結果指向の目標のための OKR 製品管理ガイド

コンテンツ：

• OKR とは何ですか?
• OKR フレームワークを作成したのは誰で、なぜですか?
• OKR にはどのような制限がありますか?
• リーダーにとっての OKR のメリット
• 製品管理機能の OKR の価値
• 堅牢な製品 OKR の確立
• 製品の OKR 進捗状況の確認
• OKR と製品戦略の相互作用
• 商品発見における OKR の役割
• OKR とスクラムの相乗効果
• 製品の意思決定に OKR を使用する
• 避けるべき OKR トラップ

成功したエグゼクティブ リーダーの特徴の 1 つは、ビジネスの特定のビジョンに向けて大きな進歩を遂げる能力です。 リーダーは無数のスキルと才能をテーブルにもたらす必要がありますが、目的と主要な結果 (OKR) と呼ばれる特定のメンタル モデルを使用すると、時間と労力を節約してこの進歩を達成することができます。

このガイドは、野心的なビジネス目標を設定して達成しようとする経営幹部や製品リーダー向けの OKR 向けに作成されています。 自分自身と自分が管理する機能に OKR を実装することで、ビジネスにとって重要なことを特定し、チームが達成すべき目標を設定し、目標に対する進捗状況を追跡し、問題の根本原因を診断することができます。予想外の結果。

OKR とは何ですか?

目的と主要な結果のフレームワーク( OKRフレームワーク) は、ビジネスの優先順位を特定し、測定可能な結果指向の目標を設定し、組織のあらゆるレベルで行動を促して顧客に価値を創造するための、柔軟で行動指向の構造です。

多くの組織は、OKR に関する独自のプロセスを作成しています。 このガイドは、特定の企業から特定のフレーバーを「インポート」して、特定の組織にとって良いことよりも害を及ぼす可能性があるのではなく、ニーズとコンテキストに最も適したプロセスを形成および形成するのに役立つように作成しました.

まず、すべての OKR 実装には、目的と主要な結果という 2 つのコンポーネントが含まれています。

• 目標は、具体的な最終状態ではなく、ビジネスが目指す方向性を表す質的な願望です。
• 主要な結果は、チームが目標に向かって達成した進歩を表す定量的な目標です

すべてのチームは、四半期の目標を 1 つ持つ必要があります。 次に、チームは、この目的をサポートする複数の主要な結果を決定する必要があります。

例として、調理鍋を販売する会社を想像してみてください。 彼らのチームの 1 つの目標は、「家庭料理用の調理鍋の信頼できるプロバイダーになる」ことかもしれません。

このチームは、この目的をサポートするために、次の 3 つの主要な結果を選択する可能性があります。

• 返金率を 0.5% から 0.2% に引き下げる
• リピート購入率を5%から15%にアップ
• 最優先のブランド認知度を 10% から 25% に向上

定性的な目標と定量的な主要な結果の特定の組み合わせは、チームのすべてのメンバー間で直接的かつ相乗的な行動を促進するため、強力です。

目標だけがあり、主要な結果がないチームを想像してみてください。 このチームは、それらの目標に向けた進捗状況について十分な洞察を持っておらず、有意義な進捗を達成するためにどの行動や行動を変えるべきかを知りません。

さらに、チームメイトは、自分にとって意味のある方法で目的を追求することを個別に選択する可能性がありますが、うまく連携できなくなります。

たとえば、ある人は調理鍋を販売する企業アカウントをターゲットにしようとするかもしれませんし、別の人は中小企業をターゲットにしようとするかもしれません。 または、ある人はブランド力と名声を示すために価格を上げようとするかもしれませんが、別の人は手頃な価格と入手しやすさを促進するために価格を下げようとするかもしれません.

これらの例を使用すると、チーム レベルで主要な結果を共有することが、チームメイトを同じページに留めておくのにどのように役立つかを簡単に確認できます。

一方で、主要な結果のみを持ち、目標を持たない別のチームを想像してみてください。 このチームは、適切なトレードオフを行うためのビジネス コンテキストを欠いており、長期的なビジネスの成功を犠牲にして、短期的に測定基準を偏狭に最適化する可能性があります。

また、どの状況でどのメトリクスを優先すべきかを示す包括的な目的がなければ、一度に多くのメトリクスを処理しようとするため、情報過多に悩まされる可能性があります。

したがって、定性的な願望と定量的な目標を組み合わせることで、ビジネスを前進させる行動をとるようにチームを調整し、やる気を起こさせます。

OKR を実装するためのベスト プラクティスについて詳しく説明する前に、まず、OKR が考案された理由と、このフレームワークが有名企業に与えた影響について説明しましょう。

OKR フレームワークを作成したのは誰で、なぜですか?

