スタートアップの文化: 過小評価されている側面は、スタートアップを成功または失敗させる可能性があります
公開: 2019-11-24文化は、過去 10 年間に広範に議論されてきましたが、それが実際に何を意味するのかについてはほとんど明確にされていません。
多くのスタートアップにとって、文化とはフーズボール、ビアポン、お手玉、無料の食事、頻繁なパーティーを意味します。
初期の基盤に焦点を当てたスタートアップは、長期的には急速に成長します
1973 年、ジョン・デロリアンはデロリアン モーター カンパニー (DMC) を立ち上げ、未来の車を生産しました。 彼は、DMC を、未来を変えようとする自由奔放な人々の聖域にすることを目指しました。
しかし、DMC はデロリアンの壮大なビジョンの特徴に変わるどころか、機能不全の組織になりました。 損失は 2 億 5,000 万ドルに達し、デロリアンは破産を宣言し、彼自身の 434 エーカーの不動産をドナルド トランプ (はい、同じもの) に売却することを余儀なくされました。
どうしたの？
デロリアンは優秀なエンジニアであり発明家でした。 彼は、職場であるゼネラルモーターズの秩序と規律に幻滅を感じました。 彼の考えでは、それは彼のような創造的な人々を制限していました。 そのため、彼はビジネスの教科書を窓から放り出し、DMC で車輪の再発明を試みました。 彼は人々にやりたいことを自由にさせ、良い結果が続くことを期待していました。
しかし、その後に続いたのは、ささいな社内政治、混乱、腐敗でした。 従業員は十分な指示を得られなかったり、些細な指示に圧倒されたりしました。 誰も規則に従わず、誰も責任を負わず、ほとんど何もできませんでした。
最終的には、DMC の文化、つまりデロリアンが DMC が未来を混乱させる可能性があると想定した要因が、DMC の破壊を引き起こしたのです。
文化についてスタートアップが知らないこと
スタートアップの失敗の最も一般的な理由についてよく議論します。市場のニーズがない、資金が不足している、チームが悪い、競争に負けている、価格の問題などです。 これについて考えてみると、これらの問題はすべて彼らの文化に遡ることができます。
文化は、過去 10 年間に広範に議論されてきましたが、それが実際に何を意味するのかについてはほとんど明確ではありません。
組織の文化とは、組織が毎日どのように機能するかです。 人々がどのようにタスクを実行し、コミュニケーションを取り、仕事をするか、そして課題にどのように対処するか。 これは、従業員が組織について共有するストーリーです。
アリストテレスが「私たちは繰り返し行うことである」と言ったとき、彼は事実上、組織文化を定義していました。
「企業文化」は、企業自体から離れて存在するものではありません。企業には文化がありません。 すべての企業は文化です。 — ピーター・ティール。
多くのスタートアップにとって、文化とはフーズボール、ビアポン、お手玉、無料の食事、頻繁なパーティーを意味します。 DeLorean のように、多くの創業者は、規律と秩序はスタートアップの精神に反するものであり、現状に挑戦していると考えています。
しかし、スタートアップが文化の中で独立を奨励しすぎると、次のようなことが起こります。
絶え間ない消火活動
リーダーが何を期待しているのかを人々が知らないと、混乱が生じます。 その結果、問題が本格的な火事になるまで責任を転嫁することになります。 そして、イライラしたリーダーができることは、彼らをだまそうとする前に、「どうしてもっと早く私のところに来なかったの？」と尋ねることです。
紛争の増加
パフォーマンスを測定するための具体的な指標がないため、昇進はイエスマンまたはスター パフォーマーのいずれかに行きます。
イエスマンはリーダーのエゴには良いが、仕事を成し遂げる上で最大の障害となる。 同様に、スターパフォーマーは結果を達成できますが、他の人が同じことをできるようにするための管理スキルが不足しています。
Sachin Tendulkar は優れた打者でしたが、気の毒なキャプテンでした。 一方、アレックス・ファーガソン卿は伝説的な監督でしたが、偉大な選手ではありませんでした。
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不履行の波及
不履行は厳禁です。 しかし、スタートアップが規律と説明責任を無視すると、それが当たり前になります。
リーダーはどうすることもできずに、業績が振るわない人々を見て、彼らが主導権を握ってくれることを望みます。 しかし、これらの非実行者はクリーパーのようなものです。 そして、クリーパーが寄りかかるのが好きな人はいません。
時間が経つにつれて、パフォーマンスの低下がスタートアップのような伝染病に広がるまで、より多くの人々が怠けます。
すべてのスタートアップの文化の 5 つの重要な側面
文化に規律を期待することは、人々が健康であることを期待することに似ています。 健康とは何を意味するかは誰もが知っていますが、それを達成するための手段は人によって異なります。
