アジャイルの次は？ プロジェクト管理の方法 | #49 プロジェクト管理を始める

公開: 2023-03-29

2001 年 2 月に「The Agile Manifesto」が発行され、2010 年に「Guide to Scrum」の最初のバージョンが発行されたにもかかわらず、アジャイル プロジェクト管理手法は多くの組織でまだ目新しいものです。 それ以来、多くの新しいアプローチが登場しました。 改善を続けるアジャイル手法ほど人気のあるものはありませんが、ある程度の人気と認知を得たいくつかの興味深い手法を見てみましょう。

プロジェクト管理の方法 – 目次:

  1. 序章
  2. マネジメント 3.0
  3. 自己管理
  4. 企業の反逆者
  5. Spotify モデル
  6. まとめ

序章

特にハイブリッド環境やリモート環境の場合、プロジェクト マネージャーがプロジェクトの設計、実装、監督を行うには、十分な集中力と柔軟性が必要です。 アップグレードを伴う新しいソフトウェアの絶え間ない出現と、ダイナミックなビジネス状況は 1 つのことです。 もう 1 つは、プロジェクトの実施においてチームを管理することです。 それは、解決策や協力の原則を確立するプロセスだけでなく、組織文化を促進し、目的意識と使命感を育むことにおいても、チームの関与に対する期待が年々高まっているためです。 これらの期待に応えようとしている新しい管理方法にはどのようなものがありますか? 今日、私たちは答えようとします

マネジメント 3.0

リストの最初の方法は Management 3.0 です。 これは、オランダのトレーナー、コンサルタント、作家の Jurgen Appelo によって開発されたプロジェクト管理の方法であり、著書「Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders」で定義されています。

マネジメント 3.0 の手法は、アジャイル手法やスクラムと同様に、より優れた管理を通じてチームをより効果的にすることに重点を置いています。 ただし、組織の枠組みを提供する代わりに、価値観に基づく職場文化、つまり、チームが仕事において主に発言権を持つ文化を育成することに重点を置いています。

Management 3.0 の主要な領域は、次の値と推奨事項をカバーしています。

  • チーム- 自律的で、やる気があり、柔軟でなければなりません。
  • システム- 従業員が組織のあらゆるレベルで、特に共通の目標の設定、責任の分割、オープンで透明なコミュニケーションに関して決定を下せるようにする必要があります。
  • プロセス- 新たな変化に迅速かつ柔軟に対応するために、リーンとアジャイルの成果を活用する必要があります。

マネジメント 3.0 の中核となる原則は、継続的なチーム開発に適切な条件を提供することです。これは、従業員の満足度とモチベーションに影響を与え、能力の開発を伴います。 その結果、チームはプロジェクトの目標をスムーズに実行できます。

この管理アプローチには、プロジェクトマネージャーだけでなく、チームの協力を改善し、自己管理を強化したい従業員も含まれます。 ソフトウェア プロジェクトを実装するチームに特に適していますが、さまざまな専門分野の専門家で構成される学際的なチームでもうまく機能します。

Management 3.0 方式の利点は次のとおりです。

  • 従業員エンゲージメントの向上、
  • モチベーションを向上させる o 自分で解決策を探す
  • ob の満足度を高めるだけでなく、
  • チームの効率を高めます。

それでも、3.0 の批評家は、特定のツールの欠如と過度の一般化を指摘しています。

自己管理

自己管理とは、ベルギーの作家である Fredric Laloux によって開発された概念であり、2014 年に出版された彼の著書「Reinventing Organizations: A Guide to Making Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness」で説明されています。

それぞれ 100 人以上の従業員を抱える 50 以上の組織を調査した後、Laloux は、ヒエラルキー、統制、および官僚主義に基づく伝統的な管理構造と慣行は存在しなくなったと主張しました。 したがって、新しいパラダイムが必要です。

この本は、組織管理の発展における5つの主要な段階を特定しています。

  • 赤の組織– 当面の目標に焦点を当てていますが、複雑なタスクを実行するのには適していません。 彼の力が疑わしい瞬間、他の誰かがすぐに彼を打倒しようとするでしょう」（「（赤い組織の）首長は圧倒的な力を発揮し、その地位にとどまるために他の人を彼の意志に屈服させなければなりません.彼の力が疑わしい瞬間. 、他の誰かが彼を倒そうとするだろう」、p. 18)
  • 琥珀色の組織– 厳格なヒエラルキーに基づく軍のようでありながら、「中長期の計画を立て、安定した拡張可能な組織構造を作成する」能力を十分に備えています。 21)、
  • オレンジ色の組織– より小規模な共同チームに分割された機械であり、「変更はそれに応じて計画およびマッピングされ、計画どおりに慎重に実装される必要があります。 機械の一部の機能が期待どおりに機能しない場合は、オイルやグリースを歯車に注入するなどの「ソフトな」介入が必要になる場合があります。 29）、
  • グリーンな組織– 最も近代的でよく管理された組織に似ています (「従業員の並外れたモチベーションを達成するために、文化とエンパワーメントに重点を置いている」、p. 36)。
  • ターコイズ オーガニゼーション– Laloux が信じているモデルは、現在一部の企業で出現しています。 ターコイズ色の組織は、分散型の意思決定、自己啓発に重点を置き、強い目的意識を持って、機械というよりも生物のように運営されています。 これらの機関は、階層に頼るのではなく、権限と責任を組織のすべてのレベルに分配し、より平等で包括的な職場文化を生み出します。

この新しい組織化方法の原則と実践を説明するために、Laloux は、オランダの医療提供者である Buurtzorg やフランスの自動車部品メーカーである FAVI など、Teal 組織の実例をいくつか挙げています。 彼はまた、ターコイズ組織モデルでプロジェクトを管理したいリーダーに実践的なアドバイスを提供します.

methods in project management

企業の反逆者

企業の反逆者は、官僚主義とヒエラルキーを支持する古典的な管理モデルに対する不満の波から生じた運動です。 モデルの代表者は、彼らが代表する組織の発展のために働いていますが、彼らの運営方法とアプローチは通常、標準から逸脱しています。彼らは、確立された慣行に挑戦し、革新的なプロジェクトや技術的挑戦に従事する特別なグループを形成することを恐れません.