Intel の CEO である Andy Grove は、1970 年代に OKR フレームワークを確立し、すべての機能のすべてのレベルの従業員がビジネス価値を特定して獲得できるようにしました。

企業向けの新しい「運用マニュアル」を作成する動機となったのは、フェアチャイルド セミコンダクターで働いていたときに、トップダウンの経営管理と最前線の無力化の問題を直接見たからです。

Grove は、OKR をパフォーマンス管理システムではなく、学習のエンジンとして考えました。 OKR の目的は、目標を達成した人に報酬を与えることでも、目標を達成できなかった人を罰することでもありません。 代わりに、マネージャーと直属の部下の両方が、目標を上回ったか、達成したか、または達成できなかったかに関係なく、OKR の進捗状況に基づいて学んだことを振り返る必要がありました。

グローブは、ピーター・ドラッカーが 1954 年の著書「The Practice of Management」で共有した「目的別管理」(MBO) システムの上に OKR フレームワークを構築しました。ドラッカーはマネージャーに、直属の部下が達成するための明確な目標を設定するようアドバイスしました。

しかし、Grove は、あまりにも多くの意思決定を管理者や監督者の手中に集中させるような厳格な構造に伴う主な欠点を回避しようとしました。 Grove は 1983 年の著書 High Output Management で次のように批判しています。ささいな振る舞いをしている。」

そのため、目標は通常、リーダーやマネージャーによって設定され、主要な結果は通常、チームや個人によって設定されます。 このように、上司と部下が協力して、最前線での成功を通じて高度なビジネスの進歩を推進します。

その後、1999 年に John Doerr がこのフレームワークを Google に持ち込んだことで、OKR フレームワークはさらに普及しました。 当時、Google の従業員は 50 人に満たず、創設者のラリー ペイジとセルゲイ ブリンは、ちょうど 1 年前に博士課程の学生でした。

Doerr 氏は次のように述べています。 Larry と Sergey は、その価値をすぐに理解しました。 彼らは、会社の優先事項を四半期ごとに設定することを好みました。」

これらの優先事項に力を注ぐことで、Google は、以前は Yahoo や Lycos などのポータル サイトに依存して Web をナビゲートしていたインターネット ユーザーにすぐに人気を博しました。 Google が OKR を実装してからわずか 5 年後の 2004 年に、Google は IPO を行いました。

OKR にはどのような制限がありますか?

OKR が、Grove のリーダーシップの下で Intel の年間収益を 19 億ドルから 260 億ドルに成長させ、OKR が Google をインターネットで支配的な検索エンジンにするのにどのように貢献したかがわかります。

ただし、OKR は特効薬ではありません。誤って OKR を誤用しないようにする必要があります。 具体的には、OKR はビジネス ビジョンやビジネス戦略に取って代わるべきではありません。

ビジョンは、何年も何十年にもわたるビジネスの全体的な方向性を定義します。 OKR は四半期ごとに設定されるため、日々の実行に根ざしています。 指針となるビジョンがなければ、リーダーは意味のある長期的な進歩をもたらす OKR を作成できません。これは、「意味のある進歩」の定義そのものがビジョンによって設定されるためです。

そして、OKR はビジネス戦略に取って代わることはできません。 むしろ、OKR は戦略に命を吹き込むのに役立ちます。 真の戦略には、トレードオフを促進するための診断と一連のガードレールが必要ですが、OKR は、定義済みのガードレール内に適合する結果を達成するために実行することに重点を置いています。

「説得力のあるビジョンを設定する方法」や「勝利戦略を作成する方法」については、このガイドの範囲外であるため、これ以上掘り下げることはしません。 特にビジョンや戦略について詳しく知りたい場合は、Product Teacher でビジョンと戦略の両方に関する企業向けワークショップを開催しています。

これまでのところ、OKR がどこから来たのかを学び、ORK とは何かについて適切に機能する定義を手に入れました。 しかし、リーダーとして、代替アプローチではなく OKR を使用する必要があるのはなぜでしょうか?

