Descifrando Indian Agritech 3.0: ¿Es hora de centrarse en GM en lugar de GMV?
Publicado: 2022-05-29La transformación más importante en el enfoque de cualquier fundador para construir modelos rentables es pasar a la 'sostenibilidad' desde 'escala a cualquier costo'
Para ser sostenibles y no depender necesariamente de la próxima ronda de financiación para sobrevivir y crecer, los modelos de la cadena de suministro deben evolucionar más allá de GMV
GM actual y la capacidad de agregar al menos 50 a 100 puntos básicos a GM en 5 a 7 años podrían convertirse en un criterio de inversión primordial para muchos inversores
La agrotecnología india echó raíces hace aproximadamente una década. Los primeros cinco a siete años vieron nuevas empresas pioneras como CropIn, AgroStar, BigHaat, S4S Technologies, Innoterra, DeHaat, Promethean y Unnati tratando de integrar la tecnología en varias facetas de la cadena de suministro agrícola india. Fue una fase de evangelización, experimentación y exploración, con empresarios que descifraron un modelo de negocio centrado en la tecnología.
El año 2017 fue un punto de inflexión en el espacio agrotecnológico indio . Fue impulsado en gran medida por la entrada de un ejército de empresarios que construyen modelos habilitados por tecnología. Su objetivo era resolver el acceso de los agricultores al mercado, el crédito, los insumos, los datos y el asesoramiento.
Varias nuevas empresas como Samunnati, SatSure, Ninjacart , WayCool, FarMart y Jai Kisan, entre otras, demostraron la adopción de productos y servicios innovadores. Esta adopción se realizó a lo largo de la cadena de valor, desde los agricultores hasta los comerciantes y las FPO (Organizaciones de agricultores y productores). Esta fase también vio a bancos, NBFC y corporaciones asociarse con algunas de las agrotecnologías.
Pivote de Agritech a Agri-Fintech, consolidación y más
La fase dos contó con nuevas empresas de tecnología agrícola que giraron hacia modelos de tecnología agrícola-financiera . Este movimiento fue respaldado por una mayor participación de los bancos y NBFC para construir modelos digitales de préstamos. Como resultado, surgieron agro-fintechs como Dvara E-Registry y Gray Matter Technologies con un enfoque en la financiación de los agricultores.
Además, hubo un surgimiento de modelos tecnológicos en cadenas de valor auxiliares. El espacio de la pesca vio surgir nuevas empresas como Numer8 y FreshR. ReshaMandi es una plataforma de gestión de la cadena de suministro que se centró en la industria de la seda. Nuevas empresas como Milklane, Mooofarm y Dvara E-Dairy surgieron en el espacio lácteo. Otros ejemplos incluyen aves (Eggoz), almacenamiento y logística (Infiold, Agrigator, Tusker Transport) y comercio internacional (Maalexi, OriginKonnect), entre otros.
El espacio también se centró en nuevas empresas en cadenas de valor especializadas como alimentos básicos (SuperZop), especias (Parvata Foods, Krishikan, Krishi Sahyog), verduras y frutas (Agrowave), cebollas (GFresh Agrotech), plátanos (Greenikk, Oxecart), entre otros.
Además, también hubo un poco de consolidación con empresas como Kamatan Farm Tech, FarmGuide, SV Agri, Helicrofter, InI Farms y CropTrails adquiridas por otras nuevas empresas. Las nuevas empresas indias comenzaron a internacionalizarse y establecieron oficinas en Europa, Medio Oriente y el sudeste asiático. Algunos ingresaron a los mercados globales a través de adquisiciones. Por ejemplo, la adquisición de Old City Innovations por parte de SatSure ayudó a expandir su presencia en el mercado estadounidense.
