議前の会議は、「投票を数える」議会の鞭のようなものだと考えてください。
- 事前通話は、1 対 1 の信頼関係を築くのにも役立ちます。これにより、全員が一緒にいるときに部屋をよりコントロールできるようになります。
これは「オーバーヘッド」ですか？ ええ、おそらく。 しかし、それは取締役会を管理することの一部であり、会社を効果的に運営することの一部です。 試合前を管理すれば、より良い試合ができます。 取締役会の前に財務上の問題を解消すれば、重要な議論により多くの時間を割くことができ、情報発信に費やす時間を減らすことができます。
最終的な考え
すべての取締役会メンバーが、素晴らしい取締役会の準備方法に関する私の評価に同意しているわけではありません。 一部のメンバーは、オーバーヘッドと見なして事前通話を嫌う可能性があります。 一部のメンバーはおそらく、取締役会の大半を財務情報のレビューに充てたいと考えています。
私は個人的に彼らが正しいとは思いませんが、私がどう思うかは問題ではありません。 重要なのは、自分のボードで最善の作業を行う方法を見つけ出すことです。 何十年にもわたる経験から、早期に事前計画を立てることで、より効果的なイノシシ会議ができることがわかりました。 しかし、それ以上に重要なのは、同意する取締役会を持つことです。
免責事項：私は何年にもわたって何十ものボードに参加してきました。 私は個々の会社について話しているのではありません。 約束します。 これがあなたの会社のように聞こえて、私があなたのことを話しているように聞こえる場合は、それは取締役会の 50% 以上がこのように運営されているからです。
[Mark Suster によるこの投稿は、最初に bothsidesofthetable に掲載されたもので、許可を得て転載しています。]