企業のイノベーションへの障害を取り除く – 理論と実践が出会うとき
公開: 2017-10-13イノベーション理論と実際のイノベーションは根本的に異なります。 ここでは、会社のイノベーション パイプラインが遭遇する障害を乗り越えるための簡単なツールをいくつか紹介します。
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Pete Newell と私は Karl と協力してきました。Karl は、私が Spacely Industries と呼ぶ、多角化された数十億ドル規模の大企業のチーフ イノベーション オフィサーです。 過去 15 か月間、彼のスタッフは、スピードと緊急性を備えたイノベーション チームを獲得しました。 イノベーション パイプラインは合理化されました。 彼のグループは、熱心にリーンを採用し、適応させました。 彼のイノベーターと利害関係者は、彼らの問題/アイデア/技術をキュレーションし、優先順位を付けてから引き渡しました。
Karl のイノベーション パイプラインでは、何百人もの従業員が週末のハッカソンに参加していました。 14 の異なるイノベーション チームが 3 か月間の I-Corps/Lean LaunchPad プログラムを実施し、製品と市場の適合性を検証していました。 彼の組織には、破壊的 (Horizon 3) 実験用の企業インキュベーターがあり、プロセスとビジネス モデルのイノベーション (Horizon 1 および 2) のために会社の事業部門にイノベーション サポートを提供していました。
Karl のイノベーション プロセスは次のようなものでした。
このすべての活動を考えると、カールとの最後の電話で、彼が「彼らは私を打ち負かしたと思う」と始めたことに驚いた。 彼は、彼のチームが直面し続けている社内の障害を次のように挙げています。 私たちのCEOはこのプログラムの背後にあります。 事業部長の方々からは口頭でご支援をいただいております。 しかし、プログラムを開始してから 15 か月が経ちましたが、チームは会社のあらゆる場所で絶え間ない障害物や動かせない障害物に出くわしています。 財務、人事、法務、セキュリティ、ポリシー、ブランディングなど、部門や企業スタッフの誰もが、何かできない理由について言い訳をしており、誰もがノーと言う力を持っており、変更を急ぐ必要はありません。 」
実際には、カールのイノベーション パイプラインは次のようになっていました。
さらに悪いことに、Karl はあるチームの障害物を取り除くために交渉するたびに、6 か月後に別のチームの同じ障害物を取り除くために再び交渉していました.
Karl 氏は不満を漏らしました。 私の CEO はリーン イノベーションの本をすべて読んでいて、これを修正したいと考えており、すべてのビジネス プロセスをやり直すために大きなコンサルティング会社を雇う準備ができています。」
ええとああ。
障害を認識する
イノベーション チームが直面した障害のほとんどはかなり戦術的なものでした。たとえば、イノベーション グループは年功序列によってのみ従業員を採用できるという人事ポリシーがありました。 または、最小限の実行可能な製品または Web サイトに Spacely の名前を表示することを拒否したブランディング グループ。 または、最小限の実行可能な製品が会社を訴訟にさらしたと述べた法務担当者. または、既存の、または潜在的な顧客に対して顧客発見を行うことからイノベーショングループを締め出す営業。 または、初年度の収益と粗利益で新しいベンチャーの成功を測定することを主張した金融。 または、アマゾンが一晩で配達する単純な購入を提供するのに数週間かかった既存のベンダーをチームが使用すると主張する購入者。
これを聞いて、同社には実行のためのプレイブックがありましたが、欠けているのはイノベーションのための具体的なプロセスであることに気付きました。 目標は、既存の実行プロセス、手順、インセンティブ、指標を変更することではなく、すべての組織と協力して革新プロジェクト用の新しいものを作成することであることに同意しました。
また、特定のイノベーション ポリシーは、必要に応じて組織の底部から協力して成長するものであり、経営陣やコンサルティング会社によるトップダウンではありません。
このセクションをもう一度読んでください。 革新グループがサービス組織と協力して段階的に革新ポリシーを作成することは、非常に大きなアイデアです。
私たちはカールに、彼が成功すれば、イノベーションと実行のポリシー、プロセス、手順、インセンティブ、指標が共存することになるだろうと指摘しました。 日々の活動の中で、サポート組織は単に「私たちは実行プロセスをサポートしていますか (できれば 90% の時間)、それともイノベーション プロセスをサポートしていますか?」と尋ねるだけです。 適切なポリシーを適用します。