リーダーにとっての OKR の利点

OKR フレームワークを使用すると、リーダーは次の 5 つの主要なメリットを得ることができます。

1.進捗状況を測定する能力

まず、OKR は、ビジネスの目標を簡単に測定できる目標に結晶化することを奨励します。

言い換えれば、OKR は、ビジネスにとって正確に何を気にかけているのか、なぜ気にかけているのか、どの結果が重要なのかを言語化させる強制機能です。 説明責任と透明性を確保し、後で良い結果を「良いものを選ぶ」ことを避けます。

あなたの組織にとって重要な結果の 1 つが「今四半期の新規顧客獲得率を 10% 増加させる」であるとします。 チームが「現在の顧客の契約額を増やす」ことができても、「新規顧客の獲得率を向上させる」ことができない場合、リーダーとして、この結果が達成しようとしていたものではないことがすぐにわかります。

おそらく、リーダーとして、「新規顧客を獲得する」ことがバイラル成長を促進するために重要であると認識していたでしょう。新たに顧客を獲得するたびに、次の新規顧客を獲得する可能性が高くなります。

しかし、チームに「収益の増加」のみを課した場合、チームは「契約額の増加」が収益を増加させる良い方法であると信じていたでしょう。あなたの望む戦略が新規顧客の獲得に集中していることを理解していなかったでしょう。

A/B テストを実行する場合は、チェリー ピッキングを回避することが特に重要です。 どんな実験でも、数十の可能な指標にわたって簡単に変化をもたらす可能性があり、誰かが簡単に「肯定的な結果のみ」を選択して、その結果が実際に顧客に真の価値を生み出すことができなかったときに、テストの見栄えを良くすることができました.

したがって、事前に成功指標を設定することで、OKR は説明責任と透明性を促進します。

2. ビジネス目標に向けた取り組みの調整

第 2 に、チームが移行しようとしている指標を明確にすると、それらの指標に合わせて取り組みを調整できます。 チームの指標がビジネス目標につながると、チームが分散型の意思決定を高速で行うことができるようになり、ビジネスの成功を支援できます。

特定のチームが進捗状況を測定するために使用するメトリクスを把握するとすぐに、実行するイニシアチブ、実行する必要がある人、それらのイニシアチブのポイント、実装するプロセスの種類をチームに決定させることができます。 私たちのチームが、選択した指標がビジネス目標に対する進歩を証明していることを私たちに納得させたら、リーダーとして、実行の役割ではなく助言の役割に踏み込むことができます。

エグゼクティブ リーダーとして、私たちはすべてのチームが「緊密に連携しているが疎結合」であることを目指す必要があります。 言い換えれば、チームは同じビジネスの方向性を目指す必要がありますが、経営陣の介入や経営陣の承認に対してボトルネックになってはなりません。

リーダーがすべての詳細を細かく管理する必要があると感じると、効果が大幅に低下し、戦略性が低下します。 一方、チームが権限を与えられ、緊密に連携している場合、リーダーは自分の時間と労力をよりスケーラブルに使用することに集中できます。

3. 学習に基づいて変更する柔軟性

第 3 に、OKR は、お客様や事業を展開している市場から学んだことに基づいて変更できますし、変更する必要があります。

一部の四半期では、チームは、特定の目的にとって本当に重要な主要な結果は 3 つだけであると判断する場合があります。 他の四半期では、チームは 5 つの個別の主要な結果を追跡する必要があると判断する場合があります。

また、各ビジネス ラインは独自のペースでさまざまな成熟段階 (立ち上げ、成長、衰退など) を進むため、ビジネス目標を定期的に再評価する必要があります。

OKR フレームワークを通じて、当社の目標とチームの目標を変更して、お客様と投資家にとって最も関連性が高く、価値の高い取り組みに集中することができます。

4. さまざまなレベルでテレスコープする機能

第 4 に、OKR はさまざまなレベルでテレスコープできます。 つまり、最前線の OKR を中間管理職の OKR に積み上げ、さらに上級管理職の OKR に積み上げることができます。

