Los enigmáticos consumidores indios de comercio electrónico
Publicado: 2017-09-19Las métricas más importantes que caracterizan a los negocios de Internet exitosos y sostenibles
2014-15: los años maravillosos
Entre 2014 y 2015, millones de compradores indios adquirieron un nuevo brillo para comprar productos en Internet. El líder de la industria, Flipkart, por ejemplo, registró un crecimiento del 300% al 400% en este período . En conjunto, los minoristas en línea indios vendieron más de $ 8 mil millones (valor bruto de la mercancía) en productos en 2015.
Las cosas se veían bien ya que los inversores invirtieron miles de millones de dólares de capital en estos minoristas electrónicos con la expectativa de ventas en 2016 de más de $ 16 mil millones y un tamaño de mercado de más de $ 80-100 mil millones para 2020. Esto parecía eminentemente alcanzable dado que incluso a $ 100 mil millones tamaño del mercado La venta minorista por Internet sería <10 % del consumo total de la India de más de $1,2 billones en 2020. No había más que margen para el crecimiento.
2016: La amenaza fantasma
Aunque no todo estaba bien. Un malestar extraño golpeó al mercado a fines de 2015. A pesar de ser un mercado minorista de Internet relativamente pequeño y con una penetración insuficiente masiva, el comercio electrónico indio comenzó a desacelerarse rápidamente en el último trimestre de 2015. En la primera mitad de 2016, esto se ha convertido en una crisis en toda regla cuando las ventas se estancaron por completo. Las expectativas de crecimiento comenzaron a reajustarse apresuradamente.
La narrativa también cambió casi de la noche a la mañana con la euforia del año anterior cambiando bruscamente a un pesimismo desenfrenado y serias dudas sobre la sostenibilidad de cualquier forma de venta minorista por Internet en la India. A mediados de año, estaba claro que el crecimiento de nuevos usuarios de comercio electrónico se había estancado y que la frecuencia de las compras y el tamaño promedio de los boletos no crecían lo suficientemente rápido, especialmente dado el pequeño tamaño de la base y el gran potencial del mercado, a menudo mencionado. .
Las razones de la desaceleración repentina son demasiadas y demasiado complejas para cubrirlas de manera integral en un solo artículo: regulación poco clara, una base de consumidores que no está familiarizada con el comercio en línea, competencia excesiva debido a que se financian demasiados jugadores en la misma industria, lo que eventualmente conduce a una mala economía unitaria para todos los jugadores y así sucesivamente.
2017: Una nueva esperanza
Si bien el año aún no ha terminado, ¡ocurrieron dos cosas! Reliance Jio y la financiación masiva de Flipkart por parte de SoftBank justo antes de Diwali, una temporada alta de compras en India.
Si bien creemos que los mercados de comercio electrónico y los negocios de Internet en todo el mundo evolucionan de manera única según las circunstancias locales y las necesidades de los consumidores, en realidad existen algunos hilos fundamentales que los unen a todos. Este artículo examina algunas de las métricas más importantes que caracterizan a los negocios de Internet exitosos y sostenibles.
Este artículo examina algunas de las métricas más importantes que caracterizan a los negocios de Internet exitosos y sostenibles.
¡Retrocedamos ~ 10 años!
Circa 2008: Hemos visto esta película antes.
Comenzamos nuestro análisis retrocediendo en el tiempo hasta 2008. Antes de que se convirtiera en el gigante que es hoy, Facebook estaba enfrascado en una batalla con Myspace por el dominio en el mercado de las redes sociales de EE . UU. Myspace, el líder con una cuota de mercado de ~66 % en el tercer trimestre de 2008, tenía la ventaja sobre Facebook, un distante segundo lugar con una cuota de mercado de ~30 %. MySpace pasó gran parte de su tiempo alardeando de su enorme y creciente base de usuarios instalados. Facebook, en comparación, era (entonces) mucho menos visible en la prensa. Cuando habló, se refirió solo a su Usuario activo mensual (MAU), evitando por completo la métrica de la base de usuarios instalados.
Durante los siguientes 12 meses, se produjo un curioso giro de fortuna. A fines del verano de 2009, la participación de mercado de Facebook y MySpace se había invertido casi exactamente desde 2008 (consulte la Figura 1).
