ジェームス・コルガンによる販売主導から製品主導へのハイブリッド変革

販売主導の成長モデルからハイブリッドの製品主導の成長モデルへの移行は、綿密な計画と部門間の協力を必要とする複雑なプロセスです。 Spendesk の最高製品責任者として、また以前は Slack と Microsoft で製品チームを運営していた立場で、私はこの移行の利点と、それを実現するために企業が取るべき手順を直接見てきました。 この話題は大きくなるばかりです。 製品主導型企業の内部構造を考察し、これらの企業がどのように運営されているか、そして収集し模倣できる教訓を分析した記事や講演が山ほどあります。 しかし、私は大きく後退したいと思っています。 この移行が何を意味するのか、そして経営幹部レベルの場合、同僚や同僚が PLG に移行するのをどのように支援できるかについてお話したいと思います。

あなたの組織の起源を理解する

製品主導の成長モデルに移行するための最初のステップは、会社の DNA と創業者の DNA を理解することです。 これは、子供がプレーすべきスポーツを選択するときに展開するプロセスと同じです。 両親がどちらも背が低いと仮定すると、子供にスポーツで成功する最高のチャンスを与えるための必勝法としてバスケットボールを選択することはおそらくないでしょう。 代わりに、トップレベルの成功に到達できるように、別のゲームを選択することをお勧めします。 このたとえについては、私の経験を借用している場合もあれば、借用していない場合もあります。 したがって、創業者の背景を調べてください。これにより、問題解決と製品開発に対する会社の全体的なアプローチについての洞察が得られます。 たとえを拡大しすぎないようにしますが、規模を拡大するために会社を構築することはチーム スポーツであり、CPO として、チームの残りのメンバーがどこから来ているのかを理解する必要があります。 彼らはどのような視点で、世界をどのように見ており、会社はどのように適合しているのでしょうか? 創設者の背景を調べることで、チームメイトとコミュニケーションと協力を行う方法、そして移行を通じて会社をより適切に導く方法についての洞察が得られます。

製品主導の DNA

製品主導で設立された企業では、通常、創業者は製品担当者またはエンジニアです。 これを知ることは、後でどのような決定を下すかを理解するために重要です。 企業の DNA は、アイデアの立案とビジネスの検証に対する視点に影響を与えます。 出発点はエンジニア主導で行われ、このレンズから問題にアプローチします。最初のステップは製品の実際のプロトタイプであり、これは創業チームによって社内で構築されます。 製品自体は、機会を検証するために使用され、顧客にとっての問題の重要性、問題がどのように解決され、製品がどの方向に進むべきかについてのフィードバックを即座に得ることができます。この大きな利点により、さらに効率的かつ迅速にスケールダウンすることが可能になります。この線。

プロトタイプとビジネスチャンスが検証されると、創設チームは初期段階の投資を確保し、エンジニアリングチームの拡大を開始します。 この出発点から、エンジニアリングの拡大を目指すことになります。 基礎ができているので、最初から構築する必要はありません。 B2C であろうと B2B であろうと、企業のよほどのハイエンドでない限り、スタートアップとしては非常に珍しいことですが、チームは最初の製品を製品化し、無料でリリースする予定です。 これにより、価値提案、ソリューション、メッセージング、有機的成長を促進する方法についてさらに反復することが可能になり、すべては進化し続ける製品によって推進されます。 まさにそれが Slack で起こったことです。 Slack は無料モデルからスタートし、最初の営業担当者を雇用するまでしばらく継続しました。 このシナリオでは、最初から製品主導型になります。 そして、Slack と同様に、製品の有料パッケージ (したがって現在は完全なフリーミアム製品) で効率的な有機的成長 (別名プロダクト マーケット フィット) が確立されると、チームはより高い平均契約額 (ACV) を目指して方向転換し始めます。販売体制を確立してお客様へ。 多くの場合、現在確立されている SMB 基盤を基盤として、企業に焦点を当てています。 現時点では、収益は営業主導の組織よりも低い可能性がありますが、収益を生み出す全体的な効率は比較的高くなります。

