Análisis y optimización de la deserción de clientes

La deserción de clientes es uno de los predictores clave del éxito del producto y, en última instancia, del éxito de la empresa. Después de todo, mantener a los clientes contentos y comprometidos con el producto a largo plazo es una excelente manera de fortalecer las ganancias y aumentar el valor de por vida del cliente. En esta guía, profundizamos en el desgaste de los clientes y le brindamos los próximos pasos y recomendaciones prácticos.

¿Qué es el desgaste del cliente?

Antes de que podamos discutir el desgaste del cliente, primero debemos definir qué es exactamente un cliente.

Un cliente es cualquier usuario de su producto, ya sea que esté pagando dinero (p. ej., para productos de comercio electrónico, productos de juegos, productos de suscripción, etc.) o invirtiendo su propio tiempo (p. ej., para productos de redes sociales, productos de productividad, etc.) .).

La razón por la que definimos a los clientes de esta manera es porque los usuarios de nuestro producto son personas reales con necesidades reales. Simplemente llamarlos "usuarios" no capta el hecho de que su objetivo no es usar nuestro producto .

Más bien, su objetivo es satisfacer una necesidad particular que tienen, y han "contratado" nuestro producto para avanzar hacia ese objetivo.

Entonces, ahora que hemos definido quiénes son los clientes, podemos desglosar qué es la deserción de clientes.

El desgaste es lo que sucede cuando los clientes dejan de usar su producto. Es posible que haya escuchado el término "abandono" antes; la rotación y el desgaste son el mismo fenómeno.

Es posible que también haya oído hablar de "retención" antes. La retención es la proporción de clientes que se han mantenido fieles y activos en su producto.

La deserción y la retención son dos caras de la misma moneda. Es decir, por cada cliente que retienes, ese es un cliente que no has perdido.

Y por otro lado, por cada cliente que se va, ese es un cliente que no pudo retener. En otras palabras, su tasa de deserción más su tasa de retención deberían sumar el 100%.

Cálculo de la deserción de clientes

La fórmula para el desgaste es esta:

En otras palabras, la deserción está limitada en el tiempo. Las tasas de deserción semanales y las tasas de deserción mensuales le darán números diferentes porque está considerando diferentes períodos de tiempo.

Por lo tanto, las tasas de abandono mensuales normalmente serán más altas que las tasas de abandono semanales, ya que ha pasado más tiempo, lo que significa más oportunidades para que los clientes dejen de usar su producto.

Además, las tasas de deserción no pueden ser negativas; la tasa de deserción teórica más baja posible es 0%.

Queremos excluir a los clientes que se agregaron al producto durante este período de tiempo, porque eso no nos dice qué tan bien estamos reteniendo a nuestros clientes anteriores.

Por qué la deserción de clientes es poderosa para medir

¿Por qué la fórmula de deserción de clientes es tan poderosa? Es porque ya no estamos mirando un simple "recuento total de clientes" a lo largo del tiempo. La tasa de abandono le muestra si ha mantenido a sus clientes a lo largo del tiempo.

He aquí por qué el recuento total de clientes es engañoso. El recuento total de clientes incluye a los clientes recién agregados, mientras que la deserción de clientes excluye a los clientes recién agregados.

Para dar vida a este concepto: imagine que tiene un producto en el que su número total de clientes aumentó de 10 000 clientes a 15 000 clientes en el transcurso de un mes.

A nivel superficial, ¡parece un buen resultado!

Pero, tal vez sus esfuerzos de marketing en realidad trajeron 7000 nuevos clientes, mientras que 2000 de sus clientes actuales dejaron de usar el producto.

No podría obtener esa información si solo observara el recuento total de clientes.

Pero, si usamos la fórmula de deserción de clientes, surge una imagen diferente. Teníamos 10.000 clientes al principio, y 2.000 de estos 10.000 iniciales dejaron de usar el producto, por lo que solo nos quedan 8.000 clientes.

Tenga en cuenta que hemos excluido a los 7000 clientes recién agregados durante este período de tiempo.

A partir de aquí, podemos ver que nuestra tasa de deserción de clientes es (10 000 clientes iniciales - 8 000 clientes restantes) / (10 000 clientes iniciales) = 20 %.

Para poner esto en perspectiva: por cada cinco clientes que atendemos, uno de ellos ya no usa el producto después de un mes.

Con una tasa de deserción tan alta, debemos priorizar la acción inmediata.

