マクレガーの理論 X と理論 Y。従業員のモチベーションを理解するにはどうすればよいですか?

マクレガーの理論 X と理論 Y – 2 つの理論と 2 つのまったく異なるアプローチですが、共通点があるのは、企業におけるマネージャーの重要な役割です。 彼らは、マネージャーがチームの組織化、管理、モチベーションの上げ方に真の影響力を持っていると考えています。 これらの相反する理論は何を意味するのでしょうか?また、それらは従業員のモチベーションの仕組みを理解する上でどのように役立つのでしょうか? 続きを読んで調べてください！

マクレガーの理論 X と理論 Y とは何ですか?

マクレガーの理論 X と理論 Y はダグラス・マクレガーによって開発され、1960 年代に詳細に説明されました。 観察の中で、彼は従業員のモチベーションの管理に関してマネージャーが 2 つのアプローチに従ってグループ化できることに気づきました。

彼は基本的に、理論 Y を使用することでより大きな利点があるという事実に傾いていましたが、一部の従業員には最初はより厳格な管理が必要であり、時間の経過とともにもう少し緩和できるアプローチ X の使用が必要であるとも考えていました。ただし、両方のアプローチの内容をよりよく理解するために、最初にそれらのアプローチを簡単に見てみましょう。

理論X

理論Xは、人々の主な動機はお金であり、従業員は本質的に怠け者で野心的ではないため、厳格な指導が必要であり、創造的である必要がないため、一般的に管理されることを好むというマネージャーの見解を前提としています。 さらに、理論 X では次のように規定されています。

• 奨励する唯一の方法は、魅力的なインセンティブ プログラムを利用することです
• 従業員の主な目的はお金を稼ぐことです
• 従業員は利己的で、組織の利益ではなく、自分のニーズだけを考えています。
• 従業員は変化を好まず、原則として抵抗します
• 効果的な管理には綿密な監督と効率的な制御システムが必要です
• 高次の欲求は関係ない

理論Xを適用するマネージャーのイメージ

理論 X に従うマネージャーは、従業員のモチベーションを高める唯一の方法は従業員をしっかりとコントロールすることであると信じています。彼らは失敗を従業員のせいにすることが多く、トレーニングや不足している知識の補充などを通じて変化する方法を探しません。

彼らは強硬な管理スタイルを示しており、管理者の仕事はタスクを整理することであり、懲罰の脅しが従業員を刺激する唯一の方法であると信じています。

理論Y

理論 Y の大前提は、従業員は仕事を楽しんでおり、本質的に野心的であり、自己啓発を追求する必要があるということです。 より高い生産性を可能にするより大きな自由と同じように、より高次のニーズが彼らにとって重要です。 さらに、理論 Y では次のことを前提としています。

• 責任の委任と増加は成長の機会です
• 従業員は自制心と自律性を備えています
• 従業員は創造的であり、より多くのことを達成したいと考えています
• 厳格なルールは従業員の成長を妨げ、創造性を殺す
• 従業員には責任があり、継続的な監督は必要ありません

理論Yを適用するマネージャーのイメージ

理論 Y の信念を持つマネージャーは、従業員に対してもう少し熱心なアプローチをとっており、従業員は成長を望んでおり、彼らの主な動機はお金や私利ではないと信じています。 彼らは組織の利益を念頭に置いており、仕事がうまくいったことへの満足感と新しいスキルを学ぶ機会が大きなモチベーションとなっています。

マクレガーの理論 X と理論 Y の前提に欠陥があるのはなぜですか?また、それらを厳格に適用しても組織に利益が得られないのはなぜですか?

一方では、従業員に対する統制と悲観的な見方があり、他方では、人々に対する多大な信頼と信頼があります。 仮定が極端すぎる 2 つの相反するアプローチ。 しかし、両方の理論を文字通りに適用することがほとんど意味がないのはなぜでしょうか?

まず、集団を一般化して同じように扱うことは決してうまくいきません。 どのような組織にも、仕事をするのにあまり励ましを必要としない非常に野心的な従業員がおり、厳格な指示と強力な管理が彼らを傷つける一方、それなしで機能することを想像できず、厳格なルールの下でより良く機能すると感じている従業員の両方が存在します。

理想的な解決策は、2 つの理論を組み合わせて、従業員の観察に従って適用することだと思われます。 しかし、マクレガーは理論 X の基礎にはその中心となる概念に欠陥があると信じていました。 なぜ？ 彼は、報酬や金銭的利益、つまり低次の欲求を満たすことは継続的な欲求ではないため、良い動機にはならないと信じていました。

それが満足されると社員のモチベーションは失われます。 それを維持する唯一の方法は、昇給や毎月のボーナスという魅力的な制度を導入することであり、一時的なモチベーションを継続的なモチベーションに変える方法と考えられます。