この運動の創始者は、企業で出会った Joost Minnaar と Pim de Morree です。 彼らは、従来の管理モデルが会社の成長と従業員の創造性を妨げていることに気づき、それについて書くよりも話すことにしました。 2016 年に、彼らはブログ「Corporate Rebels」を設立しました。このブログは、別の管理方法を示し、従来のモデルに変更を加えるために立ち上げました。

彼らの考えと仮定は、本「Corporate Rebels. Make Work More Fun」 (「Corporate Rebels. Make Work More Fun」) を 2020 年から。

  • 柔軟性、
  • 自由と
  • 平等。

彼らの見解では、経営陣の主な目標は、従業員が上司による絶え間ない監督と管理なしに、自分の条件でタスクを実行できる環境を確立することです。 このようなモデルでは、すべての従業員が会社の意思決定に発言権を持ち、ヒエラルキーは横の関係と協力のネットワークに置き換えられます。

企業の反逆者の方法は、アジャイルを含む他の管理方法からインスピレーションを得ています。 とりわけ、彼らは定期的なふりかえりを開催することを推奨しています。この回顧展では、従業員が会社の仕事や機能についての考えやコメントを共有する機会があります。 また、自由な開発を組織の文化に導入すること、つまり、実験や間違いを許容し、永続的なものはなく、常に開発と変更を行う必要があるという姿勢を採用することも強調しています。

企業の反逆者の方法は、主に会社の運営方法を変えたい人、つまり、柔軟で変化を受け入れる方法でビジネスを発展させたい起業家に向けられています。 また、対等なパートナーとして扱われる環境を共創したい従業員のためのものでもあります。

企業の反抗的な方法が直面する最大の課題の 1 つは、ヒエラルキーなしで管理することの実際的な難しさです。 これには、すべての従業員の高いレベルのコミットメント、積極的に参加し、より多くの責任を引き受ける意欲が必要です。 さらに、このようなワークモデルには従業員への多大な信頼が必要ですが、これを達成するのは難しい場合があります。

Spotify モデル

Spotify モデルはアジャイルをスケーリングする方法であり、その原則は 2012 年に Henrik Kniberg と Anders Ivarsson によって「Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds」として公開されました。既製のフレームワークではなく、当時の Spotify の運用方法を説明したものです。 そして、それが見事に成功したため、他の多くの企業がこのモデルを国内で実装しようとしました。

これは、会社を次の 4 つの非階層的な方法に分割することに基づいています。

  • 分隊、
  • 部族、
  • セクション（章）、および
  • ギルド（ギルド）。

スロットは、Spotify のモデルにおける基本的な製品開発単位です。 6名から12名で構成されています。 各スロットには特定のタスクが割り当てられており、ミニスタートアップのように作業方法を選択できます。 特定の運用目的がありますが、かんばん、スクラム、リーンなど、任意の管理方法を選択できます。 このユニットは製品開発に従事しており、その作業方法や責任分担は外部から制御または強制されていません。

いくつかの部族は、部族からの特定のプロジェクトまたは製品機能で協力します。 各部族は、部族長を含む 100 人で構成できます。 リーダーは、製品開発プロセスの障害を取り除き、個々の部族に解決策を提案する責任があります。 ただし、部族は彼の推奨事項に従う必要がないため、リーダーによって提供されるオプションは提案と見なされます。

1 つのセクションには、バックエンド開発者や UX デザイナーなど、同じ分野で働く専門家が含まれます。 彼らは協力して出会い、経験を交換し、同様の問題を解消します。 知識を共有することで、クロスフェロー間のコミュニケーションが改善され、イノベーションを促進する環境が生まれます。

セクションとは異なり、ギルドは専門分野ではなく、同じような興味を持つ人々で構成されるグループです。 たとえば、その分野での経験がなくても、誰でも参加して、ソリューションのテスト フェーズがどのようなものかを確認できます。

Spotify モデルが普及していない主な理由は 2 つあります。それは、監視が不足していることと、利害関係者をプロジェクトに参加させる方法が不足していることです。 その結果、通常、質の高いプロジェクトを予定どおりに提供できません。

まとめ

Management 3.0 は、価値観に基づく職場文化の構築、従業員のエンゲージメントの向上、および従業員の能力開発に基づいています。 自己管理とは従業員に責任を委任することであり、企業の反逆者は型にはまらない考え方を助長します。 一方、Spotify のモデルは、さまざまな方法で接続された小規模な自己管理チームで構成される組織構造を作成することです。

プロジェクトと組織を管理するこれらすべての方法は、アジャイルのレガシーの恩恵を受け、多くの質問を投げかけ、日常業務組織の考え方に新しい価値をもたらします。 しかし、それらのどれが将来的に機能するか、またはより洗練されたソリューションの基礎になるでしょうか? 時間が教えてくれます。

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What's after Agile? Methods in project management | #49 Getting started with project management caroline becker avatar 1background

作者: キャロライン・ベッカー

プロジェクト マネージャーとして、Caroline は、最適なワークフローを設計し、プロセスを最適化するための新しい方法を見つける専門家です。 彼女の組織力と時間的プレッシャーの下で働く能力により、彼女は複雑なプロジェクトを実現するのに最適な人物となっています。

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プロジェクト管理の開始:

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