¿Por qué es importante la deserción de clientes?

La pérdida de clientes es una prioridad máxima no solo para los gerentes de producto y los especialistas en marketing, sino también para los líderes ejecutivos y los inversores.

El impacto negativo de la deserción de clientes se puede desglosar en los siguientes componentes:

El desgaste del cliente causa daño a la marca

Primero, los clientes insatisfechos pueden dañar su marca . Es mucho más probable que un cliente insatisfecho exprese su descontento, mientras que la mayoría de los clientes satisfechos no compartirán proactivamente sus buenas experiencias.

Es probable que los clientes desgastados compartan sus experiencias negativas en sus conversaciones privadas diarias, así como públicamente en las redes sociales. Los clientes potenciales se toman muy en serio los comentarios negativos de los clientes actuales: un solo comentario negativo puede superar una docena de comentarios positivos.

La deserción de clientes conduce a la pérdida de ingresos

Además de eso, cuando pierde un cliente, no solo está perdiendo ingresos inmediatos de ellos, sino que también está perdiendo todos los ingresos futuros que podría haber obtenido de ellos . Eso incluye oportunidades de renovación y de ventas adicionales.

Recuerde, los clientes son seres humanos que tienen una multitud de necesidades. Cuando los clientes adoptan con éxito un producto de una empresa, es mucho más probable que adopten productos adicionales de esa misma empresa para resolver otros problemas adyacentes.

Este hecho es un arma de doble filo: tan pronto como la empresa deja caer la pelota por uno de sus productos, los clientes también cuestionarán sus otros productos.

La deserción de clientes genera márgenes más reducidos

Finalmente, adquirir nuevos clientes es significativamente más costoso que retener a los clientes actuales .

Después de todo, los nuevos clientes no saben cuál es la propuesta de valor del producto, mientras que los clientes actuales ya están convencidos de que su producto es valioso para ellos.

Es por eso que una estrategia de “crecimiento a toda costa” simplemente no funciona a largo plazo. Si la mayor parte del crecimiento de sus ingresos proviene de nuevos clientes en lugar de clientes actuales, entonces los costos de adquisición de clientes consumirán sus ganancias. A nivel de empresa, la retención es un predictor más fuerte de la rentabilidad a largo plazo que el crecimiento de primera línea.

Así que ahora entendemos por qué la pérdida de clientes debe ser una prioridad para los gerentes de productos, los vendedores de productos y los líderes ejecutivos. Pero, ¿por qué ocurre exactamente la pérdida de clientes?

Causas comunes de la deserción de clientes

¿Por qué los clientes dejan de usar los productos? Aquí hay cuatro factores clave que hemos observado en nuestra práctica de coaching de gestión de productos en Product Teacher:

Vamos a sumergirnos en cada factor.

1. ROI insuficiente

En primer lugar, los clientes podrían haber esperado un retorno de la inversión particular que no funcionó. Es decir, los costos de su producto son más altos de lo que esperaban, o los beneficios que realmente recibieron fueron más bajos de lo que esperaban.

Por eso es crucial establecer las expectativas correctas desde el principio y luego cumplirlas o superarlas. Si el marketing de su producto lo posiciona como una "cura para todo" para un área problemática amplia, pero los clientes descubren que solo resuelve un dolor de nicho en particular en lugar de toda el área problemática, entonces dejarán de usar su producto.

Incluso si su producto es gratuito, los usuarios de su producto siguen siendo clientes. Después de todo, no podrá monetizar el producto (por ejemplo, a través de publicidad, patrocinio o reventa de datos) a menos que resuelva las necesidades de sus clientes.

Y el hecho de que su producto sea gratuito no significa que los clientes no sean exigentes. La inversión de tiempo también es un tipo de costo, por lo que su producto debe generar más valor de lo que vale su tiempo, o de lo contrario decidirán invertir su tiempo en otro lugar.

2. Desafíos de adopción del cliente

En segundo lugar, es posible que a los clientes les haya costado adoptar el producto . Todo producto debe desplazar hábitos anteriores.

Si el valor de adoptar un producto (p. ej., una plataforma de redes sociales) no compensa el costo de adoptarlo (p. ej., aprender a usarlo y crear contenido en la plataforma), los clientes se desgastarán.

Por ejemplo, es posible que TikTok no retenga tanto a los clientes mayores como a los clientes más jóvenes, ya que el costo de adoptar TikTok es significativamente mayor que el beneficio que podrían esperar obtener.