El continuo apoyo del gobierno y el creciente interés de los inversores durante esta fase contribuyeron a que la agrotecnología india se generalizara. La escala demostrada por las nuevas empresas demostró que la tecnología agrícola es una parte integral de la cadena de suministro agrícola en los tiempos venideros. La adopción digital acelerada entre los agricultores durante la pandemia dio como resultado que muchas agrotecnologías demostraran un alto crecimiento del GMV (valor bruto de la mercancía). Esto se tradujo en un crecimiento en el rango de 2 a 4 veces año con año (YoY) entre 2019 y 2022. Este crecimiento fue impulsado por una inversión de capital de riesgo de más de $ 2 mil millones en este período.
Otra tendencia notable de esta fase fue el desarrollo de plataformas cautivas de agrotecnología por parte de agroempresas y pymes. Algunos ejemplos incluyen el desarrollo de nurture.farm por UPL, MAARS por ITC, la aplicación SAF GREEN por Suri AgroFresh, Xarvio por BASF y la aplicación Farmer Connect por Corteva, entre otros. El impulsor clave detrás de la construcción de estas plataformas digitales es permitir que los agricultores se conecten directamente para impulsar la escala, la eficiencia y el modelo de servicio en sus negocios.
La colaboración entre startups y corporaciones es la clave
La intersección de los agronegocios y la agrotecnología es algo a tener en cuenta en los tiempos venideros. Hay muchos casos de empresas que se asocian con nuevas empresas para construir, personalizar y propagar conjuntamente modelos digitales. Al mismo tiempo, veo fallas en muchas plataformas de neo agrotecnología que provienen de agronegocios que pueden competir con las plataformas digitales de las nuevas empresas.
A diferencia de las nuevas empresas, las empresas no tienen prisa por impulsar la escala en plazos más cortos. Esto significa que tienen el lujo del tiempo para construir modelos tecnológicos a su propio ritmo. Otro punto de fricción es la búsqueda de talento a medida que los profesionales saltan del barco de corporaciones a nuevas empresas y viceversa.
Es bastante evidente que los elefantes (las empresas) quieren adquirir los matices de agilidad que ofrecen los guepardos (startups), mientras que los guepardos buscan estabilizarse y crecer al tamaño de los elefantes. Habiendo dicho eso, hay respeto mutuo entre ellos. Tanto las empresas como las nuevas empresas se dan cuenta de los méritos de la colaboración para hacer crecer el mercado de agrotecnología juntos en lugar de luchar por la cuota de mercado.
Indian Agritech Fase 3.0: ¿Qué nos depara el futuro?
¿Qué les depara a las startups en la era pospandemia? A medida que ingresamos a la tercera fase, que se estima durará los próximos 5 a 7 años, confío en que la cantidad de nuevas empresas de agrotecnología seguirá creciendo. Mis proyecciones ponen el número en más de 10K en los próximos años. Esta cifra está respaldada por el tamaño colosal de la oportunidad con la prueba de conceptos en su lugar. Sin embargo, también veo algunos cambios fundamentales en la forma en que el espacio se comportará y evolucionará en esta fase, como se muestra en las quince tendencias a continuación:
- La adopción de soluciones agrotecnológicas por parte de los agricultores aumentará de menos del 10 % a más del 50 %. El aumento de la adopción digital y el acceso a contenido curado y asesoramiento personalizado ayudará a los agricultores a descubrir insumos de calidad, acceder a más compradores y generar precios más altos para sus productos. El acceso a alta velocidad de datos a través de fibras ópticas, 4G y 5G en áreas rurales junto con la propiedad de teléfonos inteligentes catalizarán esta transformación, antes de lo que la mayoría de nosotros esperamos.
Las herramientas digitales combinadas con el video y la voz vernácula, la IU (interfaz de usuario) fácil de usar para los agricultores, la UX (experiencia del usuario) y la integración de las redes sociales pueden acelerar la adopción. Es hora de que comencemos a construir bots de chat, bots de voz y bots de video centrados en las zonas rurales, que sean capaces de abordar al menos el 80-90% de las consultas de los agricultores sin intervención manual. Los bots rurales o agrícolas son una oportunidad multimillonaria a la espera, que alguna startup va a descifrar tarde o temprano.