営業主導のDNA

一方、販売主導の成長企業には、販売またはマーケティングのバックグラウンドを持つ創業者がいる可能性があります。おそらく、企業または事業開発タイプのリーダーからスタートしたのではないでしょうか? 彼らは市場に対する優れた洞察力を持ち、顧客ベースと非常に密接な関係を持ち、成功したビジネスを構築した強力な実績を持っています。 彼らは、こうした深い顧客関係、交流、幅広い市場経験を通じて機会を特定しました。 彼らは顧客が抱える共通の問題を発見し、その解決策について優れたアイデアを持っています。 説得力のある資料を用意して、顧客ベースを調査し、ビジネス仮説を検証します。 そして、これらの発見に基づいて、MVP (Minimum Viable Product) を構築するために小規模なエンジニアリング チームを雇用するための資金を確保することができます。 重要なのは、このビジネス指向のチームが経験した支払い意欲の実践と強力な販売能力のおかげで、この販売主導の組織はすぐに製品の請求を開始します。 繰り返しになりますが、会社の将来を築く DNA は最初から設定されています。 比較的小規模なエンジニアリング チームは、製品を有機的に拡張する方法に焦点を当てるのではなく、急速に成長する販売組織が緊密な顧客関係を通じて発見している機能を迅速に構築することを任務としています。 フィーチャーファクトリーが誕生しました。 この場合、収益を生み出す効率は相対的に低くなりますが、製品主導で設立された企業と比較すると、絶対的な収益はおそらく高くなるでしょう。

資金が安く、「どんな犠牲を払ってでも成長する」が信条であれば、この構造は容認されます。 しかし、今ではこれまで以上に効率が重要であり、ハイブリッド モデルを作成するために製品主導への移行が必要になっています。

この根本的な違いと経済的背景を理解することは、期待を設定し、他の経営幹部と協力してハイブリッド企業に移行するためのコラボレーションとコミュニケーション戦略を開発する上で非常に重要です。

移行の経済学

最高製品責任者として、私たちは顧客の問題に焦点を当てるよう訓練を受けながらも、経済的思考を転換し、持続可能なビジネスと拡張可能な製品の構築に注力する必要があります。 CFO と協力して、研究開発、販売およびマーケティング、一般管理費にわたる営業経費の配分の内訳を把握します。 営業主導の組織の場合、おそらく比較的資金が不足しているエンジニアリング組織が、商業組織のニーズを満たすペースで機能を提供するのに苦労していることになるでしょう。 同時に、投資の大部分は、顧客と直接関わり、直接販売を成立させるための直接的な方法で運営されている営利組織に当てられています。 ARR が 1 億ドル未満の PLG 企業の場合、R&D と S&M OpEx の配分の間にはおおよそのバランスがあります。 ただし、SLG 企業の場合、S&M への OpEx 投資は R&D のほぼ 2 倍になる場合があります。 この違いは、ARR が 1 億ドルを超える企業ではさらに顕著になります。

投資家の観点から見ると、SLG モデルと PLG モデルの両方が前年比で高い ARR 成長率を達成できる可能性があります。 しかし、問題となるのはその成長にかかるコストです。 以下のグラフは、同社のバーンマルチプル、つまりすべての純新規ドルARRを生み出すのにかかるコストを表しています。

あなたのビジネスがどの象限に位置するかによって、ビジネスの評価が決まります。

成長チャートの左上隅は、高い成長を伴うが費用のかかる成長、つまり典型的な SLG モデルを表しています。 左下隅は、支出が高く収益が低いことを表しており、これは持続不可能です。 右下隅は、効率的に収益を生み出しているものの、成長していないライフスタイル型のビジネスを表しています。 右上隅が理想的なポジションであり、投資家が私たちに望んでいる場所、つまり比較的低いコストで高いARRの成長が生み出されることです。