Escala: ¡Todo se trata de retención, estúpido!
Un Tolstoi de la era de Internet podría decir que todos los negocios exitosos en Internet son similares; todo negocio fallido en Internet fracasa a su manera. Como era de esperar, las empresas de Internet, ya sea que vendan productos, servicios o anuncios, tengan éxito en función de los mismos factores que las empresas físicas tradicionales.
- ¿Su producto está resolviendo un problema único? (Ajuste al mercado de productos)
- ¿Sabes cuál es tu mercado objetivo? (Ajuste al mercado de productos)
- ¿Eres capaz de llegar a ellos de manera efectiva? (Adquisición de clientes)
- ¿Sus usuarios regresan regularmente a su negocio/producto/servicio? (Retención de clientes)
Volvamos a la comparación de Facebook y Myspace.
Ambas empresas habían demostrado un claro Product Market Fit. Había una clara necesidad de los usuarios de las redes sociales donde pudieran descubrir amigos, compartir y consumir contenido con ellos y actualizarse mutuamente sobre los detalles minuciosos de sus vidas.
MySpace, al centrarse en su base de usuarios instalados (es decir, el número de usuarios registrados en su plataforma) parecía conocer claramente su mercado objetivo y, como sugerían los números, tenía pocas dificultades para llegar a él.
Facebook, por otro lado, al centrarse en gran medida en los usuarios activos mensuales (o diarios) (MAU y DAU respectivamente) se centró en descubrir cómo hacer que los usuarios regresaran regularmente a la plataforma.
Las diferencias pueden parecer triviales, pero tuvieron efectos profundos en la forma en que las empresas pensaban en su crecimiento a largo plazo. El enfoque de MAU/DAU en Facebook estaba dirigido a la retención de clientes a largo plazo. Facebook estaba averiguando cómo hacer que su producto fuera lo suficientemente útil para que sus usuarios siguieran regresando regular y voluntariamente sin un impulso externo.
El enfoque de la base de usuarios instalados de MySpace, por otro lado, se centró en la adquisición de clientes. El enfoque en esto como una métrica central permitió a la compañía registrar un crecimiento masivo desde el principio, ya que buscaba continuamente formas de seguir atrayendo nuevos usuarios a MySpace por primera vez. Sin embargo, con el tiempo, esta misma métrica se convirtió rápidamente en una métrica de 'vanidad', al no poder decirle al equipo de administración de MySpace nada útil sobre la adherencia o la utilidad de su producto para sus usuarios. La adquisición de clientes se había convertido en una métrica contraproducente y claramente peligrosa que conducía a un comportamiento destructivo. ¿Por qué?
Como ejemplo, considere una empresa de productos de aplicaciones móviles donde el crecimiento se equipara a las instalaciones móviles. El departamento de marketing, bajo la tremenda presión de los inversores de la empresa y la creciente competencia, encuentra el camino de menor resistencia ofreciendo incentivos a los clientes potenciales para que instalen la aplicación en forma de descuentos, regalos y bonos en efectivo. En ningún momento, nadie dentro de la empresa piensa en la calidad de los clientes que se adquieren, su capacidad o voluntad de usar o pagar el producto en ausencia de los descuentos y, en última instancia, ¡la calidad subyacente del producto en sí!
Hay un par de matices que son importantes para entender en este contexto. Primero, el costo de cambio para un cliente de un negocio en Internet, especialmente en el comercio electrónico, suele ser muy bajo, ya que la navegación es esencialmente gratuita. En segundo lugar, si bien la adquisición rápida de clientes (representada por métricas como la base de usuarios instalados) es importante en los primeros días de las empresas de Internet para demostrar el ajuste del producto al mercado, puede convertirse en una métrica debilitante una vez que una empresa adquiere escala. Hay un momento y un contexto para cada métrica: las empresas no solo necesitan evolucionar su estrategia a medida que ingresan en diferentes fases de su crecimiento, sino que también necesitan un enfoque láser en las métricas que usarían en términos de medirse a sí mismas.
Retención: Por la madriguera del conejo
La tasa de retención mide cuántos de los clientes de una empresa en una fecha dada reutilizarán su producto/sitio web/plataforma/servicio dentro de los próximos 30/60/90/365 días y así sucesivamente.