- Los segmentos poco penetrados en la tecnología agrícola india, como la biotecnología agrícola, la tecnología profunda, la tecnología de procesamiento, la tecnología de infraestructura y la tecnología de drones pronto cobrarán impulso. Esto estará respaldado por varias plataformas de agrotecnología como socios de GTM con la demanda proveniente de empresas y FPO.
- Agritechs con modelos phygital surgirán como socios de canal (corresponsales comerciales) para los bancos. Esto permitiría un fácil acceso al crédito para los agricultores a través de servicios como incorporación, KYC, calificación crediticia, evaluación de riesgos, mitigación y recuperación de préstamos. El giro hacia la agro-fintech abrirá nuevas vías de monetización para las nuevas empresas agrícolas que también pueden reducir potencialmente la dependencia de los bancos de las sucursales bancarias para los préstamos del sector público (PSL).
La creación de un envoltorio digital para la facilitación de crédito en asociación con los bancos puede acelerar el desarrollo de herramientas agro-fintech. El programa Agri Infinity de Yes Bank es una de esas iniciativas. Hay alrededor de 60-80 millones de agricultores sin acceso al crédito institucional. Esta es la población que más se beneficiará de este proceso con costos de interés bajando de más del 24% a menos del 10% anual.
- Los productos de seguros paramétricos, especialmente los relacionados con el clima, donde los datos están estandarizados y generalmente no son cuestionables, encontrarán una mayor aceptación. La penetración de los productos de insuretech, tanto agrícolas como no agrícolas, en las zonas rurales exige un enfoque concertado entre las reaseguradoras, las compañías de seguros y las nuevas empresas de insuretech.
- Las industrias auxiliares, como la leche, la pesca, la acuicultura, las aves de corral, la apicultura, la fibra y la sericultura verán surgir muchas nuevas empresas emergentes. Aprovecharán esta oportunidad para implementar tecnología para integrar cadenas de suministro fragmentadas y crear modelos D2C/B2C/B2B y lanzar sus marcas.
- Con el fin de aprovechar su conexión de última milla, los sectores de agrotecnología, fintech y tecnología rural podrían ver una fusión y un desdibujamiento de los límites. Esto les permitirá vender una variedad más amplia de productos y servicios con muy poco costo y esfuerzo incremental, a través de empresarios a nivel de aldea.
Por ejemplo, la asociación entre Frontier Markets y HESA Global tenía como objetivo proporcionar a 1 millón de hogares rurales acceso a productos, servicios de salud e información para desarrollar la resiliencia de COVID-19.
- Es probable que las aplicaciones de drones en la agricultura ganen aún más impulso en los próximos años. El importante impulso político observado en los últimos meses, especialmente las directrices del gobierno sobre los SOP para el rociado con agroquímicos y los esquemas Kisan Drone, ayudarán a impulsar este sector. Todavía está por verse si los actores agroquímicos construirán un modelo de servicio de drones o si surgirán actores de drones independientes. En el corto plazo, podría ser una mezcla de ambos.
Ya estamos viendo el surgimiento del ecosistema de drones agrícolas con nuevas empresas como IoTechWorld, Garuda y DroneAcharya que brindan servicios de fumigación con agroquímicos. Las empresas de insumos agrícolas como IFFCO, UPL, Dhanuka, Bayer y DCM Shriram, entre otras, han comenzado a probar la fumigación con drones.
La vigilancia con drones y la recopilación de datos podrían ser otra aplicación para la detección de plagas (como lo demostró BharatRohan), la liquidación de seguros y el registro de mutaciones en los límites de la tierra, entre otros. Los modelos de financiación y los incentivos para la fabricación de drones (como en el marco del esquema PLI), la financiación de los agricultores para la compra de drones junto con las academias de drones para capacitar a los jóvenes rurales es la necesidad del momento para dar un salto al ecosistema agrícola de drones al siguiente nivel.
