プロジェクトのスコープを定義し、スコープ クリープを回避する方法| | #36 プロ​​ジェクト管理を始める

プロジェクト ライフ サイクルが始まる前に、プロジェクト マネージャーはプロジェクトの範囲について考えます。 彼は顧客の要件と期待を分析し、それらを利用可能なリソースと並置し、時間の制約に直面します。 その結果、彼はプロジェクトの範囲をうまく定義できます。 ただし、このタスクの模範的なパフォーマンスでさえ、実装中にプロジェクトの範囲が過度に拡大することを保証するものではありません。 では、プロジェクトのスコープを適切に定義し、スコープ クリープを回避するにはどうすればよいでしょうか。

プロジェクトのスコープを定義し、スコープ クリープを回避する方法- 目次：

1. 序章
2. プロジェクトの範囲の定義
3. 要件を理解する
4. 作業分解図 (WBS)
5. リスクの高いタスクの優先順位
6. 最後の責任ある瞬間 (LRM)
7. スコープクリープを回避するには？
8. まとめ

序章

PMBOKによると、プロジェクトの範囲は「特定の特徴や機能を備えた製品、サービス、または結果を提供するために達成する必要がある作業」です。 プロジェクトの結果が利害関係者の期待に応え、プロジェクト自体が成功するためには、範囲をできるだけ正確に定義する必要があります。

プロジェクトの範囲の定義

プロジェクトマネージャーは、計画されたプロジェクトが次の領域を明確に定義していることを最初に確認する必要があります。

• 利害関係者のビジネス上および技術上の要件
• 分業構造、
• 最もリスクの高いタスク、つまり最も革新的であるか、初めて行われるタスクの優先順位
• 「最終責任ある瞬間」（LRM、Last Responsible Moment）アプローチについて利害関係者と合意しました。

それぞれを定義する際に、プロジェクト マネージャーがどのような質問に答える必要があるかを見てみましょう。

要件を理解する

プロジェクト マネージャーは、利害関係者の役割を少しの間演じて、次の質問に答える必要があります。

1. このプロジェクトの財務的および非財務的なメリットは何ですか? – 経済的利益は、プロジェクトで作成された製品またはサービスの販売を指す場合があります。 ただし、利点は、会社のイメージの改善、オンボーディングの有効性、または Firmbee などのプロジェクト管理を容易にする新しいソフトウェアの実装である可能性もあります。
2. プロジェクトの実施により影響を受けるのは誰ですか? – プロジェクトの実施には、組織内外の変化が伴います。 したがって、より具体的な質問をする価値があります。

を。 プロジェクトタスクの実施には、社内の再編成、従業員の責任の変更、新しい人員の雇用、またはフリーランサーとの協力が必要ですか?

b. プロジェクトの成果は公共の場で目に見える形になり、地域社会に影響を与えますか?

c. その実装によって誰が利益を得るのですか？

3. プロジェクトの結果はどのようなニーズを満たす必要がありますか?
4. プロジェクトの結果にはどのような技術仕様が必要ですか?

作業分解図 (WBS)

プロジェクトの分業構造を作成するには、階層的に配置された質問に答える必要があります。

1. プロジェクトを実施する主な目的は何ですか？
2. 具体的な目標は何ですか？
3. 特定の目的はどのタスクに分割されますか?
4. 目標と目的はいつ達成する必要がありますか?
5. それぞれをどのスペシャリストに任せますか？

主な目的のみを完全に変更しないでください。 一方、質問 2 から 5 への回答は、プロジェクトの過程で詳細化され、明確化されます。

リスクの高いタスクの優先順位

リスクの高いタスクに関する最も重要な質問は、それらの正確な識別と、リスク領域がプロジェクトの範囲にどのように影響するかを判断することに関連しています。

1. 失敗のリスクが最も高いタスクはどれですか?
2. これらの各タスクの成功は、どのような要因に左右されますか? それは、材料、専門家の入手可能性、または研究開発プロジェクトの場合、機械学習中の人工知能モデルの精度を改善する曲線など、予測が難しい研究と実験の結果である可能性があります。
3. このタスクが失敗すると、プロジェクトの残りの部分にどのような影響がありますか?
4. このタスクのパフォーマンスが長期化すると、プロジェクトの目標を達成する能力にどのような影響がありますか?
5. このタスクを達成するために、プロジェクトの範囲をどれだけ拡大できますか?