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私たちは、すべてのビジネス プロセスをトップダウンで刷新することは最後の手段であると提案しました。 私たちはカールに、6 か月間の実験的な「Get to Yes」プログラムを試すことを検討するよう提案しました。 （彼のCEOがサポーターであることが重要でした。）
はいに行く
ステップ 1 は、Karl が CEO から直属の部下に宛てた単一のメモが必要であるということでした。 カールに次のような質問をすることを提案しました。
ステップ 2 は、Karl がすべての部門長に送信するメモを必要としていたことです。 Finance からのものは次のようになりました。
「Get to Yes」コラボレーション
イノベーション チームは、既存の組織 (法務、財務、販売、人事、ブランディングなど) から新しいポリシーや手順などが必要になるたびに、指定された連絡先 (財務、人事、法務など) と協力しました。 ) 2 つのグループが協力して、1 ページの標準的な Spacely の「Get to Yes」フォームを使用しました。 チームが解決しようとしている問題のうち、ポリシーの変更が必要なものは何か、新しいポリシーをどのように解釈したいか、新しいポリシーが他のポリシーや組織に与える影響、そして最も重要な既存のビジネスへのリスクについて尋ねました。
「Get to Yes」リクエスト フォームは次のようになります。
実際には、財務、法務、およびその他の組織が、イノベーションを前進させるには解決策が必要であるというトップダウンのガイダンスを取得すると、70% のインスタンスで、両方の組織の最下層で承認を得ることができました。
イノベーション チームと連絡先が合意できなかった場合、問題は適切な部門 (法務、人事、セキュリティ、財務など) の控訴委員会にエスカレートされました。彼らは、質問をして情報を収集するために 1 週間の猶予を与えられました。 、イノベーションチームと会い、提案されたプロセスのコストとリスクを評価します。 次のいずれかが可能です。
1. 承認して採用する
2. チームが同意した変更を提案する
3. 要求を拒否します。
エスカレーション フォームは次のようになります。
それはたった 1 ページのフォームでしたが、全体のコンセプトは急進的でした。
• イノベーション チームは、新しいプロセス、手順、測定基準などを提案します。それらが作成されるのを待つのではありません。
• 実行チームの応答期限は 1 週間という厳しいものでした。
• はい、デフォルトの回答でした。詳細な説明は必要ありません。
革新プログラムが役員スタッフの注意を必要としていると考えたいくつかの問題については、最高革新責任者にもう 1 つのアピールが可能でした。
大きなアイデアは、Spacely が例外ではなく、設計によって革新を生み出すというものであり、彼らは既存の実行機構を採用することによってそれを行うつもりでした。
これを機能させるための鍵は、1) CEO から直属の部下へ、および直属の部下から組織全体への単純なトップダウンの要求、2) イノベーション チームと実行チームの間のパートナーシップを求める共同ソリューション、3) アピールと翌週に実行されるエスカレーション プロセス。 そして、実行部門は、この要求が承認されるべきではない理由を主張しなければなりませんでした。 （それでも合意が得られない場合は、幹部スタッフの問題となる。）
10 億ドル規模の企業でのプロセス解決の時間 – 2 週間。 Spacely では、イノベーションがスタートアップ並みのスピードで動き始めていました。
(ところで、このプロセスを政府機関に見せたところ、彼らの最初の反応は、「ああ、会社ではうまくいくが、政府機関では、私たちができることを具体的に義務付ける法律や規制に縛られている」というものでした.そのため、Get to Yes プログラムを修正して、「いいえ」が政府機関の説明ではなく、法律または規制を具体的に示す必要があり、適用可能な規制または法律に潜在的な例外がないことを確認する必要がありました。)
学んだ教訓
• イノベーションに対する明確なトップダウン サポートは、1 ページのメモだけで済みます。
o リーダーシップのサポートが得られなければ、社内イノベーションは起こらない
• イノベーションのプロセスと手順は、例外ではなく共同作業によって開発されました
• 実行組織は現在、実行と革新の両方を管理しています
• イノベーションのポリシー、プロセス、および手順は、必要に応じて 1 つずつ作成されます
• 時間の経過とともに、一連のイノベーション プロセスがボトムアップで作成されます。
• 絶え間ない遅延ではなく、即時行動への偏見
[Steve Blank によるこの投稿は、公式 Web サイトに最初に掲載されたものであり、許可を得て転載しています。]