Modelado de Procesos de Negocio: Definición, Beneficios y Técnicas

Con muchas definiciones dando vueltas y múltiples formas de hacerlo, el modelado de procesos de negocios (BPM) puede ser un poco confuso, especialmente para un principiante. Pero cuando profundices, te darás cuenta de que no hay mucha diferencia en la mayoría de los enfoques. Este tutorial de modelado de procesos comerciales lo ayudará a obtener más información sobre las diversas definiciones, características e historia detrás de BPM. Y también abordaremos brevemente las diversas técnicas de modelado de procesos comerciales.

Definición de Modelado de Procesos de Negocio

Entre muchas definiciones disponibles en línea para Business Process Modeling, las siguientes son algunas que captaron nuestra atención;

• BPM es un mecanismo para describir y comunicar el estado actual o futuro previsto de un proceso comercial.
• BPM es un medio para representar los pasos, los participantes y la lógica de decisión en los procesos de negocio.
• BPM es un método para mejorar la eficiencia y la calidad organizacional. Sus inicios fueron en negocios de capital/rentabilidad, pero la metodología es aplicable a cualquier actividad organizada.
• BPM tiene como objetivo mejorar el rendimiento empresarial mediante la optimización de la eficiencia de las actividades de conexión en la prestación de un producto o servicio.
• BPM es un conjunto de actividades para representar los procesos de negocio de una manera formal que permite el análisis y la mejora adicional de estos procesos.
• Business Process Modeling es una combinación de varios pasos relacionados con procesos, como Mapeo de procesos, Descubrimiento de procesos, Simulación de procesos, Análisis de procesos y Mejora de procesos.

Si todo lo anterior es cierto, se puede resumir en cómo se realiza el trabajo en una empresa u organización .

Cómo evolucionó BPM

BPM ha surgido rápidamente a lo largo de las últimas dos o tres décadas y ha reemplazado las prácticas anteriores de eficiencia organizacional, como el Estudio de tiempo y movimiento (TMS) o la Gestión de calidad total (TQM). Tal demanda de BPM es el resultado de,

• Aumentar la transparencia y la rendición de cuentas de todas las organizaciones, incluidos los servicios públicos y el gobierno.
• Incremento en el uso de los sistemas de información y comunicación.
• Complejidad moderna de los negocios.

BPM puede considerarse como una herramienta de gestión de la calidad debido a su I) naturaleza técnica, 2) el énfasis en el proceso y 3) los enfoques analíticos y las responsabilidades que surgen en la mejora de la calidad en el mercado. El modelado de procesos de negocio es muy útil en la gestión del cambio de las organizaciones.

Funciones notables de modelado de procesos comerciales

Una lista resumida de las funciones de BPM es la siguiente;

• BPM es comúnmente un diagrama que representa una secuencia de actividades. Por lo general, muestra eventos, acciones y enlaces o puntos de conexión, en la secuencia de extremo a extremo.
• Se centra principalmente en procesos, acciones y actividades, etc.
• Un modelo de procesos de negocio incluye tanto procesos de TI como procesos de personas.
• Business Process Modeling es multifuncional, por lo general combina el trabajo y la documentación de más de un departamento en la organización.
• Los recursos se presentan dentro de BPM en términos de cómo se procesan.
• Las personas (equipos, departamentos, etc.) aparecen en BPM en términos de lo que hacen, para qué y, por lo general, cuándo y por qué razones, especialmente cuando existen diferentes posibilidades u opciones, como en un diagrama de flujo.
• Business Process Modeling también puede incluir actividades de procesos y sistemas de organizaciones externas que alimentan el proceso primario.
• En las operaciones de las grandes organizaciones, los Modelos de Procesos de Negocio tienden a analizarse y representarse con más detalle que en las organizaciones pequeñas, debido a la escala y la complejidad.
• El modelado de procesos comerciales también se define en cierta medida por las diversas herramientas o software computarizados que se utilizan para aplicar sus métodos. Estas herramientas evolucionan con el paso del tiempo y, por lo tanto, se recomienda tener la mente abierta sobre cómo se puede utilizar BPM.