Por lo tanto, los gerentes de producto y los especialistas en marketing no pueden observar únicamente la funcionalidad del producto en sí o el posicionamiento del producto de cara al mercado.

Deben considerar si se han dirigido a los tipos correctos de clientes y también deben considerar los procesos por los que pasan los clientes cuando adoptan el producto en su vida cotidiana.

Como otro ejemplo, considere Duolingo, el producto de aprendizaje de idiomas. Hace un excelente trabajo al incorporar nuevos clientes y mantenerlos comprometidos con recompensas y una sensación de progreso. Sin estos pilares centrales, es probable que Duolingo no le hubiera quitado participación de mercado a los programas de aprendizaje de idiomas más tradicionales, como los tutores de idiomas en persona.

Debido a que Duolingo ha mantenido el viaje de adopción del cliente al frente y al centro, pueden evitar una pérdida significativa de clientes, con una impresionante tasa de retención al día siguiente del 55 %.

3. Alternativas Competitivas

En tercer lugar, los clientes pueden encontrar que los competidores les han presentado un ROI más alto en comparación con su producto. Después de todo, los clientes no solo buscan sus ofertas de productos. Están constantemente evaluando alternativas en el mercado y decidiendo si se mantienen comprometidos con su producto o si aprovechan otras soluciones en su lugar.

Sorprendentemente, las evaluaciones del ROI no son tan simples como "beneficios actuales del producto" versus "costos actuales del producto". Los clientes también están evaluando el ROI futuro que les promete su producto, y este hecho es particularmente crucial para los productos B2B empresariales.

La mayoría de los gerentes de productos y comercializadores de productos tienen una idea clara del ROI actual de sus ofertas de productos. Entienden que los clientes buscan encontrar soluciones a los puntos débiles actuales y que están decidiendo si “contratar” o no el producto para resolver el dolor.

Pero el ROI futuro es un componente significativamente pasado por alto de la propuesta de valor del producto. Cuando los clientes evalúan el ROI futuro, predicen lo que su producto hará en el futuro, en términos de hoja de ruta, velocidad de desarrollo, beneficios y costos.

Como ejemplo, considere una fuga de seguridad para un producto en particular. Es posible que un cliente específico no experimente un cambio en el ROI actual, es decir, no se filtró ninguna información y, por lo tanto, su vida cotidiana actual no se ve afectada.

Sin embargo, su percepción del ROI futuro ahora es significativamente más sombría de lo que solía ser. Les preocupa que su información eventualmente se filtre, por lo que comenzarán a considerar seriamente las alternativas.

Incluso dejando de lado las fugas de seguridad, si su hoja de ruta no se mantiene proactivamente un paso por delante de las necesidades cambiantes de sus clientes, es posible que los clientes cambien a competidores que son menos maduros hoy pero prometen ser significativamente más poderosos mañana.

Especialmente para los productos B2B empresariales, es común que los clientes abandonen debido a un ROI futuro más bajo de lo esperado. Lo que esto significa: pueden encontrar su producto actual encantador, pero pueden estar preocupados de que su producto se dirija en una dirección diferente a la que ellos se dirigen.

Es por eso que se separarán aunque su producto actual satisfaga sus necesidades actuales; es porque su producto futuro no satisfará sus necesidades futuras.

4. Sentirse infravalorado

Y finalmente, si el cliente se siente infravalorado , también dejará de usar tu producto.

Por ejemplo, si su equipo de atención al cliente no resuelve los problemas de los clientes con prontitud, es probable que su cliente se desgaste.

Del mismo modo, para los productos B2B, si el éxito de los clientes y la gestión de cuentas no proporciona a sus cuentas de clientes un plan de juego sobre cómo crecer junto con la implementación de su producto, considerarán seriamente terminar la relación. Y, si su cliente siente que el equipo de producto/diseño/ingeniería no está tomando en serio sus comentarios, entonces también buscará a otros proveedores.

Si bien los clientes evalúan los productos en función del retorno de la inversión, debemos recordar que un beneficio prometido clave de cualquier producto es su beneficio emocional. Por lo tanto, tenga en cuenta que si su producto les da a los clientes emociones negativas, entonces cambiarán a otro producto que les dé emociones positivas.

De hecho, la emoción positiva del cliente es un aspecto crucial de la retención de clientes. Incluso si una comparación racional de productos uno al lado del otro demuestra que su producto es menos maduro o tiene menos características que los competidores, si su producto provoca emociones positivas en los clientes, entonces se quedarán con su producto con el tiempo.

