El viaje de ingeniería en PhonePe: un marco de crecimiento para ingenieros y gerentes de ingeniería
Publicado: 2020-07-12La escalera profesional en PhonePe es más una escala móvil en torno a las dimensiones que son importantes para el desarrollo de habilidades y se relacionan bien con la cultura y los valores.
El "Alcance e impacto" de PhonePe Engineering Journey describe la creciente amplitud y profundidad de la responsabilidad en un rol y el valor derivado por el equipo.
Basado en este principio, en la función de desarrollo de software en ingeniería, PhonePe tiene dos roles en la vía IC: ingeniero de software y arquitecto de software.
A medida que PhonePe pasa a su siguiente fase de crecimiento, mi desafío era diseñar una organización de ingeniería que colocara nuestra ambiciosa meta directamente en el centro mientras brindaba a los ingenieros una hoja de ruta para el crecimiento profesional.
PhonePe es un ecosistema que impulsa una variedad de productos y servicios que ayudan a los consumidores y las empresas a participar y prosperar en la economía: ¡Karte Ja Badhte Ja!
Personalmente, veo a PhonePe como una plataforma tecnológica que permite la colaboración continua con una amplia variedad de socios. Creamos productos innovadores e inteligentes, anclados en la velocidad de transacción, la simplicidad y la seguridad, brindando una experiencia enriquecedora a los clientes.
Pero pintar en un lienzo tan amplio también significa que, en el futuro previsible, diferentes equipos estarán en diferentes etapas de madurez del producto con los ingenieros constantemente haciendo malabares con el desarrollo de capacidades a largo plazo con trucos de crecimiento, mientras escalan la plataforma para gestionar el hipercrecimiento. Esto implica la resolución de problemas confusos, el manejo de la ambigüedad, la toma de decisiones basada en datos, la planificación extensa y mucha codificación.
Dependiendo de la etapa de vida del producto en el que esté trabajando, es posible que se requiera que un ingeniero ejercite más fuerza en una habilidad o en un área sobre las demás. Al mismo tiempo, la ambición de la empresa exige que sigamos haciendo crecer el equipo mediante la incorporación de nuevos talentos con diferentes niveles de tecnología y experiencia en el campo. Entonces comencé a pensar en un marco que estaría alineado con el crecimiento holístico de los ingenieros a través del aprendizaje y la acumulación de habilidades a lo largo del tiempo, sin dejar de enfocarme en las metas y necesidades de la organización.
El proceso de pensamiento inicial fue simplemente definir una escalera profesional más granular para la ingeniería en la línea de lo que tenemos hoy. Según mi experiencia anterior, una escala profesional típica comprende un marco de competencias que vincula una combinación de niveles de habilidad en un rol a un título. Esto tiende a impulsar un comportamiento que se centra singularmente en lograr los máximos locales del crecimiento titular de los individuos.
Las carreras modernas, por otro lado (especialmente en el espacio de Internet del consumidor) son mucho más fluidas. Exigen una buena cantidad de flexibilidad de las personas para elegir qué conjuntos de habilidades desarrollar y ejercitar en qué momento para maximizar el valor para la empresa.
Esto me hizo volver a imaginar nuestra definición de una escala profesional en un marco que establece las expectativas de crecimiento de un ingeniero en función de esferas cada vez mayores de propiedad y responsabilidad. En mi opinión, esto se relaciona mejor con el crecimiento real de la carrera en una organización de rápido movimiento donde las demandas de un individuo se vuelven más multidimensionales a medida que la carta que posee crece y se amplía.
Mi opinión sobre la carrera profesional en PhonePe es más una escala móvil en torno a las dimensiones que son importantes para el desarrollo de habilidades y se relacionan bien con la cultura y los valores de PhonePe. No hay una función de paso obvia en la que pueda señalar cualquier habilidad y decir "¡Bien hecho! Ahora es un ingeniero senior o un SDE3”, etc.