Jerarquía del modelo de proceso empresarial

La siguiente jerarquía se utiliza principalmente en el modelado de procesos para grandes empresas. Clasifica todos los procesos de una organización en cinco niveles para que sea más fácil optimizar el resultado.

Historia del modelado de procesos de negocio

Los orígenes de BPM se remontan a siglos atrás. Así que vamos a echar un vistazo rápido a través de una historia resumida de la misma.

En la antigüedad, la producción en la industria artesanal la realizaba una sola persona que fabricaba un artículo desde el principio hasta el final. Cuando las fábricas se convirtieron en un estándar, muchos empleados que fabricaban un artículo a la vez resultaron lentos e ineficientes.

En 1776, "División del trabajo" , Adam Smith argumentó que romper el proceso de producción y crear tareas peculiares simplificaría y aceleraría el proceso. Mostró que si las diferentes etapas de la fabricación fueran completadas por diferentes personas en una cadena de actividades, el resultado sería mucho más eficiente. De ahí nació el proceso de negocio.

Principios de 1900 "Tiempo y movimiento" : pensando en el futuro, Frederik Winslow Taylor fusionó su "estudio de tiempo" con el "estudio de movimiento" de Frank & L. Gilbreth, lo que resultó en nuevos métodos de gestión científica (1911) y el infame 'tiempo y movimiento' estudios. Estos estudios documentaron y analizaron los procesos de trabajo con el objetivo de reducir el tiempo y el número de acciones involucradas en cada proceso, mejorando tanto la productividad como la eficiencia de los trabajadores. Esto fue acogido con entusiasmo por los empleadores y visto con cinismo y animosidad por los trabajadores.

De principios a mediados del siglo XX, “la mejor manera”: Frank Gilbreth desarrolló el primer método para documentar el flujo de procesos. Presentó su artículo 'Gráficos de proceso: primeros pasos para encontrar la mejor manera' a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME) en 1921. En 1947, el estándar ASME para gráficos de proceso se adoptó universalmente, utilizando la notación original de Gilbreth.

En la década de 1930 el desencanto con la línea de montaje: en la primera década del ^siglo XX, 'tiempo y movimiento' era un concepto familiar, en sintonía con la era 'científica' moderna. Sin embargo, en 1936 se había instalado el desencanto, reflejado en la película Tiempos modernos de Charlie Chaplin. La película satirizaba la producción en masa y la línea de montaje, haciéndose eco de la desilusión cultural con la lúgubre rueda de ardilla de la industria durante la gran depresión. Quizás no sea casualidad que las teorías para optimizar la productividad, y quienes más se benefician de ellas, sean más cuestionadas o criticadas cuando el ciclo económico entra en recesión.

Flujo de trabajo de mediados de la década de 1970: la investigación y el desarrollo de la automatización de oficinas florecieron entre 1975 y 1985. Se establecieron tecnologías de flujo de trabajo especializadas y el término "flujo de trabajo". Si bien BPM tiene sus orígenes históricos en el flujo de trabajo, existen dos diferencias clave:

• Los procesos basados ​​en documentos realizados por personas son el foco de los sistemas de flujo de trabajo, mientras que BPM se enfoca tanto en las personas como en los procesos del sistema.
• El flujo de trabajo se ocupa de los procesos dentro de un departamento, mientras que BPM aborda los procesos que abarcan toda la organización.

En la década de 1980, la era de la calidad: la calidad o la gestión de calidad total (TQM) era la teoría de gestión y procesos comerciales de moda, defendida por Deming y Juran. Utilizado inicialmente en ingeniería y fabricación, se basa en la filosofía japonesa de Kaizen o mejora continua. El objetivo era lograr mejoras incrementales en los procesos de costo, calidad, servicio y rapidez.