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- Las marcas impulsadas por agricultores pronto verán un repunte. Este aumento estará respaldado por la agregación de agricultores, el movimiento de FPO y la disponibilidad de herramientas digitales para análisis de calidad y trazabilidad. Esto incluye herramientas de BWS, INNOTRACE, TraceX y SourceTrace.
El compromiso profundo y la asociación entre nuevas empresas y grupos de agricultores/agricultores serán clave para construir estas marcas impulsadas por agricultores. La marca, Ekyaam, conocida por su Alphonsos, es un ejemplo de una marca impulsada por agricultores que representa a los agricultores de la región de Konkan. Mango Dairies es otra iniciativa similar de los agricultores de la región de Pilibhit.
- La propiedad de las pilas de datos cautivas creadas por cientos de nuevas empresas de agrotecnología se diluirá con la disponibilidad de conjuntos de datos disponibles públicamente, curados y autenticados. Por lo tanto, la capacidad de crear API y motores de análisis se convertiría en la única propuesta de valor diferenciadora para muchas empresas emergentes centradas en datos.
- El apoyo del gobierno en forma de incubación, facilitación y digitalización (a través de Agristack y otras herramientas digitales) a nivel federal y estatal seguirá impulsando más innovaciones.
La aplicación MP Kisan desarrollada por el gobierno de Madhya Pradesh es un gran ejemplo de cómo la imitación del gobierno puede ayudar a los agricultores. Los agricultores del estado utilizan la aplicación MP Kisan para obtener una copia certificada de su Khasra, Khatoni, la autocertificación de la cosecha sembrada, recibir avisos emitidos por el gobierno y vincular sus propios Khatas a través del Número Aadhar. Está claro que las soluciones de agrotecnología se convertirán en una parte integral de la formulación de políticas en los tiempos venideros.
- El interés de los inversores seguirá creciendo con alguna demostración de salidas. La inversión por una suma de $ 10 mil millones en agrotecnología india es posible durante los próximos 5 a 10 años. Esto será principalmente desde el ángel hasta las últimas etapas, con la participación de inversores de impacto, principales y muchos inversores primerizos. Sin embargo, es probable que veamos mucha más disciplina y cautela en la inversión de lo que vimos en los últimos dos años.
- Existe la probabilidad de que entre 3 y 5 nuevas empresas de agrotecnología ingresen al mercado de OPI en los próximos cinco años, lo que establecerá los puntos de referencia de valoración para que docenas de agrotecnologías se incluyan en la siguiente fase. Es probable que las salidas estratégicas a través de adquisiciones por parte de grandes corporaciones permanezcan silenciadas en India, a diferencia de lo que vemos en los mercados de EE. UU. y Europa. Por ejemplo, John Deere y Blue River Technologies, DuPont y Granular, y Syngenta y FarmShots.
Muchas empresas agrícolas en la India se enfrentan al dilema de 'construir, comprar o pedir prestado' cuando se trata de soluciones de agrotecnología. La preferencia actual parece ser pedir prestado (asociarse) y construir por su cuenta. Las empresas agrícolas en la India pueden adquirir o adquirir participaciones en nuevas empresas de tecnología profunda, procesamiento de imágenes, drones, cadenas de frío y robótica. Sin embargo, es poco probable que lo hagan en los modelos de la cadena de suministro debido a los conflictos de canales y las valoraciones no coincidentes.
- La tecnología climática se convertirá en una parte integral de la agrotecnología para resolver los desafíos apremiantes relacionados con el uso del agua, la nutrición del suelo y la volatilidad en los patrones climáticos. El capital catalítico y paciente será clave para escalar los modelos de tecnología climática, más aún para la adopción del clima que para la mitigación del riesgo climático. Es poco probable que los modelos de capital de riesgo convencionales con plazos de 5 a 10 años para la tecnología climática impulsen la escala y los rendimientos deseados en este período de tiempo. El horizonte de tiempo de 10 a 20 años suena más realista para crear un impacto considerable cuando se trata de resolver el problema del clima.