規律と秩序は無形の側面です。 それらを達成するために、成功したスタートアップが交渉の余地がないと考える 5 つの側面を以下に示します。
説明責任
億万長者の投資家である Peter Thiel は、PayPal の成功の最も説得力のある理由は、各チーム メンバーが 1 つの指標だけに責任を持つことであると考えています。 彼らに何を期待され、どのように評価されるかを知っている人々は、対立を減らしました。
リソースが不足しているスタートアップにとって、たった 1 つの指標に対して説明責任を負わせることは逆効果に聞こえるかもしれません。 しかし実際には、次のようになります。
- 作業の重複を減らします
- スタートアップが重要なことに集中し、余計なものを無視するようにします
- 無意味なマルチタスクを排除し、生産性を向上させます。
主要な役割と評価方法について人々に知らせ、彼らがどのように行っているかをフォローアップします。
進捗
知識の時代では、私たちの行動や行動について明確なフィードバックを得ることは困難です。 それが目に見える指標であるため、スタートアップがより多くの仕事をしようとするのはそのためです。 または、決定に確信が持てるまで、さらなる情報を待ちます。
その結果、彼らは無用なタスクで忙殺されるか、市場投入時間が遅れるほど長く待たされることになります。
最小限の実行可能な進歩は、最小限の実行可能な製品を構築するのと同じくらいスタートアップにとって重要です。 成功するスタートアップは、80% の結果をもたらす 20% のアクションを特定し、「これを前進させるために何をすべきか」を自問し、行動します。 次に、フィードバックを収集し、それに応じてアクション プランを改良します。
「たいていの意思決定は、あなたが知りたいと思う情報の約 70% で下されるはずです。 90% 待っていると、ほとんどの場合、処理が遅くなる可能性があります。」 – ジェフ・ベゾス
建物を出る
スタートアップ企業は、顧客に行動を変えるよう説得するという独特の課題に直面しています。 これを達成するために大幅な割引を使用するものは、長期的には維持できません。 彼らの製品は、割引が続く限り、あると便利です.
スタートアップは、「スティーブ・ジョブズは市場調査を信じていなかった」ため、顧客が何を望んでいるかを知っていると信じています。 しかし、これが本当なら、Apple のプロダクト マネージャーは iPhone の顧客と直接話すことを要求しないでしょう。 そして、市場のニーズがないことは、スタートアップが失敗する最も悪名高い理由ではないでしょう。
顧客と関わることで、スタートアップは次のことが可能になります。
- 市場における差し迫った未解決の問題を特定する
- 彼らが正しい軌道に乗っているかどうか、または方向転換すべきかどうかを明確に知る
- 有料の顧客を通じてビジネスモデルを検証するまで、低い現金燃焼率を維持します。
明確なコミュニケーション
ほとんどの組織は、人やスタイルによって異なるため、コミュニケーションの合理化を無視しています。 しかし、これらの独特なスタイルは曖昧さをもたらし、電子メール チェーンを長くし、やり直しを引き起こし、存在してはならない問題を引き起こします。
1900 年代初頭の著名な起業家である CF ブラウンは、ブラウン社のコミュニケーションにルールを設けていました。 ある人物が誰かに何かをするように指示する手紙や指令を書いたが、解雇される理由を説明しなかった場合。 2回やったらクビになる。
これは非常に時間がかかるように見えるかもしれません。 現時点では、そうです。 しかし、投資された時間は、長期的には豊かな利益をもたらします。 人々は自分が伝えたいことを明確にし、聞き手と読み手は何が期待されているかを理解し、仕事がより速く完了します。
何がいいですか？ 明確なコミュニケーションに時間を費やすか、まったく存在してはならない問題を作成しますか?
持続可能なペースで成長
1986 年から 1996 年にかけて、Southwest Airlines (当時は新興企業) は驚異的なペースで成長し、100 の小さな都市から、その都市での運航開始を要請されました。 他の航空会社が大きな損失を出している中、サウスウエスト航空にはチャンスがあふれていました。
しかし、サウスウエスト航空はオファーの 95% 以上を断り、わずか 4 都市から運航を開始しました。
なぜ彼らは積極的な成長から離れたのでしょうか? 航空会社は、維持できるペースで成長したかったためです。
アグレッシブな展開が目玉です。 しかし、その探求の中で、スタートアップは近道を取り、あいまいな職務を作成し、日々の消火活動に巻き込まれます。 これが、今日でもDMCのような話が発生する理由です。
初期の基盤に焦点を当てたスタートアップは、長期的には急速に成長します。 彼らは、カーテンの後ろで何年にもわたって忍耐強く働いた後、一晩で成功します。 アマゾンとテスラに聞いてください。
持続可能なペースで成長することで、あなたのスタートアップは、お金を払わなくても PR と話題を生み出す素晴らしいことを行うことができます。