Una visión del pensamiento de diseño de las cadenas de suministro receptivas durante las dificultades económicas y sociales
Publicado: 2020-05-02El cliente está buscando un 'agujero en la pared' y no necesariamente está interesado en su máquina perforadora de última generación
Pocas empresas han entendido mejor el trabajo a realizar que Ola Cabs
La forma tradicional de gestión de la cadena de suministro tiene dos etapas distintas y claramente identificables de planificación y ejecución.
A medida que el mundo se está dando cuenta de la dolorosa realidad de la vulnerabilidad humana frente al 'acto de Dios', necesitamos un pensamiento más holístico y receptivo. A nivel mundial, las cadenas de suministro se están tensando. Para empezar, las cadenas de suministro de alimentos, medicamentos, equipos y equipo de protección, y luego todo lo demás. Las cadenas de suministro definirían qué tan rápido y con un daño mínimo las economías y sociedades se reactivarían y llegarían a la (nueva) normalidad.
Las cadenas de suministro han recorrido un largo camino, desde la reliquia del back-end hasta la derecha y el centro en una economía centrada en el cliente. Los límites entre las industrias B2B y B2C se están desdibujando tan rápido como el abismo entre productos y servicios. Los productos se consumen rápidamente como servicios y los servicios como experiencias, y el cliente no rehuye pagar una prima por ese cuidado adicional, el intangible adicional que, aunque es difícil de medir, sigue siendo una gran fuente de diferenciación.
Las cadenas de suministro tradicionales se diseñaron con un producto, o principalmente una mercancía en mente, mientras que la nueva realidad insiste en brindar una experiencia y no solo una mercancía de marca.
Las verdaderas preguntas son: ¿Están nuestras cadenas de suministro verdaderamente centradas en el ser humano? ¿Están preparados para manejar crisis complejas, sin precedentes y a gran escala, como la del Covid-19? ¿Nuestra cadena de suministro y logística no están sincronizadas con las nuevas expectativas de los clientes? ¿No deberíamos cambiar el nombre de nuestras cadenas de suministro por cadenas de valor o, mejor aún, cadenas de experiencias? La respuesta podría ser (inquietantemente) sí.
En este artículo, tengo la intención de construir un caso de cómo nuestra comprensión, diseño y gestión de las cadenas de suministro se beneficiarían enormemente de la adopción de un enfoque más holístico y centrado en el ser humano, y cómo los principios del pensamiento de diseño podrían elevar nuestro desempeño. Aquí, ofrezco tres ideas extraídas del ámbito del pensamiento de diseño que lo ayudarían a convertirse en un mejor administrador de la cadena de suministro y ayudarían a su empresa, economía y sociedad a recuperarse del punto más bajo.
Concéntrese en el 'trabajo por hacer' del cliente
El legendario economista y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Theodore Levitt, hizo una vez preguntas famosas a las empresas preguntándoles: ¿en qué negocio estás? Sugirió que General Motors no es una empresa de automóviles, sino una empresa que proporciona a las personas sus necesidades de transporte, y afirmó que al definir sus ofertas en términos más amplios de las necesidades de los clientes, las empresas pueden servir a múltiples mercados y pueden permanecer resistentes frente a cambio rapido.
Clayton Christensen, de Harvard, avanzó en este argumento al proponer la teoría de los "trabajos por hacer", en la que ofrece que un cliente esencialmente lo contrata para hacer un trabajo. El paradigma de contratación frente al de venta de bienes o servicios es un cambio muy radical, ya que esencialmente todo se destila en compromisos donde se crean o destruyen experiencias. Entonces, esencialmente el cliente está buscando un 'agujero en la pared' y no necesariamente está interesado en su máquina perforadora de última generación.