Cómo la deserción de clientes alimenta la deserción de logotipos en B2B

Los productos de empresa a empresa (B2B) funcionan de manera diferente a los productos de empresa a consumidor (B2C). La mayoría de los productos B2B tendrán múltiples clientes dentro de un logotipo u organización. Por ejemplo, un logotipo de Amplitude, una organización que compró Amplitude, podría tener más de 100 puestos de clientes dentro de esa cuenta.

Incluso si un solo cliente deja de usar un producto B2B, el logotipo general no necesariamente cambia. Entonces, ¿por qué debemos prestar mucha atención a la pérdida de clientes también en los productos B2B?

Esto se debe a que la deserción de clientes es un indicador importante de la deserción del logotipo o de la cuenta. Cuantos más clientes dentro de un logotipo se desvanezcan, menos valor obtendrá el logotipo de su producto. Y cuanto menos valor obtengan de su producto, es menos probable que renueven con su producto.

Y lo contrario también es cierto. Si los clientes son ferozmente leales a sus ofertas de productos y encuentran toneladas de valor usando su producto día a día, es poco probable que el logotipo rescinda su contrato. De hecho, es probable que estén abiertos a aprender más sobre cómo su cartera de productos también puede satisfacer sus necesidades adyacentes, dado lo bien que los ha atendido.

Con esta lente de abandono de logotipos frente a abandono de clientes, podemos definir más claramente cómo la gestión de productos y el marketing de productos encajan en cada métrica.

Como gerente de producto, tiene más palancas para evitar la pérdida de clientes a nivel de persona por persona.

Y, como comercializador de productos, tiene más palancas para evitar el desgaste del logotipo a nivel de cuenta.

Pero antes de continuar, demos un paso atrás. ¿ Todas las deserciones son necesariamente malas para su organización?

Por qué no toda la deserción de clientes es mala

Como gerentes de productos, comercializadores de productos y líderes ejecutivos, debemos centrarnos en servir a los segmentos de clientes donde podemos brindar el mayor valor.

Si bien esta declaración no es controvertida, el contrapositivo de esta declaración puede ser bastante controvertido: "no debemos intentar atender segmentos de clientes donde no podemos brindar mucho valor".

Por ejemplo, los productos que se construyen para servir a las organizaciones sin fines de lucro rara vez son buenos para las empresas con fines de lucro sin una revisión significativa. Como otro ejemplo, los productos creados para servir a las empresas generalmente no se adaptarán de inmediato a los clientes de las PYMES.

Sin embargo, cuando se trata de la pérdida de clientes, muchos equipos buscan retener a todos los clientes, aunque algunos simplemente no encajan bien. No deberíamos hacer esto, porque tratar de retener a un cliente poco apto perjudica tanto al cliente como a su organización.

Si el producto nunca iba a encajar bien, intentar salvar a estos clientes no es un uso valioso del tiempo. Debido a la falta de adecuación de producto/mercado para estos segmentos de clientes, no debemos comprometer nuestros valiosos y limitados recursos aquí.

En cambio, como equipos de productos, nuestro enfoque debe estar en el desgaste "lamentable". Es decir, debemos prestar especial atención a los clientes que dejaron de usar el producto cuando claramente hubiera sido adecuado para sus necesidades.

Ahora tenemos una definición funcional de lo que es la deserción de clientes. Ahora hablemos sobre cómo instrumentar nuestras métricas de deserción de clientes.

Seguimiento de la tasa de deserción de clientes

Como recordatorio rápido, aquí está de nuevo la fórmula para las tasas de deserción de clientes:

(“# clientes iniciales al inicio del período” – “# clientes restantes al final del período”) / (“# clientes iniciales al inicio del período”)

Pero, esta definición oscurece un detalle crucial. ¡Necesitamos definir qué clientes están realmente usando activamente el producto !

Tanto para los "clientes al principio" como para los "clientes al final", necesitamos calificar cada métrica identificando la "actividad calificada" que demuestra que obtienen valor de su producto. En otras palabras, debemos decidir qué hace que un cliente en particular sea un "cliente activo" en términos de uso del producto.

Hago esta aclaración porque iniciar sesión en el producto no es suficiente para generar valor real para el cliente. Como ejemplo, supongamos que un cliente recibe un correo electrónico de notificación de Pinterest para ver los pines publicados recientemente por las personas a las que sigue.