Debe verse como una guía sobre cómo operar mejor para crear el máximo impacto a medida que asume más responsabilidades en la organización. Y a lo largo del camino, acumule habilidades y aprendizajes que conviertan a una persona en un líder de ingeniería completo y, al mismo tiempo, sea recompensado por el valor y el impacto creado. No está orientado a objetivos, sino que es más una búsqueda de la excelencia. Y de ahí el nombre, Engineering Journey at PhonePe .
¿Cómo definimos el viaje de ingeniería de PhonePe?
El viaje de ingeniería de PhonePe se define como un marco que mapea el crecimiento de cualquier individuo en la organización de ingeniería a través de su alcance de propiedad, influencia e impacto en lugar de permanencia o jerarquía. Está diseñado para servir al siguiente propósito:
- Ser una guía para los colaboradores individuales sobre las características y habilidades que necesitan desarrollar para ser más efectivos a medida que se amplían sus responsabilidades.
- Ser una guía para que los gerentes aumenten las responsabilidades de las personas en su equipo a medida que se muestran prometedores y al mismo tiempo garantizar que sean recompensados de manera justa y constante por sus valiosas contribuciones.
- Mantener el compromiso de la organización de ingeniería con la creación de un entorno que haga del aprendizaje en el trabajo y la aplicación del mismo el objetivo principal de cada individuo, siendo el crecimiento profesional un resultado natural de este proceso.
A medida que refinamos nuestros pensamientos sobre los detalles de Engineering Journey, convergimos en un conjunto de principios básicos que reflejaban nuestros valores como organización de ingeniería y nuestras creencias sobre lo que representa el crecimiento de la ingeniería en el verdadero sentido. Es importante detallarlos por el impacto que tiene en las definiciones de funciones y responsabilidades que tendremos en el futuro.
Principios básicos
Crecimiento basado en el "alcance e impacto" y guiado por las "dimensiones del crecimiento"
El "Alcance e impacto" de PhonePe Engineering Journey describe la creciente amplitud y profundidad de la responsabilidad en un rol y el valor que el equipo/organización obtiene del mismo. El crecimiento en un rol debe medirse solo a través de la lente de aumentar el Alcance y el Impacto : a medida que un ingeniero crece como profesional, su Alcance (y el Impacto correspondiente) también pasaría de poseer y entregar (bajo supervisión) pequeñas tareas y características en su equipo , a poseer funciones y servicios de extremo a extremo, a poseer grandes plataformas y productos de extremo a extremo.
Las "Dimensiones de crecimiento" se refieren a las habilidades técnicas y los rasgos de comportamiento específicos de nosotros como organización, y lo que hace que un ingeniero tenga éxito en PhonePe. Es una función del tipo de organización que somos (plataformas abiertas a gran escala que impulsan diversos productos, dominios de pagos y servicios financieros y toma de decisiones basada en datos) y la cultura que queremos inculcar en nuestros ingenieros (alta propiedad y pasión, capacidad para tratar con ambigüedad, crecimiento a través del aprendizaje continuo y liderazgo a través de la influencia positiva).
Las "Dimensiones del crecimiento" sirven solo como una guía y no como una lista de verificación para prepararse y aspirar a un mayor alcance de responsabilidad. Por ejemplo, como ingeniero (ya sea ingeniero de backend o desarrollador de aplicaciones) que aspira a responsabilidades más amplias, necesita mejorar sus habilidades de diseño y desarrollo, y su comprensión de los sistemas que lo rodean, entre otras cosas.
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Al mismo tiempo, también necesitan invertir en una mejor planificación y priorización para cumplir con proyectos de complejidad creciente. Junto con estos, sin embargo, un ingeniero también necesita crecer en su capacidad para guiar a otros, para afectar el cambio a través de su esfera de influencia (en lugar de hacerlo respaldado por una estructura jerárquica) y gestionar el cambio y la ambigüedad para ellos y sus equipos. para tener éxito.