スケールアップについては、この種の持続可能な成長と長期的な成功にはこのモデルが必要であるため、ここでは PLG の領域にいます。

協力して連携する

左上隅と SLG モデルから効率的な ARR 成長を伴う右上象限への移行には、CPO として他の経営幹部と緊密に連携する必要があります。 移行を通じて各企業が成功するために何が必要かを理解し、そのニーズを満たす製品と価値を提供するために協力します。

CFO は、ビジネスの経済性、特に顧客獲得コスト (CAC) の回収を理解する上で重要な役割を果たします。 この先行指標指標は、ビジネスがどの程度効率的に成長しているかを理解するための鍵であり、おそらく取締役会で定期的に議論される内容です。 また、PLG がセルフサービスのオンボーディング フローを可能にし、製品主導のオーガニック成長を促進し、製品価値を高めることで ACV を増加させることで、重大な影響を与えることができる場所でもあります。 これらすべてが、投資家が望んでいるCACペイバックの低下に貢献します。

最高収益責任者と協力して、販売組織とカスタマー サクセスを低価格の販売と顧客サポートから高価値のパッケージ販売、アップグレード、拡張に移行します。

おそらく CMO は、マーケティング ミックスを有料検索への過度の依存から、製品主導の成長モデルをサポートし、製品のストーリーを効果的に伝えることができる、統合された反復的な市場投入の動きへと拡大しようとしているでしょう。 マーケティングはまた、製品と商業組織との間のギャップを埋めるのにも役立ち、製品の説得力のある真実に共鳴する明確なメッセージを通じてカスタマージャーニーを加速します。 CMO と緊密に連携して、製品ロードマップにわたる物語を構築します。 これにより、製品の革新と機敏性のための余地を与えながら、エンゲージメントと市場の牽引力を促進する常緑の物語が提供されます。

最後に、CTO パートナーは、フィーチャー ファクトリ モデルからスケーラブルな成長モデルへの移行を最も必要としています。 SLG からハイブリッド SLG/PLG モデルへの移行は、たとえば、価値提供やユーザーのペルソナや役割に合わせてチームを構成する方法を明確にすることで、これを促進します。 この移行は、プラットフォームの主要コンポーネントの再構築と、おそらく非常にモノリシックなコードベースからの移行と同時に行われるでしょう。 これらは、エンジニアリングの速度を向上させ、全体的なパフォーマンスとユーザー エクスペリエンスの品質を向上させるために必要です。

SLG GTM の動きが勢いを増し、アーリーアダプターからアーリーマジョリティへと市場への浸透が進むにつれて、CAC は増加します。 特に、現在検証されている市場に競合他社が参入し、販売サイクルが長期化しているためです。 CPO として、私たちは 2 つのことを同時に行う必要があります。 製品自体の価値/差別化を高めながら、PLG モーションとセルフサービスのオンボーディング プロセスを通じて CAC を削減します。 これにより、顧客導入ファネルの効率が向上し、販売組織が競争をかわし、理想的には ACV を向上させるために必要な差別化要因を得ることができます。

これらのプログラムはどちらも、マーケティングとの緊密な連携が必要です。 オンボーディングの観点から見ると、製品のオンボーディング フローを企業 Web サイトに統合する必要があります。理想的には、製品のメッセージングとその価値の実現との間の距離を取り除く没入型エクスペリエンス内に統合する必要があります。 また、この演習の一環としてメッセージングの開発と実験を行う際にも、緊密な協力が必要です。

無料製品へのセルフサービス オンボーディング フローが作成されたら、新しい目標到達プロセス指標である製品認定リード (PQL) を導入します。 顧客が無料製品をどのように使用するかに基づいて構築されたこの複合指標は、営業組織に対して十分に適格な見込み客にフラグを立てます。