理論 X の他のどのような基本的な仮定が制限につながる可能性がありますか? 多くの従業員にとって職場の雰囲気は重要であり、厳格な管理スタイルは人間関係の混乱、誤解、緊張を引き起こす可能性があります。 これは、従業員の不安につながり、創造性を無効にする可能性があります。

自信が損なわれ、恐怖が支配的な感情になると、公的処罰を恐れて最低限の行動しかとらないでしょう。 マネージャーや監督者は大きな権限を持ち、最終的な決定を下す責任があることが前提となっています。 ただし、この管理方法が常に最善であるとは限りません。 多くの場合、従業員は言いたいことがたくさんあり、その洞察は正確であり、組織全体の利益につながります。

マクレガー氏は理論 Y の従業員へのアプローチを高く評価し、職場での敬意と良い雰囲気が多くの利益をもたらすと信じていましたが (それ以外の点ではまったく正しいです)、その前提のすべてがあらゆる状況で機能するわけではありません。 すでに述べたこと、つまり集団全体が同じ動機を持ち、特定の管理スタイルに対して同じように反応するという認識に加えて、その制限がまだいくつかあります。

まず、この原則を厳格に適用すると、従業員が権力を乱用し、怠惰になり、組織の利益よりも自分の利益を優先する可能性があります。 さらに、一部の従業員はコントロールを必要とし、誰かが境界線や基準を設定することでより効果的に働くことさえあります。 彼らは、トップダウンの指導を受け、自分の仕事が特定の時間に管理されると、より安心感を感じます。

さらに、この方法を採用すると、マネージャーは従業員の育成のためにさらに委任するのではなく、特定のタスクを引き受けるようになる可能性があります。 彼らはそれが便利であり、彼らの責任から解放されるので、彼らの利益のためにそうするのです。

これは、マクレガーの理論 X と理論 Y には意味がないということですか?

マクレガーの理論 X と理論 Y を白黒で見てもほとんど意味がありませんが、その前提がすべて間違っているというわけではありません。 マクレガーの理論 X と理論 Y はガイドライン、基本として理解し、自分のニーズに合わせて適用する必要があります。 一般に、理論 X の一部の前提条件は、能力開発やキャリアを始めたばかりの経験の浅い従業員にとっては効果的であり、彼らにとって最良の学習方法は、少し割り引いて考えることです。 このソリューションは、厳格なルールによって正しく機能し、目標を達成できる従業員にとって理想的です。

対照的に、理論 Y、またはその前提の少なくとも一部は、自分の価値を理解し、翼を広げるために多くの自由を必要とする経験豊富な専門家にとってはうまく機能します。 彼らを制限したり、厳格な枠組みに入れたりすると、彼らのやる気を失い、押しつぶされてしまう可能性があります。

これらの仮定から学べる教訓があります。 それでも、優れたチーム管理の基礎は、従業員はそれぞれ異なり、単一の方法が常に集団にとって効果的であるとは限らないという認識です。

従業員のモチベーションをどう理解するか、そしてそれを最大限に活かすにはどのような方法を適用すべきでしょうか?

マネージャーやスーパーバイザーの仕事は、責任を委任するだけでなく、従業員の行動を注意深く観察して分析し、従業員のニーズに応じて適切な管理スタイルを導入できるようにすることです。 場合によっては、より柔軟性を高め、特定の理論の厳格な枠組みから抜け出すことが必要になる場合があります。

従業員のモチベーションを理解するための基礎は、チームが直面している問題を定義し、改善する必要がある要素を見つけようとすることです。 おそらく、非効率性やモチベーションの低下はインセンティブの欠如によるものですが、組織内の内部対立や知識不足を示している可能性もあります。 このような分析は、チームのニーズと要望を定義するのに役立つだけでなく、特定の作業スタイルを選択するのにも役立ちます。 マクレガーの理論 X と理論 Y の両方からいくつかの要素を引き出すことが必要な場合があり、場合によっては他のルールを導入することさえあります。

それにもかかわらず、変更を導入したからといってプロセスが終了するわけではありません。 最初の試みが必ずしもうまくいき、期待どおりの結果が得られるとは限りません。そのため、変更を制御し監視することが非常に重要です。

チームの作業がより効率的になり、従業員がより意欲的に仕事に取り組むようになった場合、それは、導入した変更が望ましい効果をもたらしていることを意味します。 そうでない場合は、プロセスを最初からやり直す必要があり、おそらく最初のステップ、つまり問題の定義にもっと注意を払う必要があります。

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著者: ニコール・マンキン

前向きな雰囲気を築き、従業員にとって価値のある環境を作り出す優れた能力を持つ人事マネージャー。 彼女は、才能のある人々の可能性を見出し、彼らを成長に動員することが大好きです。

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