Doerr 自身が Intel で働いていた時期について次のように述べています。 すぐに自分の仕事を会社の目標に直接結びつけることができました。」

OKR の価値は、CEO であろうと最前線の従業員であろうと、あらゆるレベルで実装できることです。 エグゼクティブ レベルの「主要な結果」は、次のレベルの「目標」に流れます。 そして、最前線のチームの成果は、経営陣の結果に反映されます。

CEO が OKR を使用して取り組みを集中させると、明確で視覚化された会社レベルの目標を使用して、次の四半期に会社が向かうべき場所が明確に定義されます。

そこから、さまざまな部門の責任者が、各ターゲットをそれぞれの機能の目的に変換できます。 そして、各機能グループはこれらの目標を達成し、チームのために重要な結果を作成し、チームは独自の目標と個人のために重要な結果を作成します。

この伸縮自在な調整をすべてのレベルで推進することにより、エグゼクティブ リーダーは明確さを提供し、職務や年功序列全体でモチベーションを高めることができます。

5. 一貫性と標準化

最後に、OKR は、チームを導くための共通言語を提供してくれます。 一貫性と標準化があれば、最終的には組織としてより速く、より遠くへ進むことができます。

チーム間の調整は、会社の成功と失敗を増幅させる最大の要因の 1 つです。 チームが同じ言語を話せるようにすることで、より良いコラボレーション、交渉、問題解決を促進します。

2 つのチームが OKR フレームワークで相反する目標を持っている場合、それぞれの目標とメトリクスを協力して修正することができます。これにより、進捗が互いに衝突するのではなく、互いに相乗効果をもたらすことができます。

例として、カスタマー サクセス チームが現在のアカウントからの減少を減らすことを目指しているのに対し、営業チームはさまざまな新しいロゴに手を差し伸べることを目指しているとします。

OKR がなければ、これら 2 つのチームが衝突する可能性があります。 販売チームが、最初の購入を行った後に解約する多くの新しいロゴを持ち込んだ場合、カスタマー サクセス チームは苦境に立たされます。 また、カスタマー サクセス チームが販売チームに、購入を許可する前にロゴを認定するように強制すると、販売チームが苦しむことになります。

しかし、OKR があれば、この架空のカスタマー サクセス チームは、架空の販売担当者と協力して、それぞれの主要な結果を改善することができます。 顧客の成功は、「適格なアカウントの減少」に対する進歩を測定でき、販売は、「新しい適格な顧客との会話」に対する進歩を測定できます。

こうすることで、どちらのチームも、価値を見出せないような質の低いアカウントに時間を費やさず、会社全体として、そのサービスから最も利益を得られる顧客に集中することができます。

製品管理機能の OKR の価値

すべての製品は、顧客のために大きな価値を生み出すことを目指しているため、ビジネス自体が価値を獲得できるようになっています。 しかし、挑戦的なことに、製品は多くの方向でビジネス価値を達成できます。

たとえば、製品は新規ユーザーの獲得に重点を置くべきでしょうか? それとも、既存のユーザーからのエンゲージメントを促進することに焦点を当てる必要がありますか? おそらく代わりに、現在のユーザーベースの収益化に注力すべきではないでしょうか? それとも、代わりに現在の収益源から収益性を高めるべきでしょうか?

これらの目標のうち、この四半期に取り組まなければならないものを事前に選択する必要があります。 結局のところ、通常、これらの目標の 1 つに焦点を当てると、別の可能性のある目標が犠牲になります。

• より多くのユーザーを獲得するには、顧客獲得に資金を提供するために利益を犠牲にする必要があるかもしれません
• 目先の利益を上げるには、ユーザー エンゲージメントの低下を引き起こすペイウォールが必要になる場合があります

したがって、OKR を使用して製品の方向性を導くことで、製品がビジネスに与える影響を大幅に加速させることができます。

PM チームの OKR はどのように決定すればよいですか? この Miro の OKR テンプレートを出発点として使用できます。 Miro が提供したテンプレートには、コンテンツ機能とパートナーシップ & イベント機能の例が事前に入力されています。

それでは、このテンプレートに製品管理の例を入力してみましょう。 製品責任者が「お客様にとって信頼できるテクノロジー パートナーになる」という目標を設定したとします。その結果、次の 3 つの重要な結果が得られます。