Al servir como una guía para la mejora continua, las "Dimensiones de crecimiento" le permiten a un ingeniero autogestionar su inversión en diferentes áreas de desarrollo en función de lo que necesita su equipo, al tiempo que garantiza un crecimiento integral como ingeniero a largo plazo.
Evitar el enfoque de crecimiento de tipo cortador de galletas
El alcance de la propiedad y el impacto que tiene un ingeniero en la organización no solo depende de la posición del ingeniero en las diversas dimensiones del crecimiento, sino también de las demandas del negocio y del equipo del que forma parte. A veces, un ingeniero puede enfocarse e indexar en exceso en ciertas dimensiones que es la necesidad del momento para el negocio, a expensas del crecimiento en otras dimensiones .
Por lo tanto, no debe esperarse que, en un momento dado, todos los ingenieros que tengan niveles similares de responsabilidades en la empresa tengan el mismo nivel de crecimiento en las diversas dimensiones. De manera similar, el aumento en el alcance de la responsabilidad y/o la compensación no siempre debe depender de una demostración premeditada de mejora en todas las dimensiones. Sin embargo, la organización y las personas deben asegurarse de que, con el tiempo, a través de la rotación estructurada, el aprendizaje en el trabajo y la tutoría, se logre el crecimiento en todas las dimensiones.
A continuación se muestra una ilustración de los dos principios rectores anteriores: tres personas con un rango similar de propiedad y expectativa de impacto se mapearán de manera diferente en la escala Alcance e impacto y Dimensiones. Los círculos concéntricos representan el crecimiento en alcance e impacto, y los cinco ejes indican las dimensiones del crecimiento:
Pistas paralelas de crecimiento para colaboradores individuales y gerentes
Tenemos dos trayectorias profesionales distintas y paralelas en ingeniería en PhonePe: una trayectoria de colaborador individual (IC) y una trayectoria de gestión. El viaje de ingeniería debe garantizar que el crecimiento en la pista de IC sea comparable en todos los aspectos al crecimiento en la pista de gestión, sin techo de cristal cuando se trata de crear impacto, demostrar habilidades de liderazgo y compensación. Los colaboradores individuales pueden convertirse en gerentes si están interesados en las responsabilidades centrales de la gestión de personas. Pero este cambio sería un movimiento lateral y no un ascenso. Esto ayuda a garantizar que no creamos un incentivo para cambiar de pista por razones equivocadas.
Títulos funcionales frente a los jerárquicos
Dado que el crecimiento en la empresa es un indicador directo de su alcance de propiedad e impacto, los títulos solo son necesarios para reflejar con precisión ese alcance funcional sin necesidad de una jerarquía dentro de eso. Premiamos y reconocemos a las personas que avanzan en alcance y/o impacto aumentando su compensación y sus responsabilidades, y no otorgando títulos que representen antigüedad de ninguna manera.
Esto asegura que los títulos ya no sean el motivador de las personas. Y el derecho a ser parte de un foro de discusión en particular, una nueva iniciativa emocionante o una función de decisión se basa en el mérito del rol funcional y el desempeño de uno, más que en el título. Esto crea una cultura en la que las jerarquías organizacionales no tienen un papel que desempeñar en las interacciones cotidianas con las personas, y donde las discusiones ocurren y se cierran sobre los méritos técnicos de los argumentos presentados y no sobre los individuos detrás de ellos.
Entonces, ¿qué significa todo esto para los roles de ingeniería en PhonePe?
Como se mencionó anteriormente, dado que nuestra escalera de ingeniería es más una escala móvil a lo largo de dimensiones identificadas, nos estamos alejando de asignar un puesto a cada paso de crecimiento para garantizar que el enfoque continúe siendo ganar más responsabilidades en lugar de obtener un título. Nuestros títulos son funcionales y están diseñados para indicar la aplicabilidad de un rol en lugar de la antigüedad.