Si ese cliente inicia sesión y luego descubre que esos pines en realidad no le interesan, no hará clic en más pines ni guardará ningún pin en sus tableros. En realidad, no hemos creado valor para ellos, por lo que no deberíamos contar a este cliente como "activo".

Con suerte, este ejemplo ilustra claramente por qué necesitamos definir cuidadosamente a los clientes activos y por qué el número de inicios de sesión simplemente no es suficiente para impulsar una acción significativa para los gerentes de productos o los vendedores de productos.

Cuando pensamos en "qué actividades generan valor para el cliente", normalmente estamos interesados ​​en que se completen flujos de trabajo específicos.

Por ejemplo, iniciar sesión en Salesforce probablemente no sea una buena definición de actividad, pero crear un cliente potencial en Salesforce es un buen indicador de que el producto proporciona valor al cliente.

O, consideremos YouTube. Aterrizar en la página de inicio en sí probablemente no sea un buen indicador del valor para el cliente, pero hacer clic en un video recomendado y mirarlo durante al menos 1 minuto probablemente sea un buen indicador del valor para el cliente.

Una vez que definamos qué actividades y flujos de trabajo califican a los clientes como activos, querremos trabajar junto con los equipos de ingeniería y análisis de datos para rastrear estas acciones particulares. Querremos capturar qué usuarios realizaron qué acciones de interés, en qué fechas.

A partir de aquí, ahora tenemos claridad sobre qué clientes están activos al comienzo del período y cuántos de esos clientes se han mantenido activos al final del período. Podemos usar esta información para calcular una tasa de deserción de referencia.

Ahora, a medida que continuamos realizando cambios en la funcionalidad y el posicionamiento del producto, podemos observar el impacto en esta tasa de deserción de referencia.

Para nuestros lectores que están familiarizados con MAU (usuarios activos mensuales) y WAU (usuarios activos semanales), la deserción es simplemente lo opuesto a la retención. Por lo tanto, ¡queremos impulsar la retención hacia arriba y hacia abajo a través de nuestras iteraciones y refinamientos continuos!

[Aprenda a calcular la tasa de rotación/deserción de clientes en Amplitude].

Análisis de la tasa de deserción de clientes

Profundicemos un poco más en cómo podemos analizar más a fondo las tasas de abandono de clientes.

Una de las técnicas más poderosas a nuestra disposición es el análisis de cohortes. El análisis de cohortes simplemente significa que dividiremos a nuestros clientes en diferentes grupos y analizaremos cómo se está desempeñando cada grupo en comparación con los demás.

Un análisis de cohorte fácil de ejecutar es agrupar por fecha de incorporación del cliente. Es decir, queremos agrupar a los clientes que se suscribieron al producto aproximadamente al mismo tiempo.

La suposición subyacente aquí es que los clientes que se registran en momentos similares experimentan una funcionalidad similar del producto. Después de todo, los productos evolucionan rápidamente, por lo que un cliente que se registre en febrero tendrá una experiencia significativamente diferente a la de uno que se registre en agosto.

Si agrupamos a nuestros clientes por "semana de incorporación", tendremos 52 grupos diferentes en el transcurso de un año calendario. Podemos realizar un seguimiento de cómo la deserción afecta a cada grupo a medida que pasan las semanas. He escrito una inmersión profunda por separado sobre el análisis de cohortes que puede leer aquí.

Otro tipo de análisis de cohortes que puede ejecutar es la segmentación por comportamiento. En lugar de agrupar a los clientes por "qué versión del producto vieron cuando se unieron a nosotros", podemos agruparlos por los tipos de comportamientos que exhiben en nuestro producto.

Como ejemplo, supongamos que tenemos la hipótesis de que una función recién lanzada debería ayudar a aliviar el desgaste de los clientes. Para validar o invalidar esta hipótesis, lo que podemos hacer es agrupar a los clientes por “cuánto usan esta nueva función”. Puedes usar cubos como estos:

Si la hipótesis es cierta, entonces deberíamos ver que los clientes "altamente activos" de esta función tienen tasas de deserción más bajas en el producto general, y que los clientes "poco frecuentes" de esta función tienen tasas de deserción más altas en el producto general.

Y si esta hipótesis no se cumple, entonces no deberíamos ver una diferencia significativa en las tasas de deserción según esta segmentación conductual.