無料提供の目的は、営業チームがフォローアップするための PQL を生成するだけでなく、ユーザーが課金する前に製品を体験して価値を獲得できるようにすることです。 これにより、より情熱的で熱心なユーザー ベースが生まれます。 これにより、口コミによる市場機会、PLG の成長の動き、販売によるより簡単な収益化プロセスが生まれます。

別の考え方としては、SLG 中心の GTM モーションは「着地して拡張する」戦略に焦点を当てているのに対し、PLG GTM モーションは「拡張してから着地する」モーションを強調しているということです。 顧客とユーザーをプラットフォームに誘導し、収益化し、アップセルします。 Slack で行われたのとまったく同じです。

製品チームは CRO と緊密に連携してこの移行を行い、PLG モーションをファネルに導入する必要があります。 ファネルを管理するための指標も進化し、ファネルのどの部分にリソースをどのようにデプロイするかも変化します。 理想的には、これにはファネルのフロントエンドから離れてリソースのバランスを再調整し、アップグレード、アップセル、ハイエンド SKU の終了に重点を置くことが含まれます。 これらすべてにより、ファネルの効率が大幅に向上し、ACV が増加するはずです。

この取り組みは PDE (製品、設計/データ、エンジニアリング) 組織の移行によって支えられており、CPO と CTO の間の緊密な連携が必要です。 エンジニアリング組織が拡大するにつれて、さまざまなペルソナや役割に提供する価値に合わせてチームの調整を強化する必要があります。 通常、コード ベースのさまざまな側面をローテーションしてきた小規模なエンジニアリング組織は、エンジニアリングを再編成して成熟させるための、一般に「逆コンウェイ作戦」と呼ばれる方法で、専門知識、プラクティス、チーム アイデンティティを安定化させ、成長させることに喜んで取り組みます。 。 顧客、ペルソナ、そして共同で解決しようとしている問題の定義が明確になることで、CTO パートナーがチームをどのように構成するかを検討し、それを実行するための時間を与えることができます。

CPO として、あなたは経営幹部全体と協力して戦略目標を達成します。 CFO と協力して、製品戦略と財務目標を調整します。 CRO と協力して効率的な収益成長を推進します。 CMO と協力して市場開拓の取り組みを最適化し、CTO と協力して高速の価値提供エンジンを構築します。 CPO は、部門間のコラボレーションを促進することで、組織の全体的な目標を達成しながら、市場での製品の成功を保証します。

指標と戦術

指標の観点から見ると、エグゼクティブ スイートの各パートナー メンバー、ひいてはビジネス全体の目標を達成するために、CPO が優先できる一連の主要な業績指標と関連投資が存在します。

CAC のペイバックを削減するには、製品の価値を高めて ACV/MRR を向上させ、無料の製品を使用したセルフサービス オンボーディングを実装して CAC を低下させます。 製品の価値を高め、それが顧客の生活に深く組み込まれるようにして、NRR と純ドル維持率を向上させます。 これらはすべて、魅力的な価格設定とパッケージング戦略、強力な価値提案とメッセージング アーキテクチャの作成に役立ちます。

これらすべての戦略を組み合わせることで、企業の全体的な効率、ARR/FTE が向上します。

最終的な考え

製品主導/販売主導のハイブリッド成長モデルへの移行は困難な場合もありますが、そのメリットは大きいです。 販売主導の強力な GTM 運動に基づいて構築された製品主導の成長モデルは、販売主導の成長モデル単独よりも持続可能で費用対効果が高くなります。

製品と企業を構築するための SLG + PLG アプローチは、組織間の調整を強化し、より効率的な製品開発を実現し、企業が迅速に反復してより効率的に顧客に価値を提供できるようにする GTM プロセスにつながります。

この移行に着手する前に、会社の DNA を理解し、部門間で協力し、指標を綿密に追跡することが不可欠です。 そうすることで、低コストで高い成長を達成し、ますます混雑する市場で競争力を維持することができます。

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