組織のライフサイクルとは? 企業のライフサイクルの段階
公開: 2023-02-01自然科学と同様に、管理にもライフサイクル現象があります。 この場合、それは会社の業務を指し、意思決定プロセスをサポートする便利なツールです。 組織でいつ変更を加える必要があるかを知りたい場合は、以下の記事をお読みください。
組織のライフサイクル – 目次:
- 組織のライフサイクルとは？
- 組織のライフサイクルの段階
- コンセプトと市場参入
- 成長
- 成熟
- 却下
- 組織のライフサイクルは何に依存していますか?
- いつ組織を変更する必要がありますか?
- 組織のライフ サイクルの例 – Kodak
組織のライフサイクルとは？
企業はその運営の過程で、組織のライフサイクルと呼ばれるいくつかの段階を経ます。 内外の状況に応じて、多くの変化が起こり、激しい競争の中での成功と生き残り、そして衰退につながります。 この概念は製品ライフサイクルに関連しており、その知識により、企業はその潜在能力を実現し、利益を最大化することもできます。
組織のライフサイクルの段階
以下に概説する 4 つのフェーズは、タイミングが異なる場合があります。 それぞれに、財務資本を管理および配分するための個別の方法が必要です。
コンセプトと市場参入
あらゆる企業の始まりは、設定された目標を達成するために必要なビジネス アイデアと組織モデルの構築です。 これは、能力を探求し、正式な条件を満たし、資金源（ローン、自己資金など）または投資家を獲得する段階です。 また、採用ニーズの特定も含まれます。 この段階では、会社が低利益、ターゲット グループへの到達の困難、および激しい競争に直面するため、失敗のリスクが最大になります。
成長
初期の障害を克服することで、消費者の関心が高まり、売上が増加します。 キャッシュフローが発生し、収益性が向上します。 同時に競争も激化しているため、顧客サービス水準の向上とプロセスの効率化に注意を払う必要があります。 予算を慎重に処分してください。最初の成功は常に熱意とさらなるベンチャーへの投資への欲求で満たされますが、状況について歪んだ認識を持っている場合があります。 急激に支出を増やさないでください。市場が悪化した場合に負債になります。
将来のために自分自身を確保するために、安定した収入をもたらす安定した製品を作成することを考えてください. ビジネスの効率を損なう可能性のある不測の事態が発生した場合に備えて、代替の利益源が得られます。 共同請願を行うことができる競合他社 (特に、サイクルの同じ段階にあるエンティティ) を分析します。 経験や知識を交換し、サービスを組み合わせることで、双方に利益をもたらす市場での新しい価値を生み出すことができます。
成熟
この期間は、金融の安定とバランスの達成によって特徴付けられます。 同社は消費者の信頼を獲得し、ポジティブなイメージを生み出すことに成功しています。 ただし、誇張された安心感は誤解を招く可能性があります。 市場がますます飽和状態になると、集中成長期に匹敵する利益を達成することは難しくなります。 この瞬間を過小評価すると、競合他社が乗っ取り、価格圧力をかける可能性があります。 多様化し、製品を拡大し、新しい市場に参入し、イノベーションに投資する方法を探すことは価値があります。
却下
最終段階では、企業は停滞を経験し、損失を出し始めます。 管理システムの不規則性の最初の症状は、たとえば、仕事の組織の貧弱さや従業員の不満などに現れる可能性がありますが、これらはしばしば見落とされたり、故意に無視されたりします。 負の財務結果、負債と債務の増加がある場合にのみ、問題が明らかになり、会社はその防止を試みる可能性がありますが、手遅れになる可能性があります. このような状況は、企業の危機や破綻の恐れがあるため、許されるべきではありません。
収益レベルの低下を避けるために、ビジネスのすべての領域を定期的に監視し、必要に応じて変更を加える必要があります。 同社は、技術設備とプロセスの改善に投資し、追加の顧客グループを探し、既存の製品の改善を提案するか、まったく新しい製品を作成する必要があります。
組織のライフサイクルは何に依存していますか?
特定のライフサイクルにおける滞留時間は、外部環境のいくつかの要因と、組織構造内の意思決定者の行動の結果です。 主なものには、例えば次のようなものがあります。
- 会社の規模とリソース (人的、財務的、技術的など)。
- 会社が事業を行っている業界の詳細。
- 当該会社に適用される法律
- 経営の経営スタイル。
いつ組織を変更する必要がありますか?
戦略策定段階でビジネスの特定の側面を無視すると、不快な結果をもたらす可能性があります。 問題が発生し始めたときに突然の変更を行うことは非常に困難であり、失敗するリスクを伴います。 したがって、会社の目標と使命を定義する際には、この問題について考える価値があります。 事前に準備されたアクション プランは、必要が生じたときに「レスキュー ボード」として機能します。
最も一般的なシナリオは、利益の減少、競合他社による顧客の喪失など、損失の増加に気付くことによって変更の実施を強制することです。そのような状況の原因を特定しようとすることは、迅速に対応して下降傾向を止めるために急いで行われます. このため、不完全な評価が得られ、選択したアクションが問題に対して不十分になります。 代わりに、障害のあるシステムの最初の兆候に気付いたときに再編成を行う必要があります。その後、市場の課題に直面することを目的としたビジネス目標に沿ったアクションが続きます。
組織のライフサイクルごとに適切な管理と監督が必要であり、急速な成長と拡大の機会を利用するだけでなく、後退や倒産の前触れとなる過度の停滞を監視する必要があります。
組織のライフ サイクルの例 – Kodak
市場参入
同社は、1888 年に特許を取得した写真撮影の新技術を発表しました。当時作成されたコダック カメラは、当時の写真の世界に革命をもたらし、他のビジネスに道を示しました。
成長
コダックはイノベーションに多額の投資を行い、いくつかの新しい発明とソリューションを提供しました。 これらには、最初のアマチュア コダクローム フィルムの作成である 35 mm ロール フィルムが含まれていました。 その後の成功により、会社の研究開発を担当する研究所のネットワークが構築されました。 1900年、ほとんどの人が手に入れることができるほどの低価格で販売されたブラウニーカメラの普及により、写真の芸術が大衆に広まりました.
成熟
第一次世界大戦中、同社は軍用航空フィルム テープで使用される画像と音声を記録する装置を作成しました。 20世紀初頭。 コダックの競争上の優位性により、コダックは業界のパイオニアになりました。 1962 年には、当時 75,000 人以上が雇用され、米国での売上高は 10 億ドルに達しました。 しかし、1990 年代になると、他の市場参加者の存在感が増してきました。
却下
わずか 10 年後、コダックはデジタル写真の可能性を無視する危険にさらされていました。 同社は、その活動とリソースのほとんどを従来のソリューションに集中させ続けました。これは、ニコン、サムスン、キヤノンなどの競合他社にとって絶好の機会となりました。 コダックがアップル、ソニー、LG などと戦った特許戦争も、気を散らすものでした。 逆説的に言えば、テクノロジーの歴史における重要な変化の創始者は、従来の業界からデジタル写真業界に移行する機会を失い、過ちを犯しました。 経営幹部は古いテクノロジーに執着しすぎており、競合他社が新しい製品や製品を開発している間、変更を実装する努力をすることをためらっていました.
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作者: アンディ・ニコルズ
5 つの異なるレベルと無限のモチベーションを持つ問題解決者。 これにより、彼は完璧なビジネスオーナー兼マネージャーになります。 従業員やパートナーを探すとき、彼が最も重視する資質は、世界に対する開放性と好奇心です。