O, en contra de la intuición, incluso podríamos encontrar que la hipótesis inversa es cierta: tal vez la función recién lanzada en realidad está creando demasiada confusión en el cliente, lo que genera un impacto negativo en el desgaste.

En ese caso, lo que observaríamos es que los clientes "altamente activos" de esta función tienen tasas de deserción más altas en los productos generales en comparación con otros segmentos de comportamiento del cliente, y eso sería una señal de que probablemente deberíamos revertir la función lo antes posible.

Si está abordando análisis de cohortes B2B específicamente, también podemos usar diferentes tipos de atributos del cliente para analizar el desgaste del cliente.

Recomiendo segmentar a los clientes por los siguientes atributos como exploración inicial:

Y, según los detalles de su base de clientes en particular, puede refinar aún más estas segmentaciones para tener en cuenta los atributos únicos que otros tipos de empresas pueden no estar analizando activamente.

Entonces, ahora tenemos una idea analítica de la tasa de deserción de clientes. ¿Qué acciones debemos tomar para optimizar la deserción de clientes?

Optimización de la tasa de deserción de clientes

Algo que debemos tener en cuenta cuando buscamos optimizar las tasas de abandono de clientes: la prevención es más valiosa que intentar resucitar (también conocido como "salvar") a los clientes cuando ya están en el proceso de abandono.

Tenemos el menor apalancamiento una vez que un cliente ya ha decidido dejar de usar su producto. Sus mentes están decididas y ya están descontentos con tus ofrendas. Por lo tanto, es probable que no mantengan la mente abierta cuando intente convencerlos de que continúen usando su producto.

Paradójicamente, tenemos la mayor influencia sobre el abandono de clientes cuando los clientes todavía usan activamente nuestros productos. Por lo tanto, debemos abordar el problema desde la perspectiva de la prevención y no desde la perspectiva de la resurrección.

Aquí hay algunas formas en que podemos influir en el desgaste del cliente:

Como última nota sobre la optimización de las tasas de abandono de clientes: si bien los análisis son valiosos para decirnos "qué está pasando con los clientes" y "cuántos clientes se ven afectados", solo podemos comprender verdaderamente las motivaciones detrás de los comportamientos de los clientes hablando directamente con los propios clientes. Una vez que comprendemos sus motivaciones, podemos refinar la funcionalidad de nuestro producto y el posicionamiento de nuestro producto para satisfacer mejor sus necesidades.

Ahora tenemos técnicas a nuestra disposición para optimizar la deserción de clientes. Pero, para aquellos de nosotros que trabajamos con productos B2B, ¿cómo rastreamos, analizamos y optimizamos las tasas de abandono de logotipos?

Seguimiento de la tasa de abandono del logotipo

Actualicemos nuestra fórmula de tasa de deserción para tener en cuenta los logotipos:

Afortunadamente, rastrear si un logotipo está activo o no es mucho más fácil que rastrear si un cliente determinado está activo o no. Los logotipos están activos si tienen un contrato activo con usted y pagan por sus productos. Si no lo hacen, entonces no se consideran activos.

El seguimiento de logotipos activos también es relativamente sencillo. Si su organización utiliza actualmente un CRM (sistema de gestión de relaciones con los clientes), el CRM le proporcionará datos del logotipo como parte de su funcionalidad principal.

Si se encuentra en una organización en etapa inicial que aún no usa CRM, ¡no se preocupe! Incluso una simple hoja de cálculo hará el truco cuando se trata de identificar qué logotipos están activos en qué meses.

Para realizar un seguimiento de la tasa de deserción a nivel de logotipo, ejecute informes regulares. Los informes semanales no tendrán sentido para los logotipos, ya que los logotipos suelen firmar contratos mensuales, trimestrales o anuales. Por lo tanto, puede ejecutar informes mensuales o trimestrales para el desgaste del logotipo.

Como recordatorio, las tasas de deserción de logotipos no tienden a cambiar drásticamente debido a los lanzamientos de nuevos productos; en cambio, tienden a cambiar debido a cambios en el posicionamiento del producto o cambios en el precio del producto.

Análisis de la tasa de desgaste del logotipo

El análisis de la tasa de abandono del logotipo es similar al análisis de la tasa de abandono del cliente. Cuando un logotipo haya decidido rescindir su contrato con su organización, realice una entrevista de salida con ellos si están dispuestos a proporcionar comentarios. En esa entrevista de salida, querrá comprender sus razones para terminar y si hay algo que su organización pueda hacer para cambiar de opinión.