Consideremos una empresa hipotética de comercio electrónico: Deals Everyday and All Day, o como es mejor conocida por sus usuarios, la prensa aduladora y los inversionistas de fondos de pensiones de marquesina, dead.com (NASDAQ: DEAD).
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Para simplificar, supongamos que 10 000 clientes compraron un producto en dead.com el 1 de enero de 2016.
En la Figura 2 a continuación, el número en D1 ("Día 1" o 1 de enero de 2016) es del 100 % y representa a los 10 000 usuarios que formaron una "cohorte" o un grupo de personas que compraron ese día. Posteriormente, medimos el porcentaje de personas dentro del grupo de 10,000 de la cohorte del 1 de enero que compraron en los primeros 30 días (del 2 al 31 de enero), 60 días (del 1 de febrero al 1 de marzo), 90 días (del 2 al 31 de marzo) y etc. para tener una idea del compromiso de los usuarios con la empresa.
En la figura anterior, vemos que ~30% de la cohorte inicial de usuarios regresa a la plataforma en 30 días. Aproximadamente 18% de retorno dentro de los 60 días y así sucesivamente. El punto en el que la curva de retención se vuelve paralela al eje X se denomina Tasa de retención terminal (TRR).
La tasa de retención de terminales es un indicador del compromiso constante de los usuarios con el producto. En este caso, vemos que dead.com tiene una tasa de retención de terminales de aproximadamente 16%. Esto significa que se puede esperar que el 16% de los usuarios adquiridos en un día determinado compre dentro de un período determinado de 30 días a largo plazo.
A partir de este análisis, también se hace evidente que cuanto mayor es el TRR, mayor es la probabilidad de éxito del negocio en Internet. Las empresas con TRR muy bajas tienen problemas para retener a los clientes que adquieren, lo que les obliga a volver a adquirir clientes de forma continua y (a menudo) costosa.
¡Por lo tanto, el balde que gotea!
El tipo equivocado de derecho
Entonces, ¿qué sucedió realmente en el mercado de comercio electrónico indio en el último año? Para entender esto mejor volvamos al mundo de las hipótesis.
Una vez más, considere dos empresas hipotéticas de comercio electrónico:
- DealsJosh es un gran mercado en línea de múltiples categorías que vende categorías de productos en gran medida estándar y de gran volumen, como productos electrónicos de consumo y libros. Con atractivos descuentos y eventos promocionales, DealsJosh tiene una base de usuarios de 100 000 usuarios con ventas mensuales (GMV) de 525 millones de rupias (52,5 millones de rupias).
- BlueHerring es uno de los jugadores más pequeños de la industria y se enfoca en vender solo ropa y accesorios. En el escenario simulado, BlueHerring tiene una base de usuarios de 50 000 usuarios con ventas mensuales de 70 millones de rupias (7 millones de rupias)
Debido a que la categoría de productos de BlueHerring se limita a la moda, el tamaño promedio de transacción en su plataforma es más bajo, aproximadamente 1400 rupias, pero sus usuarios tienden a comprar con más frecuencia, aproximadamente una vez cada tres meses en promedio. DealsJosh, en comparación, ve tamaños de transacción promedio de ~Rs 5,000 debido a todos los teléfonos que vende, pero la mayoría de las personas compran uno solo una vez al año, y algunos incluso con menos frecuencia.
El año es 2013 y DealsJosh tiene más de siete veces el tamaño de BlueHerring y ha aumentado las ventas notablemente durante el último año, en más del 150%. Los inversores se están alineando y el crecimiento parece no tener fin. Parece que la gente simplemente no se cansa de comprar en la plataforma.
El equipo de PlotDevice está ocupado dándose palmaditas en la espalda por los excelentes dos años de crecimiento de GMV. Internamente también, el mensaje a sus equipos es claro: liderar el mercado en ventas y mantener el crecimiento de la cuota de mercado. Pero como examinamos anteriormente en este artículo, GMV es una métrica peligrosa.
Veamos las cifras de crecimiento de la base de usuarios. Recuerde que al principio, PlotDevice tenía el doble de usuarios que RedHerring. Sin embargo, debido a que un mayor porcentaje de usuarios de RedHerring compran ropa regularmente, su base de usuarios crece más rápido durante un período de tiempo más largo. En esta simulación, cerca del final del segundo año, RedHerring tiene un 14 % más de usuarios que PlotDevice.