Bajo esta nueva perspectiva, ¿hacia dónde se dirigen aún los esfuerzos de su cadena de suministro? En entregar el producto correcto, en el momento correcto y (con suerte) con ganancias aceptables. La noción de contratación abre enormemente las posibilidades porque ahora no tiene por qué ser un producto, y mucho menos tu producto, y que debes asumir el papel de orquestador del servicio para el que el cliente te ha contratado.
Comprender el trabajo a realizar, en comparación con los productos a entregar, es el primer paso hacia el desarrollo de la centralidad en el cliente, a pesar de la gran dificultad que presenta porque la mayoría de los profesionales de la cadena de suministro ven a los clientes como datos fríos, y esto debe cambiar.
Pocas empresas han entendido mejor el trabajo por hacer que Ola Cabs. De ninguna manera es la primera empresa de taxis de la India, pero podría decirse que es la más grande y de más rápido crecimiento. Ola se nutre de una comprensión aguda de lo que todos los clientes buscan de un taxi. Comenzó con un simple agregador de taxis, pero pronto Ola agregó múltiples opciones de taxis, opciones de pago, servicios de pospago, billetera, Ola Select, taxis fuera de la estación, alquileres de larga duración, servicios de Ola Play, compartir, autorickshaws, autos de lujo y otros.
Si bien Ola pudo haber copiado a Uber, parece que hoy en día Uber no puede copiar a Ola, especialmente con la forma en que Ola está ampliando sus ofertas, en vista de lo que deben hacer todos los trabajos de los clientes: viajes, entretenimiento mientras viaja, estaciones remotas, viajes. barato, viajar en grupos y lo que sea.
Resuelva el problema con el cliente, no para el cliente
El trabajo de un cliente por hacer puede verse convenientemente como un problema del cliente por resolver, excepto que una comprensión aguda de cuál es exactamente el problema a menudo permanece atascada con conjeturas y datos. Incluso si ella quiere un agujero en la pared, la pregunta sigue siendo el propósito del agujero. ¿Es para colgar un cuadro? ¿Para arreglar un toallero o una percha? ¿O para montar un televisor LCD? Una comprensión clara de la intención del cliente, y no solo la pregunta, puede ser de gran ayuda para ofrecer la mejor solución posible al cliente.
Imagina que el cliente quiere un hueco en la pared para colgar un cuadro o una foto familiar. ¿Puede haber una alternativa a hacer un agujero? ¿Podrá adherirse a la pintura? ¿Puede proyectar la pintura? ¿Puede ella dibujarlo? Seguramente.
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Todas esas posibilidades ni siquiera existían cuando la tarea se definía estrictamente como 'agujero en la pared', y su empresa de máquinas perforadoras no podía dejar de pensar en ofrecer una máquina perforadora liviana de color rosa, ya que su investigación de mercado indicó que las consumidoras ¡Necesitan cada vez más herramientas eléctricas ligeras! Eso es como cortocircuitar tu pensamiento.
El pensamiento de diseño ofrece que debe 'co-descubrir' el problema con el cliente antes de 'co-crear' la solución con él. Las habilidades de descubrimiento de problemas son tan importantes, si no más, como las habilidades de solución, y si se desentierra un problema no articulado y mal entendido, las recompensas son enormes.
Toda su cadena de suministro puede basarse en la solución obvia que aborda una necesidad bien definida, y esto solo nivela el campo de juego. Debe acercarse al cliente, permitirle articular mucho más allá de su paladar de vocabulario, ofrecer posibles soluciones y, de una manera muy prototípica, emerger con una solución convincente.
Esto, por supuesto, requiere iteración, pero lo que es más importante, exige una forma completamente nueva de ver a sus clientes, no como consumidores de sus ofertas, sino como oferentes de problemas que vale la pena resolver.
Piense en cómo las habitaciones de Oyo descubrieron una necesidad latente al trabajar en estrecha colaboración con los clientes que buscan habitaciones y los hoteles que tienen un inventario y, en el proceso, crearon un modelo escalable y muy confiable de alquiler de habitaciones en más de 23,000 hoteles en más de 800 ciudades en 18 países alrededor del mundo. mundo.