- El mercado de comercio de carbono, casi inexistente en la agricultura india, pronto verá brotes verdes. Esto sería posible gracias a la digitalización de la cadena de suministro y la disponibilidad de datos verificables y auditables para que cristalicen los intercambios de carbono. El uso de imágenes satelitales para medir la cubierta forestal y capturar el carbono orgánico (a través de imágenes hiperespectrales) podría ayudar a construir los conjuntos de datos necesarios. El uso de drones, teléfonos inteligentes, sensores e IoT para recopilar datos granulares y localizados sobre el uso de agroquímicos y la eficiencia en el uso del agua también puede contribuir en gran medida a permitir el comercio de créditos de carbono.
Las tendencias anteriores se acelerarán con más flujos de capital junto con una mayor disciplina en el uso del capital. Para las nuevas empresas, es probable que el punto de apoyo se mueva hacia la 'sostenibilidad' desde 'escala a cualquier costo'. Esta podría ser la transformación más importante en el enfoque de cualquier fundador para construir modelos rentables.
Es hora de pasar de GMV a una mentalidad de GM
Esta tendencia exige una sección separada, ya que podría generar un momento decisivo en la tecnología agrícola india, a medida que ingresamos en la fase tres. Esta tendencia es tan aplicable a cualquier otro sector como a la agrotecnología.
Los años formativos (2012-2022) vieron un enfoque independiente en la escala. Como resultado, el KPI para varios enlaces de mercado o nuevas empresas de cadena de suministro ha sido el crecimiento de GMV. Las nuevas empresas de agrotecnología en etapa inicial han podido mostrar un crecimiento interanual del GMV de 2X a 4X en la etapa de la granja a la mesa. Mientras que las nuevas empresas directas a la granja han visto un crecimiento de GMV en el rango de 1.5X a 3X YoY.
Hay múltiples variantes en los modelos de cadena de suministro de la granja a la mesa, como de la granja al comerciante/mandi (patio de mercado), comerciante/mandi al cliente, mandi a mandi y de la granja al cliente. El cliente puede ser un comprador institucional, plataforma de comercio electrónico, comercio moderno, sector HoReCa (Hotel, Restaurante y Catering) o un consumidor final. Independientemente del tipo de variante, el crecimiento de GMV de la granja a la mesa ha sido sustancial debido a los puntos de agregación fácilmente disponibles que incluyen comerciantes, mandis, agregadores y agentes a nivel de aldea.
Hay más de 6.000 mandis en la India. Muchos mandis manejan miles de toneladas de productos agrícolas diariamente y generan una facturación anual de más de $ 50 Mn a $ 100 Mn. Las empresas emergentes están creando herramientas digitales para agentes mandi, comerciantes y agregadores para que compren y vendan de manera eficiente.
Además de abastecerse de agricultores, la digitalización y la captura de una parte de las ventas comerciales/mandi ha sido uno de los componentes clave de GMV de la granja a la mesa. Además, la legislación en la mayoría de los estados no permite el abastecimiento directo de agricultores sin una licencia de mandi. Esto significa que habrá una dependencia continua de mandis y licencias de mandi. Esto ayudará a adquirir las cantidades deseadas para los clientes institucionales y a crear una canasta de múltiples productos para clientes minoristas, de comercio moderno y de comercio electrónico.
La cadena de suministro de alimentos de la India es bastante compleja. Tiene más de mil millones de consumidores en el extremo del consumo, alrededor de 150 Mn de agricultores en el extremo del abastecimiento y posiblemente entre 10 y 20 Mn de participantes en la cadena de suministro lo intermedian. Por lo tanto, trabajar con agregadores existentes de productos agrícolas fue un punto de partida natural para muchas nuevas empresas y es probable que continúe.