• 1 ユーザーあたり、1 か月あたりに完了したワークフローの平均数を増やす
• 月間アクティブユーザー数を増やす
• 製品が持つ統合の数を増やす

各主要な結果は、製品担当ディレクターによって導かれます。製品担当ディレクターは、特定の主要な結果を目標に変換して、それぞれの製品マネージャーを導きます。

「完了したワークフロー」を担当する製品ディレクターについて考えてみましょう。 チームにとって次の重要な結果が得られる可能性があります。

• 多数の A/B テストを完了する
• 多数のユーザビリティ テストを完了する
• ワークフローの完了時間を数パーセント短縮する

その後、各プロダクト マネージャーは独自の目標を持ち、設計、エンジニアリング、およびその他の機能上のカウンターパートにわたって、プロダクト ポッドの主要な結果を作成します。

この特定の製品チームがどのように見えるかを示す図を次に示します。

OKR 学習エンジンは、次の 3 つの理由から PM チームに特に役立ちます。

1. 機能の提供ではなく、実験と学習を奨励する
2. 豊富な顧客コンテキストを使用して、ボトムアップの発見のためのスペースを作成します
3. 成功へのガードレールを提供

まず、プロダクト マネージャーは実験する能力を持っている必要があります。 プロジェクト管理はマイナス面を最小限に抑えることに焦点を当てているのに対し、製品管理はすべて、プラス面を最大化し、慎重なリスクを取ることを念頭に置いてください。 この 2 つの分野は関連していますが、別個のものです。

プロダクト マネージャーを、既知の期限までに既知の機能を提供することのみを目標とするプロジェクト管理モードに強制すると、製品開発はプロジェクトの提供に移行します。 製品マネージャーに顧客から学び、十分な範囲の実験を開始する余地を与えないと、製品が停滞し、顧客の痛みについて時間をかけて学ぶ競合他社に遅れをとることになります。

ちなみに、従来のプロジェクト管理から最新の製品管理への移行は、OKR に関するこのガイドの範囲外です。 この種の変革を開始したい場合は、企業向けワークショップと Product Teacher による 1 対 1 のコーチングを提供しています。

第二に、OKR を使用することで、エグゼクティブ リーダーシップ レベルでイノベーションをボトルネックにするのではなく、分散化されたボトムアップの発見を組織内のイノベーションの主要な形にすることができます。

プロダクト マネージャーは、顧客インタビュー、顧客シャドーイング、顧客フィードバック分析、データ分析などを通じて、エグゼクティブ リーダーよりも顧客のコンテキストに非常に近い傾向があります。 したがって、製品マネージャーは、戦術的な製品の選択を行うために貴重な時間を放棄しなければならない状況に幹部を強いるのではなく、顧客のために製品の決定を下す権限を与えられるべきです。

最後に、OKR は成功へのガードレールを確立し、顧客の成功をビジネスの成功に結び付けます。

結局のところ、顧客は「非常に不満」であり、私たちが解決できる問題点を無数に抱えています。 彼らの期待は時間の経過とともに大きくなります。 これらの問題のいくつかは、解決されたとしても、単にビジネスに価値をもたらすものではありません。 したがって、どのビジネス レバーが重要であるかを特定することは、プロダクト マネージャーが適切な種類の顧客の問題点に優先順位を付けるのに役立つ強力なフィルターとなります。

たとえば、ユーザーが住所を入力して家屋の評価額を見積もることができる不動産 Web サイトを考えてみましょう。 この住宅評価ワークフローの架空のプロダクト マネージャーは、ワークフローのステップを 1 つだけ削除することで、「ワークフロー完了までの時間」、「ワークフロー完了率」、または「ユーザー満足度」を改善できると考えるかもしれません。 このステップは、たまたまユーザーに、彼らのニーズについて不動産業者と話したいかどうかを尋ねるものであり、少数のユーザーは、このステップが面倒であるという苦情をカスタマー サポート チームに送りました.

