プロジェクト管理変更モデル | #48 プロジェクト管理を始める

巧みに管理されたプロジェクト中の変更は、チーム メンバーや利害関係者の活動の変革、さらには組織文化の再構築につながる可能性があります。 ただし、大きな変化を管理するには、現在の状態から望ましい状態に進む方法を理解することを目的とした構造化された方法が必要です。 では、プロジェクトにおける変更モデルとは何でしょうか? 続きを読んで見つけてください！

プロジェクト管理の変更モデル – 目次:

1. 序章
2. ADKAR モデル
3. Kotler の変更管理の 8 つのステップ
4. Vサティア・チェンジ・モデル
5. ブリッジ変換モデル
6. 変更モデル – まとめ

序章

変更管理には、変更される可能性のあるプロジェクトのソースと領域を認識するだけではありません。 同様に重要なのは、方法の選択です。 適切なものは、プロジェクト マネージャーが変化を認識し、最も有利な手段を決定する方法を可能にする必要があります。 結局、慎重に選択された変更管理方法により、予期せぬ出来事が有益な結果をもたらす可能性があります。

プロジェクトの変更管理を成功させるために必要なアクティビティを説明する変更モデルは多数ありますが、今日は最も一般的なものだけを説明します。 多くの組織で成功し、PMBOKの最新版が推奨する少数の組織.

ADKAR モデル

ADKAR モデルは、新しい状況に適応するために、プロジェクトの変更の必要性を認識することから始まる 5 つのステップで構成されています。 モデルの著者は Jeff Hiatt で、彼は著書「ADKAR: a Model for Change in Business, Government, and Our Community」で、次の一連のチェンジ マネジメントを提唱しています。

1. 意識。 このステップでは、変化の原因が特定されます。
2. 欲望。 変化の理由を認識した後、変化への欲求とそれを受け入れる必要があります。
3. 知識。 変革に携わる者は、変革を効果的に実行する方法を決定しなければなりません。 これには、新しいプロセス、システム、および役割と責任についての学習が含まれます。 知識は訓練と教育を通じて受け継がれます。
4. スキル。 この段階では、実際に知識を強化し、必要に応じて、変更が行われている関心分野を専門とする専門家を雇います。
5. 強化。 これには、報酬、認識、フィードバック、および変更に対する適用された応答の効果の測定が含まれます。

Kotler の 8 ステップの変更モデル

ハーバード ビジネス スクールのジョン コトラー名誉教授は、チェンジ マネジメントに関する著書を書いています。 彼は組織を変革するための 8 ステップの方法を考案しました。トップダウン アプローチを採用しています。組織の最高レベルからの変革の必要性と変革を管理するための計画です。 次に、組織管理者のランクを介して変更の受信者に伝えます。

コトラーの方法は、組織の経営陣がプロジェクトのパフォーマンスの低下を懸念し、その目的やその他の重要なパラメーターを変更することを決定した場合に特に役立ちます。 次の 8 つの手順で構成されます。

1. 突然の必要性を生み出す。 変化の必要性につながる潜在的な脅威と機会を特定します。
2. 強力な連合を形成します。 変化のリーダーを特定します。 彼らの階層やランクは、組織内でさまざまな役割、能力、およびさまざまな程度の重要性で他の人に影響を与える可能性ほど重要ではありません。
3. 変化へのビジョンを思いつく。 変化のプロセスに人々を動機づけ、関与させる、明確で刺激的で説得力のある将来のアイデアを提示してください。
4. ビジョンを伝える。 人々を参加させ続けることを目指して、コンセプトを合理化して提供する方法を見つけてください。
5. 障害物を取り除きます。 変化に対するビジョンの実現を妨げている可能性のあるものを特定し、それらを解決します。
6. クイックウィンを作成します。 すばやく簡単に達成できる目標を実行して、人々に変化を促し、成功の実感を与えます。
7. 勢いを維持してください。 継続的な変化プロセスにチームが確実に関与できるように、積極的かつダイナミックな姿勢を保ちます。
8. 実装された変更の状態を定期的に監視し、開発を進めます。

風刺の変化モデル

バージニア・サティアは、コミュニケーション理論に基づいて変化のモデルを考案しました。 心理療法士として、彼女は患者が変化に対処するのを助ける必要性を感じ、プロジェクト管理を含むビジネスにも応用できるモデルを思いつきました。

Satir のモデルは、変化プロセスが通過する 4 つの段階を説明しています。

1. ノベルティのご紹介。 新規性は、内部または外部の変化の結果として発生する可能性があります。
2. 混沌。 既存の秩序が乱れると、プロジェクトは混乱の短い段階に入ります。その間、チームと組織は新しい状況に適応します。
3. 変身。 この段階では、新しい状況の理解が深まります。 それに適応するためのアクションが開始されます。
4. 統合。 このフェーズでは、変化後の状況が最初の安定に達し、変化した状況の下でプロジェクトの実施が新しいリズムで進行します。

ブリッジ変換モデル

ウィリアム・ブリッジズは、彼のモデルは変化に関するものではなく、既存の状況に影響を与える外的な出来事としてそれを認識していると主張した. ブリッジズのモデルは、変容、または変容に直面したときに知覚して行動する人々を見ることについてです。 したがって、それは主に人々の変化への適応に焦点を当てています。 Bridges 氏は、現状を有益に変革するための鍵は、プロジェクト チーム、プロジェクト マネージャー、およびタスクに関与する他の人々が新しい状況に合わせて自分の行動を微調整する方法を正確に認識することであると信じていました。

Bridges のモデルは、次の 3 つの段階で構成されています。

1. 終わり。 このフェーズでは、プロジェクトに関係する人々は、既知の秩序が失われることに不安や心配を感じます。
2. 移行期間。 この段階では、新しい状況への適応プロセスが始まります。
3. 新たな始まり。 このフェーズでは、プロジェクト マネージャー、プロジェクト チーム、および利害関係者が、安定した機能的なタスク実行の新しい順序を受け入れます。

変更モデル – まとめ

変更管理では、技術的な能力を実証するだけでなく、人々を管理し、変更が彼らの仕事にどのように影響するかを確認するプロジェクト マネージャーが必要です。

4 つの変更管理モデルのそれぞれ:

• アドカー、
• Kotler の 8 ステップの変更モデル、
• 風刺変更モデル、および
• ブリッジ変換モデル、

変化を経験することのわずかに異なる側面に焦点を当てています。 ただし、変革と修正のプロセスでは、タスク構造とプロジェクト スケジュールを解決するだけでなく、それが重要であることを強調しています。 同様に重要なことは、プロセスを通じてチームと組織を導き、新しい始まりがさらなるプロジェクト実施のための強力な出発点であることを証明できるようにすることです。

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作者: キャロライン・ベッカー

プロジェクト マネージャーとして、Caroline は、最適なワークフローを設計し、プロセスを最適化するための新しい方法を見つける専門家です。 彼女の組織力と時間的プレッシャーの下で働く能力により、彼女は複雑なプロジェクトを実現するのに最適な人物となっています。

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