A medida que recopile esta retroalimentación cualitativa a nivel de logotipo por logotipo, comenzará a identificar temas recurrentes que están impulsando el desgaste. Estos temas son sólidos puntos de partida para generar iniciativas que puedan ayudar a reducir el desgaste del logotipo.

Para un análisis más detallado, puede dividir aún más los logotipos por atributos de logotipo, como:

Asociación con la administración de cuentas para reducir la tasa de deserción de logotipos

Como recordatorio, prevenir el desgaste del logotipo es mucho más valioso que intentar guardar los logotipos mientras trabajan en el proceso de terminación. Por lo tanto, querremos asociarnos con los equipos de éxito del cliente y los equipos de administración de cuentas lo antes posible para sus respectivas cuentas de logotipo.

Nunca queremos tener un "desgaste silencioso" en el que los logotipos se nieguen a compartir las razones por las que han decidido dejar de usar nuestras ofertas de productos. Incluso si finalmente identificamos que el logotipo no encajaba bien inicialmente con nuestros productos, todavía necesitamos recopilar esa información para informar nuestro futuro posicionamiento en el mercado.

Para adelantarse al desgaste silencioso, los equipos de éxito del cliente deben realizar revisiones comerciales trimestrales proactivas (también conocidas como QBR) con ejecutivos del lado del logotipo. Estas revisiones brindan un espacio para que los logotipos compartan sus comentarios, brindándonos una visión temprana de la probabilidad potencial de abandono, así como la razón subyacente que impulsa el riesgo potencial de abandono.

Además, debemos planificar con anticipación las renovaciones de contrato para cada logotipo que pretendemos conservar. Después de todo, las fechas de renovación del contrato no son sorpresas, ya están escritas en el propio contrato. Por lo tanto, nunca deberíamos quedarnos desprevenidos con las conversaciones de renovación de contratos con logotipos.

En el libro The Startup's Guide to Customer Success , la autora Jennifer Chiang recomienda en la página 238 que los gerentes de éxito del cliente (CSM) deben compartir de manera proactiva las métricas de uso del producto actual del logotipo como parte de las conversaciones de renovación, idealmente entre 60 y 90 días antes del contrato real. Fecha de renovación.

Además, los gerentes de éxito del cliente deben cubrir la próxima hoja de ruta del producto para compartir información sobre el ROI futuro potencial que los clientes pueden esperar obtener a medida que el producto continúa evolucionando y madurando.

Dado que el proceso de renovación requiere que los CSM proporcionen análisis cuantitativos e información y tendencias cualitativas a los ejecutivos de clientes, los gerentes de productos y los comercializadores de productos, ambos tienen un papel que desempeñar.

Los especialistas en marketing de productos deben escuchar la conversación para comprender mejor cualquier brecha potencial entre las expectativas del cliente y el ROI real del cliente. Aprenderán qué partes de la propuesta de valor están resonando y cuáles no, y tendrán la oportunidad de sacar a la luz estudios de casos de clientes relevantes durante el proceso de renovación para convencer a los logotipos de que se queden con el producto.

Los gerentes de productos deben involucrarse para comprender qué aspectos del producto han proporcionado un valor descomunal frente a qué aspectos no lograron cumplir completamente con el valor prometido. Al escuchar las prioridades del logotipo y la próxima hoja de ruta, los gerentes de productos pueden calibrar mejor su propia comprensión de "qué iniciativas de productos desbloquearán el mayor retorno de la inversión del cliente en el futuro", lo que les permitirá alcanzar y priorizar las áreas correctas de inversión.

Pensamientos finales

Esperamos que esta guía completa le haya permitido tomar medidas para abordar la pérdida de clientes. Ahora tiene un libro de jugadas de principio a fin para definir, medir, analizar y mejorar la pérdida de clientes.

Si recuerda solo una idea de esta inmersión profunda, que sea esta: debemos crear valor para nuestros clientes si queremos capturar valor para nuestras empresas .

Si usted es un gerente de producto, un comercializador de productos, un gerente de éxito del cliente o un líder ejecutivo, es responsabilidad de todos ayudar a los clientes a incorporar con éxito el producto y desarrollar hábitos y comportamientos a largo plazo en torno al uso de su producto.

By doing so, we can successfully bring down customer attrition rates, improve customer lifetime value, and grow the profitability and sustainability of our businesses over time.