重要なのは、このステップがビジネス価値を獲得する収益化のステップであることです。 この製品マネージャーがこの行動を促すフレーズを削除すると、その製品はもはやビジネスの価値を獲得できなくなります。

OKR を設定すると、この架空のプロダクト マネージャーは、自社のプロダクトの目的はビジネスの価値を獲得することであることに気づき、顧客に価値をもたらすとしても、このワークフロー ステップを削除しようとはしません。 言い換えれば、この PM の主要な結果の 1 つが「顧客のワークフロー完了時間」であっても、製品指標の短期的な利益のためにビジネスの長期的な実行可能性を犠牲にすることはありません。

製品管理チームにとっての OKR の価値が理解できるようになりました。 また、企業が製品主導の成長の力、つまり、販売やマーケティングなどの製品以外の機能の目標を達成するために製品を使用することを発見すると、あらゆる機能のエグゼクティブ リーダーは、堅牢な製品 OKR を設定する方法を理解する必要があります。

堅牢な製品 OKR の確立

組織に適した製品の OKR を作成できるように、目的と主要な結果のベスト プラクティスとアンチパターンについて説明します。

チームごとに 1 つの目標を設定する

OKR を実装するときは、各チ​​ームが一度に 1 つの目標のみを追求する必要があることに留意する必要があります。 複数の四半期にわたってさまざまな目標を順番に並べることができますが、特定の四半期にはアクティブな目標を 1 つだけ設定する必要があります。

一例として、私は以前、不動産業者向けの CRM モバイル アプリをリードしていました。その目的は次のとおりです。

次のように、この目標を 3 つの小さな目標に分割することもできます。

• 当社の製品を通じて、不動産業者が相互に協力できるようにします
• 不動産業者向けのオンライン可視性を強化
• 価値の低いプロセスをできるだけ多く自動化する

しかし、これら 3 つの個別の目的を使用することになっていたとしたら、問題に直面していたでしょう。どの目的に焦点を合わせるべきか? チームが理論的に複数の優先順位を持っている場合、実際には優先順位がゼロになります。

もちろん、リーダーシップ レベルでは、企業は複数の相反する優先事項をうまく処理しなければならないことを認識しています。 それでも、これらの優先事項の 1 つは、特定のチームにとって最も緊急です。 他のすべての目標は、将来に向けて順序付けするか、別の専任チームに割り当てることができます。

この四半期に達成しようとする目標が多ければ多いほど、より専任のチームが必要になります。 アクティブな目標の数は、チームの数に比例して増加します。 また、すべてのビジネスには運転資金が限られているため、すべてのビジネスで一度にアクティブにできる目標の数は限られています。

明確にするために、現実世界の要求を無視することはできません。 むしろ、今何を優先するか、後で何を優先するかについて難しい選択をしなければなりません。

非生産的な目標の例

すべてのビジネスとすべての状況に適用できる普遍的に良い目標はありませんが、普遍的に悪い目標を選択することは避けなければなりません。

第 1 に、1 つの四半期内で有意義に前進できない目標を避ける必要があります。 たとえば、「スペインでマーケット リーダーになる」という言葉は、私たちの組織がまだスペインで存在感を示していない場合には意味がありません。

代わりに、この目標を「スペインで市場に参入できるかどうかを知る」と組み立てることができます。 目標の範囲を四半期内に妥当なものにすることで、目標に対する具体的な主要な結果を設定できます。

第 2 に、特定の製品の結果を強制する目標を設定することは避ける必要があります。特に、顧客の痛みが明確でない場合はなおさらです。

たとえば、非生産的な目標は、「マージンを改善するために最も使用されていない機能を廃止する」ことである可能性があります。 これは表面的には理にかなっているかもしれませんが、特定の「パスワード回復」機能が、顧客にとって非常に価値の高い使用頻度の低い機能であることに気付いていない可能性があります.

顧客が自分のパスワードを変更できず、サポート チームに連絡して支援を求めなければならない場合、不満を感じ、競合するソリューションに切り替える可能性が大幅に高くなります。 メンテナンス コストを数千ドル節約できたとしても、顧客離れによって数万ドルまたはそれ以上を失う可能性があります。

もう 1 つの非生産的な目標は、「自社の機能セットと競合他社の機能セットとの距離を縮める」ことかもしれません。 チームに自社の顧客を理解するのではなく、競合他社を追跡するように依頼すると、当社の製品は実際の顧客の痛みを解決することから遠ざかり、ビジネスの価値を獲得する力を失います。

結局のところ、競合他社は独自の特定の顧客ベースにサービスを提供し、私たちは独自の特定の顧客ベースにサービスを提供しています。 各顧客ベースには、互いに異なる明確なニーズがあります。 したがって、当社のビジネス目標は、競合他社の顧客ベースではなく、顧客ベースの特定のコンテキストに根ざしたものでなければなりません。