La introducción del fundador, Ritesh Agarwal en el blog oficial de OYO dice: "Viajando por la India a la edad de 17 años, Ritesh se hospedó en más de 100 bed and breakfast, casas de huéspedes y hoteles para darse cuenta de que había una escasez masiva de buenos y asequibles". hoteles de calidad en la categoría de hotel económico.'
No hay nada mejor que la información de primera mano, y solo cuando resuelve el problema con el cliente, comprende los puntos débiles y las posibles soluciones.
Adoptar un pensamiento iterativo
La forma tradicional de gestión de la cadena de suministro tiene dos etapas distintas y claramente identificables de planificación y ejecución, a menudo gestionadas por dos departamentos separados. El llamado equipo de estrategia tomaría en consideración todas las condiciones y variables posibles y luego ofrecería un gran plan al equipo de ejecución que luego sería perseguido para alcanzar los fines.
Esta forma lineal de planificación y ejecución no permite que la organización responda a los cambios en tiempo real y genera costos de oportunidad masivos. Con los límites de la industria desdibujándose (imagine que Sony lanza un vehículo eléctrico y Google llega a los vehículos autónomos), es mejor que diseñe una cadena de suministro adaptable, que pueda responder a nuevas oportunidades y defenderse de las amenazas, sin incurrir en costos masivos.
Como le gusta decir al gurú de la gestión, Henry Mintzberg, "toda estrategia es emergente", en el ámbito de la cadena de suministro se debe advertir que todo el pensamiento es iterativo. No se puede grabar nada en piedra, ya que su cadena de suministro es el primer lugar que sentiría el cambio, y no puede ser el último donde se implemente el cambio. Debe ser responsable de una manera casi autocorrectiva.
Un pensamiento iterativo otorga prioridad a fallar más rápido para tener éxito antes. En lugar de aspirar a estar "bien a la primera", la intención es "equivocarse a la primera", equivocarse a la segunda, equivocarse a la tercera y, tal vez, acertar a la cuarta. Excepto que la mayoría de las personas no sobreviven al equivocarse la primera vez y, como resultado, a menudo reducen sus esfuerzos.
Un pensamiento iterativo viene junto con una mentalidad experimental, orientada a prototipos, donde el aprendizaje tiene prioridad sobre la corrección y se alienta a fallar más barato.
Tomemos, por ejemplo, Paytm, la historia de éxito india por excelencia en la era digital. Desde un humilde caso de uso de teléfonos móviles y recarga de moneda DTH, la plataforma ha crecido hasta convertirse en la billetera móvil más grande de la India y controla una parte considerable de todas las transacciones de UPI. Cada oportunidad que se le presentó a Paytm, la empresa la absorbió con estilo y salió fortalecida.
Ya sea por la desmonetización, la introducción de transferencias UPI o el mandato más reciente de Fastag, Paytm mantuvo su cadena de suministro ágil, siempre siguiendo la tendencia, movilizando los recursos y un paso por delante de la competencia.
El pensamiento de diseño no se trata tanto de diseño como de pensamiento. Pensar de una manera sistemática y centrada en el ser humano de manera que los problemas complejos se puedan resolver con elegancia. Hay varias vías para aplicar los principios y prácticas del pensamiento de diseño a la cadena de suministro, comenzando por comprender los deseos implícitos del cliente, construir una solución juntos y ser adaptable todo esto de tal manera que no se pierda las señales débiles.
Recuerde, la competencia está cambiando entre productos y entre cadenas de valor, y es más que evidente que un enfoque demasiado estrecho en el producto puede impedirle observar los principales puntos de inflexión en su industria. Estar más cerca del cliente es una forma segura de servir tanto al cliente actual como al futuro de manera rentable, su producto entonces permanece incidental, o quizás intrascendente.