Tenga en cuenta la inquietante similitud de este escenario hipotético muy simplificado con la batalla de Myspace vs. Facebook en 2008.
[Nota sobre los gráficos. La diferencia clave es que PlotDevice tiene un TRR del 8,3 %, que es típico para las categorías más caras y orientadas a dispositivos móviles, mientras que el TRR de RedHerring es del 25 %, típico para las categorías de ropa y moda de consumo más baratas. Una diferencia más pequeña en la TRR habría tenido el mismo efecto, pero llevaría más tiempo. Los pequeños bultos son ruidos aleatorios agregados para que las líneas se vean más realistas]
Señalemos nuevamente que esta es una visión muy simplificada de un mercado extremadamente complejo. Asumimos que PlotDevice es estático en su estrategia de vender solo productos estándar de alto volumen. En realidad, cada minorista de Internet "horizontal" (usado en lugar de multicategoría) buscaría rápidamente expandir categorías e incluso en el espacio de los RedHerrings del mundo para ganar la retención de usuarios. Sin embargo, lo que sí indica es cómo un enfoque único en una métrica de adquisición, en este caso GMV, puede conducir a resultados extraños.
Si el mercado recompensa solo el desempeño de primera línea, sin examinar adecuadamente las métricas secundarias y (en nuestra opinión) más importantes como la retención, los incentivos pueden hacer que los equipos se vuelvan locos por el crecimiento a través de descuentos, esquemas de devolución de efectivo y ofertas especiales para impulsar GMV pero no hacer nada por la fidelización real del consumidor. La única justificación que se ofrece en tales situaciones, especialmente cuando se complica aún más por la presencia de otros competidores, es la de "último hombre en pie"; que solo uno de varios jugadores puede darse el lujo de seguir gastando dinero en efectivo sin cesar en esta costosa ola de adquisiciones y readquisiciones hasta convertirse finalmente en el único juego en la ciudad.
Dada la relativa falta de profundidad en el comercio electrónico en 2013, tenía sentido que PlotDevice siguiera una estrategia de adquisición. Al vender productos fácilmente comparables, con precios transparentes y pautas de calidad claras, PlotDevice pudo expandir el tamaño del mercado de compradores primerizos en la India. Pero al mantenerse enfocado en las ventas y el GMV, impulsado por las presiones para crecer y recaudar más capital para financiar mayores gastos para impulsar un mayor crecimiento frente a una competencia cada vez mayor y agresiva, PD en nuestro ejemplo puede verse rápidamente incapaz de alejarse de su pan. -y-categorías de mantequilla. Los líderes en pérdidas se quedarán más tiempo del esperado.
La pregunta que vale la pena hacerse en este momento es: ¿cómo salió todo tan mal durante un breve período? Dado que GMV no es la métrica de éxito de los derechos (ahora ampliamente admitida por todas las empresas de comercio electrónico de la India), ¿qué se logró al perseguirlo? ¿Cómo impactaron los miles de millones gastados en la adquisición de clientes en el comportamiento de los consumidores indios? ¿Ahora que?
La economía de TRR
La siguiente tabla muestra un escenario simple de una empresa con 100 clientes. En este ejemplo, el Costo de Adquisición del Cliente (CAC) es el dinero gastado para adquirir un cliente, generalmente un incentivo como descuentos, productos complementarios gratuitos en una compra, registro en efectivo (carteras de consumidores), primer viaje "gratis" (Uber ) etc.
El valor anual de por vida (A-LTV) es la ganancia anual que la empresa obtiene de un cliente.
La tabla demuestra claramente que incluso con un alto porcentaje de clientes leales, la rentabilidad no es fácil de lograr. Sin embargo, no tener una gran base de clientes leales definitivamente hace que sea casi imposible crear un negocio rentable o sostenible.
Desafortunadamente, en un mercado multijugador con una selección de productos en su mayoría indiferenciada e incluso con precios relativamente estandarizados, los jugadores están atrapados en una interminable y costosa guerra de desgaste para readquirir constantemente a este grupo de consumidores.
¿Realmente importa la retención?