最後の責任ある瞬間 (LRM)

タスクの優先順位付けは、LRM (Last Responsible Moment) の原則と密接に関連しています。これは、最も機会の少ない瞬間の原則としても知られています。

これは、タスクをすぐに完了するよりも、タスクを延期し続ける方がリスクが高くなるまで、タスクを延期するリスク最小化戦略です。 タスクが不要であることが判明したり、プロジェクトの目標や要件に変更が加えられたりした場合に、労力を無駄にすることを回避できます。

リーンの方法論から派生したこの原則は、次のようなプロジェクトにとって決定的であり、変更が難しい決定にも適用されます。

• プロジェクト実施の次の段階で必要となる専用機器の購入、
• 実行されるタスクによって達成される目的の構造を設計します。

LRM の原則に従って運用するマネージャーが自問すべき質問は、次のように定式化できます。

• すでにそのタスクに取り組み始める必要がありますか?
• タスクを延期するとどうなりますか?
• 決定が遅すぎると、どのような結果が生じるでしょうか。
• 決定が早すぎると、どのような結果が生じる可能性がありますか? たとえば、ソリューションが不要である、または要件が変更されたことを後で発見したり、ソリューションが使用されなかったり、ビジネス価値が時代遅れになったりすることがあります。

スコープクリープを回避するには？

最適に計画されたプロジェクトでさえ、実装中に拡大する (スコープ クリープ) 傾向があります。たとえば、当初は 2 つの機能を持つはずだった製品が、突然 6 つになることがあります。 これを回避するために、プロジェクト マネージャーは、利害関係者との間で安全なスコープ クリープを確立する必要があります。 プロジェクトのスコープ クリープを最小限に抑えるための基本は、タスクのスコープとビジネス上の期待を定義することに加えて、チームおよび利害関係者との継続的なコミュニケーションです。 ただし、スコープクリープに対する最も重要な防御策は次のとおりです。

• しっかりとスケジュールを組んで、
• タスクスケジューリングソフトウェアの効率的な使用とチームとのコミュニケーション、
• プロジェクトの主要な変更について、すべての関係者に通知します。

また、スコープ クリープの回避は継続的なプロセスであることも覚えておく価値があります。 したがって、プロジェクトのスコープには定期的な監視と制御が必要であり、プロジェクト マネージャーは、スコープ クリープにつながる可能性のある状況が発生した場合に迅速に対応し、決定を下すことができます。

まとめ

プロジェクト範囲は、プロジェクトに何を実装し、何を含めないかを明確に定義するため、よく計画されたプロジェクトの重要な要素です。

したがって、プロジェクト マネージャーのタスクは、作業を開始する前にプロジェクトの範囲を定義することです。

• 顧客の要件と期待の分析、
• それらを利用可能なリソースと並置し、
• 時間の制約に立ち向かう。

ただし、明確に定義されたプロジェクト スコープであっても、実装中に変更される可能性があります。 スコープ クリープと呼ばれるプロジェクト スコープのスプロールを回避するには、作業分解構造に固執し、リスクの高いタスクに慎重に優先順位を付け、「最終責任の瞬間」アプローチを使用します。

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作者: キャロライン・ベッカー

プロジェクト マネージャーとして、Caroline は、最適なワークフローを設計し、プロセスを最適化するための新しい方法を見つける専門家です。 彼女の組織力と時間的プレッシャーの下で働く能力により、彼女は複雑なプロジェクトを実現するのに最適な人物となっています。

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