Y Combinator の Anu Hariharan が語る「スタートアップの基本、そして多くの人が失敗する理由」
公開: 2018-09-24Extreme Entrepreneurs の第 2 週では、8 人の EE ファイナリストが Y Combinator の Anu Hariharan と話をしました。
アナンド・ダニエル、アクセルが語る「良い市場とは」
Hemant Mohapatra 氏、Lightspeed は、共同創設者が対立を管理する方法を指導しました
「スタートアップが最初の 9 ～ 18 か月で失敗する最大の理由は、おそらく共同創業者の対立です。」
Y Combinator の Anu Hariharan の場合、共同創業者との関係にその開放性と誠実さをもたらす必要があります。
Anu は、Lightspeed が最近立ち上げたExtreme Entrepreneurs (EE)の第 2 週に講演しました。これは、 8 つのスタートアップからなる選択されたグループを世界クラスの人々、アイデア、および実践にさらすことに焦点を当てた 8 週間のビジネス シリーズです。
Vaibhav にAccel の Anand Danielが参加し、「良い市場とは何か」について話し、新興企業を拒否することが多いのは、それぞれの市場が小さすぎるためだと述べました。 アヌ氏は別の見方をし、市場が一時的に小さく見えるかもしれないが、創業者は依然として大企業を作ることができると述べた.
さらに、 Lightspeed の Hemant Mohapatra氏は、Extreme Simulation を通じて、最初にそれを認め、自我よりも使命を優先し、意思決定の境界を確立することで、共同創業者が対立を管理する方法を指導しました。
以下は、次の 3 つの対話からの抜粋を編集したものです。
「スタートアップはなぜ失敗するのか」
共同創業者 ブレイクアップ
アヌは、各人がテーブルに何をもたらしているかを知る必要があると信じています. 共同創業者として、相手の好きなところ、嫌いなところは何ですか?
会社と共通の目的を最優先することが役立つ場合があります。
例えば、あなたは共同創業者として、「もし私が正しく仕事をしていないなら、共同創業者は会社が成功できるように私を解雇する能力を持っているべきだ」と言うことができますか?
Hemant 氏によると、このような状況を効果的に管理するためのいくつかの戦術を覚えておくことができます。
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インドの新興企業は資金調達を求めて近道をする
- 対立を避ける: 対立は正常であり、健全なレベルで維持する必要があることを認めます。
- ミッション主導型であること : 会社のミッションが個人のエゴに勝つように常に心がけてください。
- 行き止まり/主観的な議論を避ける: 「私のアイデアの方が優れている」、「しかし、私はあなたよりも一生懸命働いています」、「これをしなければやめます」などの発言は、議論を決定的な方向に導くことは決してありません。 .
- 助けを求める: 被害が手に負えない場合は、それを引きずるのではなく、共通の友人、コーチ、投資家など、中立的な第三者に助けを求めてください。
- 境界を確立する: 会社の成功の柱を見つけ、それらに名前を付けることで、明確に意思決定の境界を定めます。
Product-Market Fit の欠如
自問してみてください – 私が構築しているものに本当に必要なものはありますか? 本当の問題点に対処していますか? 私のソリューションは漸進的なものですか、それとも本当に 10 倍優れていますか? ほとんどのスタートアップは、答えが NO であるため失敗します。
では、どうやって調べることができますか？
1) まず、あなたが構築しているものがあなたにとって問題を解決しているかどうかを個人的に確認してください。
2)ユーザーが何度も戻ってくる場合は、エンゲージメントがあり、愛があります。
3) B2C スタートアップの場合、Product/Market Fit はすべてが燃えているように感じます。物事はバラバラになり、ダウンタイムの問題が発生し、共同創業者は睡眠不足などに悩まされます。 すべてが順調に進んでいる場合は、おそらく PMF を持っていない可能性があります。
4) B2B スタートアップの場合、PMF は1 ～ 2 人の大口顧客があなたの会社からますます多くのことを求めているように感じます。
5) 100 人のユーザーが好むものと、1000 人のユーザーが好むものを構築します。
スタートアップの基本
市場 – 投資家によって考え方が異なる
Anu はこれについて非常に興味深い見解を示しました。 解決しようとしている問題に最も近づいており、ユース ケースに最も注意を払っています。 Airbnb の場合、当時は市場がゼロでしたが、市場は拡大しました。 Uber の初期の頃、多くの VC はブラックカー市場が十分に大きくないと考えて合格しました。 TAM は作成されたものであり、指示されたものではありません。」
それでも、アナンドは大きな市場を見るのが好きです。 ここでアヌが市場拡大と呼んでいるものは、アナンドのセッションで「新しい市場」とも呼ばれていました。 彼は、各当事者へのインセンティブが適切に実行された場合、時間の経過とともに行動の変化がどのように発生するかを説明しました. ニッチな分野から始めたとしても、最終的にどのような大規模な隣接関係を利用できるかを考えてください。
採用 – 基準を高く保つ
「 1番目のエンジニアは 2 番目のエンジニアを採用し、 2番目のエンジニアは 3番目のエンジニアを採用します。 最初のいくつかが気に入らなければ、会社が成長するにつれて、最適なものからの乖離が大きくなるだけです」と Anu 氏は言います。
バーを上げてください！
すべての重要な採用については、6 ～ 9 か月前から検討を始めてください。マーケティング リーダーを採用する場合は、見つけられる最高の 6 人の CMO に会いに行ってください。 彼らを雇うことはできないかもしれませんが、ゴールド スタンダードがどのようなものかは理解できるでしょう。
堀 – 役立つがゼロサムゲームではない
堀があると、スケーリングが速くなり、新規参入者があなたを追い出すのが難しくなります。 ネットワーク効果とスケール効果は、ビジネスで一般的に使用される 2 つの堀です。
具体的には、B2B のコンテキストでは、別の重要な側面として、顧客の切り替えコストを押し上げる十分なフック (一連のサービス、エンドユーザーのロックイン、データなど) を見つけることがよくあります。
このトピックについて、 Anand はまた、多くの人が先行者利益を堀と混同している創業者に警告を発しました。 Swiggy の例を挙げて、Anand は後発者であることで、最初に犯した過ちから学び、顧客のニーズにより適切に対応できるという利点があることを説明しました。
これは、創業者向けの新時代のビジネス シリーズ、Extreme Entrepreneurs の第 2 週からの抜粋です。 チームは、これらの要点と知識を、今後 7 週間、毎週の記事の形で Inc42 の読者と独占的に共有します。 創設者の皆さん、ゲームを始めましょう!