Para responder a esta pregunta, consulte la Figura 4, donde se muestran las TRR estimadas para empresas/marcas seleccionadas. Para demostrar lo que un programa de retención bien diseñado puede hacer por una empresa, veamos el caso de Amazon Prime. Amazon Prime es un servicio de suscripción de pago ofrecido por Amazon.com que brinda a los usuarios acceso a entrega gratuita en un día, transmisión de video/música y otros beneficios por una tarifa. Dado que los usuarios ya han pagado la suscripción, tienden a volver con más frecuencia que los clientes habituales de Amazon. Se estima que el TRR de Amazon Prime es el doble que el de los usuarios de Amazon.com
¿Cómo ayudó el TRR mejorado para Prime a Amazon a hacer crecer su negocio?
- Los miembros Prime gastan más con Amazon que los miembros que no son Prime. Los miembros Prime gastan un promedio de $1,300 por año en comparación con $700 para los miembros que no son Prime.
- Los miembros Prime crecieron un 38 % año tras año (YoY) en el primer trimestre de 2017 y el 60 % de los clientes de Amazon en EE. UU. ahora tienen membresía Prime
- El crecimiento de Prime ha ayudado a impulsar el rápido éxito de Amazon en los últimos años, convirtiéndolo en una fuerza dominante en el sector de comercio electrónico de EE. UU. con una participación de mercado del 43 %.
Entonces, en resumen, ¡la retención sí importa!
Comercio electrónico: Quo Vadis?
A partir de 2016, comenzamos a observar un importante enfoque incremental de casi todas las empresas líderes de comercio electrónico de la India en la experiencia del cliente y la retención de clientes. GMV ha perdido su brillo como la métrica preferida y el NPS y la puntuación de satisfacción del cliente se han convertido en noticias de primera plana. También estamos siendo testigos de una desaceleración en la adquisición impulsada por el gasto con descuentos que se vuelven menos frecuentes y menos significativos.
Estos esfuerzos valiosos indican claramente un nuevo enfoque de todos los principales minoristas de Internet en la India en la retención y satisfacción del cliente a largo plazo. Si bien el paso definitivamente va en la dirección correcta, alejar a organizaciones enteras, la prensa nacional y los inversionistas hambrientos del medicamento GMV será más fácil decirlo que hacerlo. Sin embargo, estos son precisamente los dolores del crecimiento y la madurez. El camino por delante estará lleno de desafíos.
- Para tener éxito con el marketing y la planificación basados en TRR, una empresa debe invertir mucho en comprender las preferencias de productos, los hábitos de compra y las expectativas de servicio de sus clientes (entre muchas otras cosas) para garantizar que regresen repetidamente y aumenten la rentabilidad.
- Queda la tarea poco envidiable de motivar y mover organizaciones masivas de decenas de miles de personas hacia nuevas métricas centradas en el cliente, reformular los procesos internos e informar y reajustar los incentivos para que los empleados, clientes y comerciantes se alineen con la satisfacción a largo plazo.
En resumen, no centrarse en la estrategia de crecimiento adecuada y no gestionar el delicado equilibrio entre la adquisición rápida de clientes y la retención duradera de clientes puede ser fatal. Vimos esto anteriormente en el artículo con el ejemplo de MySpace/Facebook en 2008 y lo ilustramos a través de múltiples ejemplos (Dead.com, PlotDevice y RedHerring).
Las organizaciones son entidades vivas en las que se establecen personas, estructuras, procesos e incentivos para dirigir un barco gigante en direcciones específicas. Cambiar de dirección después de desarrollar hábitos y comportamientos dentro y fuera de la organización es difícil. No hacerlo cuando es necesario, aunque es una amenaza existencial.
Creemos que el ecosistema de comercio electrónico indio ha tenido la suerte de aprender esta lección en una etapa relativamente temprana de su evolución. El reto no es tanto de cirugía radical como de rápida evolución. Cualquiera que sea el caso, está claro que "El cliente es el rey" es el nuevo mantra de la industria. Si esto se logra individualmente por cada empresa o mediante fusiones, desinversiones de activos innecesarios o cambios fundamentales en la estrategia central (o incluso la muerte) es una historia para otro día.
Sobre el Autor
Santanu Bhattacharya es un ex científico de cohetes, loco por todo lo relacionado con los datos, fundador de una startup, dirigió Productos en Facebook y futuro colono en Marte o Tatooine. Síguelo en Medium.