Pista de contribuyente individual
Basado en este principio, en la función de desarrollo de software en ingeniería, tenemos dos roles en la vía IC: Ingeniero de software y Arquitecto de software. Las responsabilidades funcionales del rol de ingeniero de software se asignan principalmente a un equipo de producto o un conjunto de POD adyacentes cuyos objetivos suelen estar vinculados a los objetivos L1 de la organización. Las responsabilidades funcionales del arquitecto de software son más horizontales y se asignan principalmente a los objetivos de escala, confiabilidad, rendimiento, optimización de costos del centro de datos, etc. de la organización tecnológica.
El ingeniero de software se convierte en un experto a nivel de producto con el tiempo; sin embargo, eso no significa que no esté involucrado en iniciativas más amplias fuera del equipo.
De la misma manera, un Arquitecto de Software no se enfoca de manera miope solo en las iniciativas organizacionales; todavía pertenecen a equipos y contribuyen a las iniciativas del equipo con regularidad, pero ese no es el enfoque general de su atención. Es esta diferencia funcional la que justifica un título diferente. Pero ambos roles continúan teniendo caminos de crecimiento paralelos en todo momento, sin necesidad de cambiar de uno a otro por razones de aprendizaje o compensación.
Pista de gerente
Hemos adoptado una bifurcación similar con la pista de gestión con los ámbitos de equipo y organización como base para el desarrollo profesional. Los gerentes de ingeniería de nivel de entrada, así como los gerentes de ingeniería más experimentados con alcance de equipo (s), se asignan al rol de Gerente de ingeniería . A medida que el estatuto en el lado de la gestión de ingeniería se expande para incluir responsabilidades organizacionales que no son específicas del equipo junto con la copropiedad de las responsabilidades de P&L, el rol se convierte en el de Jefe de Ingeniería .
En este caso, mientras que el gráfico de carrera entre el Gerente de Ingeniería y el Jefe de Ingeniería tendrá cierta superposición, la progresión natural de la carrera de un Gerente de Ingeniería es hacia el rol de Jefe de Ingeniería.
Niveles
En ambas pistas, cada uno de los roles anteriores se asigna a niveles de compensación en el sistema de recursos humanos. Esto es para garantizar que tengamos la capacidad de comparar continuamente los salarios con el mercado, así como tener puntos de control dentro del sistema para los incrementos salariales y la contratación. Sin embargo, estos niveles no son conocidos por las personas porque anula el propósito de los roles planos dentro de una función. Cualquier uso de estos niveles fuera de las decisiones de compensación es disfuncional.
¿Se puede generalizar esto en todas las disciplinas de la ingeniería?
PhonePe tiene una amplia variedad de disciplinas de ingeniería de software, que incluyen backend, móvil, UI, DevOps, ciencias de datos, calidad y seguridad. También tenemos muchas unidades comerciales y de productos organizadas de forma transversal como POD. Si bien los ejemplos anteriores destacan principalmente la función de desarrollo central en ingeniería, creo que el enfoque y los principios son aplicables a ingenieros y gerentes en todas las disciplinas y equipos.
Al garantizar que tenemos estándares consistentes en toda la empresa, podemos permitir una movilidad interna fluida y apoyar aún más el crecimiento individual. Las personas deben poder ampliar su conjunto de habilidades y perspectivas trabajando en una amplia gama de productos y problemas. Ese es el objetivo final.
Referencias
Cuando comencé a pensar en cómo quería construir un marco de crecimiento para la ingeniería en PhonePe, busqué cómo otros habían abordado el mismo problema. Y me sorprendió gratamente lo abiertas que eran muchas organizaciones sobre su filosofía al respecto. Dado que muchos de ellos han inspirado mi pensamiento sobre esto, es correcto que abramos nuestros puntos de vista para recibir comentarios y al mismo tiempo demos crédito a los que han influido.