Esto no solo ha ayudado a las empresas emergentes en el crecimiento inicial y el impulso de GMV, sino también en la construcción de redes rurales para el alcance de los agricultores. Sin embargo, un gran desafío perenne con el abastecimiento en gran parte de mandis son los márgenes súper delgados que se pueden obtener en estos intercambios. Por lo general, es menos del 5% en productos básicos y menos del 10% en productos perecederos, logística postal y desperdicio.
En contraste con los modelos de la granja a la mesa, hemos visto un crecimiento del GMV relativamente más lento en los modelos directos a la granja. Esto se atribuye principalmente a los cumplimientos requeridos para el almacenamiento/distribución de insumos, así como a los desafíos relacionados con la entrega de última milla y las ventas de insumos vinculados a crédito. Escalar modelos con mucho inventario en categorías como semillas, fertilizantes y agroquímicos es relativamente más desafiante que los modelos de inventario mínimo o nulo. Los márgenes en los modelos directos a la granja también son de un solo dígito debido al predominio de los productos de bajo margen. La liquidación del inventario es otro asesino de márgenes, ya que muchos productos de insumos agrícolas vienen con una fecha de vencimiento.
La demostración de GMV anuales en el rango de $ 10 Mn a $ 250 Mn por parte de las nuevas empresas de la cadena de suministro en un corto período de tiempo debe apreciarse y reconocerse.
Las nuevas empresas de la cadena de suministro han demostrado GMV anuales en el rango de $ 10 Mn a $ 250 en un corto período de tiempo. Debe apreciarse y reconocerse el hecho de que esto fue posible a pesar de los márgenes limitados que enfrentan y de operar en una cadena de suministro de alimentos altamente compleja y fragmentada. La pregunta es, ¿qué sigue?
Aunque escalar es clave, construir escala de manera sostenible es cada vez más importante, especialmente cuando es probable que los flujos de capital disminuyan a corto y mediano plazo. Para ser sostenibles y no depender necesariamente de la siguiente ronda de financiación para sobrevivir y crecer, los modelos de cadena de suministro deben evolucionar más allá de GMV. Esto los ayudará a recalibrarse para GM (márgenes brutos) positivos.
Construir GM positivos y saludables en la cadena de suministro agrícola podría ser una combinación de múltiples enfoques, algunos de los cuales incluyen:
- Profundizar los 'compromisos de los agricultores' para abastecerse directamente de los agricultores o lo más cerca posible de la finca. Los agregadores y comerciantes existentes también pueden asociarse para impulsar el agrio a nivel de finca.
Los márgenes en la cadena de suministro de alimentos son más altos en la primera milla (agricultor) y en la última milla (minorista/consumidor). Existe una gran cantidad de nuevas empresas, jugadores de comercio electrónico y, últimamente, empresas que construyen modelos centrados en el consumidor o en el comercio minorista en la última milla. Sin embargo, las nuevas empresas con modelos de abastecimiento en la primera milla, que obtienen directamente de los agricultores, todavía están en proceso y, por lo tanto, ofrecen una gran oportunidad.
Las estaciones móviles de recogida de Agrowave para la compra en la finca, el programa Outgrow de WayCool para la participación de los agricultores y los servicios de plataforma de Innoterra para pequeños agricultores en asociación con AEGF son algunos ejemplos de iniciativas en esta dirección.
- El 'valor agregado' en la finca o cerca de la finca, incluida la selección, el empaque, la clasificación y el procesamiento primario, puede agregar 100-150 puntos básicos a los márgenes. Algunas startups que han utilizado esto son S4S Technologies y Our Food.
Este enfoque necesita inversiones en activos como molino de harina, deshidratador, clasificadoras, seleccionadoras y enfriadores a granel que cuestan menos de $15,000.
Con financiamiento de activos asequible y vínculos de mercado asegurados, el procesamiento descentralizado de bajo gasto de capital puede escalar significativamente. Esto no solo impulsará a los GM, sino que también impulsará la participación de los agricultores en la cadena de valor, lo que aumentará sus ingresos.