Los aspectos clave de la gestión de calidad total ahora se han generalizado y se han adaptado con éxito para adaptarse a los negocios de la década de 2000. Six Sigma y Lean manufacturing son las más conocidas de estas metodologías.

En la década de 1990, la reingeniería de procesos comerciales (BPR)

A principios de la década de 1990, la reingeniería de procesos comerciales hizo su aparición y comenzó a ganar impulso en la comunidad empresarial. Mientras que TQM (que en este momento enfrentaba una disminución de la popularidad) tenía como objetivo mejorar los procesos comerciales de forma incremental, BPR exigía un cambio radical en los procesos comerciales y el rendimiento.

En 1993, Michael Hammer y James Champy desarrollaron el concepto en su libro 'Reingeniería de la corporación: un manifiesto para la revolución empresarial'. Afirmaron que el proceso fue revolucionario, acelerado y drástico en lugar de evolutivo e incremental. Fue un gran éxito y las organizaciones y consultores lo aceptaron con fervor. La industria de la reingeniería creció y triunfó antes de que comenzara a decaer.

A fines de la década de 1990, BPR como un enfoque de toda la organización había caído dramáticamente en desgracia. Resultó ser demasiado extenso para la mayoría de las organizaciones, por lo que se ejecutó de manera deficiente y, en consecuencia, se ha dejado de lado como un enfoque de toda la organización.

Los críticos de esta metodología completamente nueva dirían que es imposible empezar desde cero en una organización ya establecida. Otras críticas fueron que era deshumanizante y mecanicista, centrándose en acciones en lugar de personas (Taylorismo).

Fundamentalmente, se asocia con los términos 'retraso', 'reestructuración' y 'reducción' de organizaciones, todos agrupados como eufemismos de despidos. No es lo que Hammer y Champy habían previsto.

En la década de 2000, el Modelado de Procesos de Negocios (BPM)

Los mejores principios de la Reingeniería de Procesos de Negocio aún sobreviven en BPM, en una escala menos drástica, menos brutal y más manejable. Con las lecciones aprendidas, Business Process Modeling puede funcionar y funciona, pero debe tratarse con precaución. La clave está en la implementación. Cuando se lleva a cabo y se implementa con sensibilidad e inclusión, puede ser bueno tanto para la empresa como para su personal.

Para una fuerza laboral que se ahoga en la administración, gran parte de ella repetida o reingresada en múltiples bases de datos, BPM puede ser una gran cosa. Puede liberar tiempo para concentrarse en las tareas de "valor agregado" que son gratificantes y gratificantes: hablar y escuchar a los clientes, tomar decisiones o hacer lo que se les da bien en lugar de lidiar con tareas aburridas y sin sentido.

BPM es efectivo como cualquier otra metodología puede serlo. En las manos equivocadas puede sofocar y obstruir una organización y su gente. La herramienta no produce los resultados, lo que importa es cómo la usas.

Diversas técnicas de modelado de procesos comerciales

En la implementación del modelado de procesos comerciales, existen muchas técnicas que se han probado y probado a lo largo de los años. Algunos pueden tener algunos inconvenientes y algunos han demostrado ser exitosos.

1. Técnica de diagrama de flujo
2. Diagramas de flujo de datos: técnica de Yourdon
3. Diagramas de Rol-Actividad (RAD)
4. Diagramas de interacción de roles (RID)
5. Gráfico de gantt
6. Definición integrada para el modelado de funciones (IDEF)
7. Redes de Petri de colores (CPN)
8. Métodos Orientados a Objetos (OO)
9. Técnica de flujo de trabajo
10. Simulación
11. Notación de modelado de procesos comerciales (BPMN)
12. Diagrama de actividad UML

En nuestro próximo artículo se cubrirá una vista detallada de las técnicas de BPM anteriores. Creately es compatible con la mayoría de las técnicas mencionadas en la lista anterior.

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Y esté atento a nuestro próximo artículo donde cubriremos varias técnicas de BPM en detalle.

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