今日の合併中の従業員の管理
公開: 2018-10-23合併が必要な理由を人々に知らせることで、彼らは決定に関与していると感じます
人々の迅速な統合は、長期的には企業に役立つ
リーダーシップが親しみやすく、親しみやすく、協力的であることを従業員に知らせることで、従業員の士気を高めることができます
KPMG の調査によると、合併の 83% は失敗に終わっています。 ほとんど楽に合併を受け入れる組織もあれば、人員や文化の管理方法が効果的でないなど、よりソフトではあるが重要な側面のために失敗する組織もあります。
それは、2 つのイデオロギーが融合したものと考えてください。おそらく本質的には非常に一致していますが、まったく異なるものです。 2 つの組織間の合併は困難な道のりになる可能性がありますが、うまく処理すれば、素晴らしい道のりにつながる可能性があります。 従業員は、全体的な満足度と経営陣への関与が低いと報告し、合併と買収を投稿することがよく見られます。
これは通常、文化のミスマッチ、共通のビジョンの欠如、不十分なコミュニケーション、不十分なガバナンス、弱いリーダーシップなど、さまざまな要因によるものです。
これらの問題を回避するための答えは私たちの目の前にありますが、私たちはそのような解決策を些細なこととして片付け、お金の問題や公式の訓練に深く入り込むだけです.
もちろん、お金と正式なトレーニングは最も重要ですが、人や文化は優先度の高い階層にあります。
では、合併はどのように処理すればよいのでしょうか?
理由を人々に伝える
人々は、自分が何に駆り立てられているかを知りたがっています。
彼らは理由を理解したいと思っており、それを伝えるということは、彼らが真に決定と動きの一部になることを意味します. これにより、従業員はこの変化を受け入れ、合併の理由を尊重し、感謝することができます。
これにより、人々は合併を前向きに捉え、上級管理職と会社の意思決定者が彼らの味方であり、協力する意思があることを知るようになります。 従業員が疎外感を感じると、経営陣を反対側と見なす傾向があり、これは会社にとって決して健全なことではありません。
これとは別に、従業員を解雇するなどの作業は不快なものになる可能性があることを認識し、準備することが重要ですが、巧妙に、ある程度の共感を持って処理すれば、問題ははるかに少なくなる可能性があります.
人々に何を尋ねる
従業員に何が期待されているのか、その理由を伝えることは、ステップ 1 にすぎません。
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彼らの懸念は何か、それらがどのように解決されると思うかを尋ねること、彼らのアイデアや提案を求めることは、それらが組み込まれるかどうかを維持しながら、実際には従業員の士気を維持し、何が考えられていないかを理解するのに非常に役立ちます.の可能性があります。
また、合併がそれぞれの部門にどのように影響するかについてある程度の洞察を持っている場合もあり、この部門固有の情報を取得すると、全体的なトラブルシューティングに役立ちます。 このような措置は、従業員が決定の不可欠な部分であり、意見が重要であることを従業員に安心させます。
この種の安心感は、上級管理職が最終的に最も重要なリソースである人材から得るサポートという点で、大いに役立ちます。
人を集める
人々の迅速な統合は、長期的には企業に役立つでしょう。 彼らがお互いの働き方や運営方法を知り、意思決定の仕方や指揮系統がどのように機能するかをよく知るようになると、新しさの海で迷子になることはほとんどなくなります。
実行の連鎖を明確にし、組織構造、およびどのような新しい役割または意思決定能力が人々に割り当てられているかについての認識を広めることは、合併プロセスを迅速かつ円滑にするでしょう.
特に重要なのは人事部門です。 これは組織の人中心のユニットであるため、初日から自分たちの責任を認識しておく必要があります。 チームの仲間意識を確立し、固めるチームビルディング活動やチーム遠足を計画することも重要です。
統合されたトレーニング プログラムとグループ ディスカッションも、アイデアの交換に役立ち、組織全体の多様な思考プロセスの理解を促進します。 人々が一丸となって取り組むとき、達成できないことはほとんどありません。
現場で管理する
マネージャーは、初日から最前線で現場をリードする必要があります。 リーダーシップが親しみやすく、親しみやすく、協力的であることを従業員に知らせることで、変化を通じて全員の進歩が改善されます。
効果的なオンボーディング プロセスも、初日から実行に移せば、すべての従業員が最初からくつろげるようになり、混乱や混乱の余地がなくなります。
このフェーズは、マネージャーが従業員に、彼らが彼らを支持し、彼らを大切にしていることを本当に知らせる機会です. リーダーがイニシアチブと変化を主導する場合、従業員は、必要があるという理由だけでなく、モチベーションとインスピレーションを持ってそれに続きます。
合併と買収は、究極的には、古いものを混ぜ合わせることと、新鮮で新しいものを確立することとの間の絶妙なバランスをとることです。 はい、企業は互いの運営方法を理解する必要がありますが、文化と価値の構築も新たに行う必要があります。
老舗2社の合併とはいえ、やはり新たなスタートを切るものであり、リーダーも社員もそれを認めなければなりません。 誰もがこの事実を受け入れれば、変化に適応することは困難な道ではなくなります。