顧客がどのような問題を抱えているのかわからないために競合他社を模倣しようとする場合、競合する機能の同等性を目標に設定するよりも、顧客の問題を発見することを目標に設定する方がはるかに生産的です。

良い目標と悪い目標がどのようなものかを理解したところで、主要な結果を選択するためのベスト プラクティスについて説明しましょう。

優れた主要な結果を設定する

主要な結果は、チームが選択したビジネス目標に対して進歩したかどうかを識別する必要があります。 したがって、主要な結果には次の 3 つのコンポーネントが含まれます。

• 測定している指標
• メトリックの現在の状態
• そのメトリクスの目標とする最終状態

測定には便利だが、選択した目的と一致しない主要な結果を設定しないように注意してください。 たとえば、「ユーザーのためにより強力なワークフローを作成する」というビジネス目標を考えてみましょう。 多くのチームは、計測と測定が簡単なため、「月間アクティブ ユーザー数」を測定することを決定するかもしれません。 ただし、「月間アクティブ ユーザー数」は、​​「ユーザー向けのより強力なワークフローの作成」に向けた進歩を正当に示す指標ではありません。

結局のところ、チームはより深いワークフローを作成することができますが、それでも月間アクティブ ユーザー数は同じになります。 または、チームは、ワークフローの認識を促進する機能を出荷することで、月間アクティブ ユーザーを大幅に増やすことができますが、チームは現在のワークフローを意味のある深化に失敗する可能性があります。

さらに、各目標には 3 ～ 5 個の重要な結果が含まれている必要があります。 理想的には、それぞれの重要な結果が互いに区別され、目的のさまざまな要素を捉えている必要があります。 主要な結果が 5 つを超えると、焦点が失われる可能性があり、主要な結果が 3 つ未満の場合、包括的なカバレッジが失われる可能性があります。

たとえば、私の目標は「不動産業者がより少ない労力でより多くの住宅販売を促進できるようにする」ことだとします。 これら 3 つの重要な結果は、一緒に意味を成す可能性があります。

• リードから販売へのコンバージョン率を 30% から 34% に改善
• エージェントあたりの平均月間住宅売上高を 1.5 から 1.8 に増加
• 住宅価格の推定精度を 85% から 90% に強化

実行可能な目標の設定

さらに、主要な結果には目標が伴う必要があります。単に指標を測定して終わりにすることはできません。 私たちのチームにとって目標が実行可能であるためには、SMART 目標である必要があります。

これらの目標を設定する際には、やる気を起こさせるが不可能ではないストレッチ ゴールを選択するようチームに奨励する必要があります。

チームが 100% の確率で達成するという目標を持っている場合、好奇心や革新性を発揮する理由は少なくなります。 しかし、チームが 20% の確率でしか達成できないという目標を設定した場合、その目標は遠くて達成できないと感じて幻滅し、落胆します。

目安として、OKR の目標は 60 ～ 80% 達成可能である必要があります。 つまり、チームは自然に追加の努力なしで目標の 60 ～ 80% に到達できるはずですが、目標の 100% を達成しようと試みるにはいくらかの努力を費やす必要があります。

非生産的な主要な結果の例

リーダーとして、私たちはチームをコーチして、彼らの目的にとって意味のある重要な結果を選択する必要があります。

第一に、主要な結果は「空虚な」結果、つまり時間の経過とともに自然に生じる結果であってはなりません。 たとえば、「ビューの総数」または「ユーザー アカウントの総数」は、この四半期のチームの努力に関係なく、上向きにしか成長できません。

一般的に言えば、パーセンテージと比率は、合計よりも成果志向の目標として適している傾向があります。 たとえば、「アクティブなユーザー アカウントの割合」は「ユーザー アカウントの合計」よりも意味があります。これは、時間の経過に伴うアクティブなアカウントの割合から、製品が顧客に長期的なリピート価値を生み出しているかどうかがわかるためです。

第二に、私たちが重視する主要な結果は、実際にビジネスにとって重要なものでなければなりません。 つまり、主要な結果は、顧客の価値またはユーザーの価値につながる必要があります。

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's 最後に

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.