- Una 'estrategia de producto' puede ser otra forma de aumentar los márgenes en los modelos agrotecnológicos orientados a servicios. El etiquetado privado, los paquetes minoristas y las marcas pueden generar una prima en la venta de productos, que convencionalmente se han vendido sueltos o a granel.
Esto se aplica a artículos mercantilizados como alimentos básicos, especias, frutas secas, arroz, harina de trigo en el lado de los alimentos y productos biológicos, maquinaria agrícola y alimentos para animales en el lado de la agricultura. Ya hemos visto el lanzamiento de marcas privadas de muchas empresas emergentes de tecnología agrícola maduras en el pasado reciente en las categorías de alimentos y agrícolas.
- La 'compra de cosecha' también puede ser una forma de mejorar los márgenes, ya que, por lo general, la mayoría de los productos agrícolas están disponibles al precio más bajo en el momento de la cosecha. Sin embargo, también puede ser una estrategia arriesgada si los ciclos de las materias primas se descontrolan debido a perturbaciones en la oferta o la demanda. Esto también bloquea el capital de trabajo durante 3 a 9 meses, según los plazos de mantenimiento de existencias. Por lo tanto, esta estrategia necesita cautela y experiencia para hacer frente a los ciclos volátiles de las materias primas.
- La reducción de desperdicios y hurtos , la optimización de inventarios y rutas, la venta de subproductos y el enfoque de plataforma son algunas de las otras formas de impulsar los márgenes. Hay muchos modelos probados y probados, demostrados por nuevas empresas en estas cuentas.
- Las nuevas empresas de tecnología profunda, una minoría en el ecosistema de tecnología agrícola, generalmente disfrutan de GM en más del 50%. Tienen la oportunidad de acercarlo al 80 % mediante la creación de "motores analíticos" y la conversión de servicios de asesoramiento en productos "SaaS" (en el caso de nuevas empresas centradas en datos) y la creación de una cartera de productos biológicos curados (en el caso de la biotecnología agrícola). Inauguración).
Estos enfoques para mejorar el GM de su startup son, en el mejor de los casos, ejemplos y no son exhaustivos. La energía empresarial puede generar muchas soluciones mejores, más inteligentes y más creativas para mejorar la rentabilidad.
Creo que es hora de construir el equilibrio adecuado entre GMV y GM. Se acabaron los días para los modelos pureplay de GMV. GM actual y la capacidad de agregar al menos 50 a 100 puntos básicos a GM en 5 a 7 años podrían convertirse en un criterio de inversión primordial para muchos inversores.
Ya no se trata de grandes aumentos de capital. Se trata de la eficiencia con la que implementa el capital para generar un ROCE (Retorno del capital empleado) superior al 20 %. Las lecciones de libro de texto sobre la construcción de modelos fundamentalmente sólidos para generar un mayor ROE (Retorno sobre el capital), ROCE y ROIC (Retorno sobre el capital invertido) son tan válidas y relevantes en la era de GMV como lo fueron en los viejos tiempos de los ingresos.
Tomando prestado de un famoso diálogo de una película de Bollywood, el mensaje es alto y claro: " Sirf GMV tumhe jeene nahi degi aur Margin tumhe kabhi marne nahi dega " (GMV por sí solo no le permitirá mantenerse a flote, pero Margin le asegurará la supervivencia). Es hora de reequilibrar el crecimiento con la supervivencia y es hora de obsesionarse con los márgenes.
El autor es inversionista, mentor y miembro de la junta directiva de muchas nuevas empresas de tecnología alimentaria y tecnología agrícola en la India y en el extranjero. Se desempeña como Venture Partner con Bharat Innovation Fund, cofundador de ThinkAg y presidente del grupo de trabajo FICCI para nuevas empresas agrícolas. Las opiniones expresadas en este artículo son personales.