Episodio n.º 56: DCFTS 2, Comprender el valor de la transformación digital

El cambio es difícil. Es por eso que uno de los mayores desafíos en la transformación digital es hacer que los distintos equipos trabajen juntos hacia un objetivo común. En la parte 2 de nuestra inmersión profunda en un sistema de transformación digital centrado en el cliente, analizamos cómo el modelo de valor puede ayudarlo a visualizar casos de uso y asegurarse de que sus equipos estén alineados. Piense en ello como un mapa del tesoro que muestra a todos el camino directo desde el compromiso hasta el valor comercial estratégico.

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TRANSCRIPCIÓN DEL PODCAST

La experiencia CXM. Soy Grad Conn CXO, director de experiencia en Sprinklr. Y hoy continuamos con nuestra discusión sobre la transformación digital, lo que llamaremos el Sistema de Transformación Digital con el Cliente Primero.

Y antes de entrar en materia, quiero hacer una nota rápida sobre un programa de la última semana de 2020, en el que hacíamos predicciones y hablábamos sobre el futuro del trabajo. Si recuerda, una de mis predicciones es que parte del futuro del trabajo sería una semana laboral permanentemente más corta. No estoy seguro de que necesariamente trabajemos menos, pero el tiempo en la oficina disminuirá, porque va a ser difícil hacer que las personas se suban a los trenes, aviones y automóviles que tienen que usar ahora para llegar a la oficina. Y efectivamente, hace solo unos días, Google anunció que están haciendo dos cosas. Uno, están extendiendo el cierre de sus oficinas de COVID hasta septiembre. Pensé que era bastante interesante. La gente se está volviendo bastante optimista. Cannes, por ejemplo, vuelve a funcionar a finales de junio. Así que probablemente veremos una dispersión de vacantes a medida que avanza el año.

Pero están diciendo septiembre. Y también, brindan esta nota muy interesante, que es que se espera que los empleados estén a una distancia de viaje de su oficina local y que pasen tres días a la semana en la oficina. Un montón de cosas realmente interesantes allí. Primero, van a continuar en la oficina, creo que tiene mucho sentido, especialmente en un entorno como Google donde la colaboración es importante. Número dos, tres días. Muy interesante. Y eso sería sólido en las predicciones que teníamos en este mismo programa hace solo un par de semanas. Y luego están tratando de atraer a las tropas también, porque la gente se está dispersando a los cuatro vientos en este momento. Y ahora están emitiendo una señal de que tendrá que volver a estar a una distancia de la oficina local en la que lo contrataron. Así que debería ser interesante ver a la gente alterar sus planes. Así que lo escuchaste aquí primero, y luego viene de Google. Entonces, manténgase conectado a la Experiencia CXM. y estarás un paso por delante.

Muy bien, entonces vamos a hablar sobre la transformación digital. Entonces, en nuestro primer programa, donde presentamos el DCFTS, hablamos sobre los diferentes modelos que son los múltiples pasos hacia las transformaciones digitales. Hay cinco pasos básicos. Hay un modelo de valor, un modelo de capacidades, un modelo de madurez, muy, muy poderoso. ¿Dónde estamos ahora en la curva de madurez? Un modelo de ROI, también muy potente. ¿Cómo sacamos nuestro dinero de esto? Un modelo de casos de uso, un modelo de operaciones y un modelo de arquitectura de referencia. Y todo eso conduce a una transformación centrada en el cliente.

El valor de estas cosas, y lo he visto funcionar tantas veces. El valor de esto es que puede alinear a las partes interesadas y otros miembros de su equipo de gestión, otros grupos en la empresa, otros grupos fuera de la empresa, socios de agencias, socios de SI, cosas así, en torno a un objetivo común. . Y muy a menudo en la transformación, puede parecer o parecer que todos se prendieron fuego al cabello y salieron corriendo por la puerta. ¿Derecha? Y, por lo general, los proyectos de transformación tienden a atraer muchos detractores. A la gente le encanta hablar de cómo no va a funcionar y menospreciar las carreras de las personas que lo intentan. Entonces, tener algo en su lugar que diga, oye, tenemos un plan, todos hemos hablado sobre esto, o estamos alineados en eso. Y vamos a impulsar el ROI y el valor para la empresa como resultado de hacer esto, lo que permite a las personas mantenerse en el objetivo. Piense en Star Wars: manténgase en el objetivo, manténgase en el objetivo. Ah, tal vez no esa parte.

Hablemos un poco sobre el primer modelo, que es el modelo de valor. Y vamos a revisar eso y tendremos todo esto publicado en el blog. Entonces, tanto el blog CopernicanShift.com como el de Sprinklr, para que también pueda echarle un vistazo. Ayuda a tener las imágenes. Pero les daré una muy buena descripción ahora y podrán entender hacia dónde vamos con eso.

El modelo de valor se basa en este principio muy simple de que todas las empresas tienen tres objetivos comerciales principales o PBO. Y son para aumentar los ingresos, reducir los costos y administrar el riesgo. En algunas empresas la gestión del riesgo es extremadamente importante, como por ejemplo en un banco. Y otras empresas como, por ejemplo, un minorista, aumentar los ingresos es extremadamente importante. En algunos lugares son los tres. Una regla general es que no se puede construir un negocio reduciendo costos. La única forma de construir un negocio es aumentando los ingresos. Ese tiende a ser el enfoque principal, pero desea hacerlo mientras administra los costos. Y puede tener un evento fatal si no administra el riesgo. Por lo general, se colocan algunas fichas en cada uno de esos cuadrados.

Y esto básicamente actúa como un mapa que ilustra los caminos directos desde el compromiso hasta el valor comercial estratégico. Y básicamente lo que sucederá es que las personas tomarán los elementos de costo de ingresos y riesgo, y definirán los resultados. Definirán las oportunidades dentro de cada uno, los casos de uso, ayudarán a que esas cosas sucedan y luego definirán qué hacer. Y diría que el modelo de valor realmente ayuda a visualizar todos los casos de uso típicos asociados con la participación del cliente. Cómo están conectados e interrelacionados, y dónde están los esfuerzos duplicados o las brechas en la planificación o ejecución. Es una forma realmente excelente de asegurarse de haber cubierto todas las bases y lograr que las personas se alineen con la idea de generar valor con la transformación.

Diría que he observado en muchas ocasiones que el proyecto de transformación líder en tecnología tiene una tendencia un poco irritante a convertirse en un proyecto tecnológico y una arquitectura, y API y todo ese tipo de cosas, es casi irresistible, porque hay mucho trabajar para lograr que esta tecnología simplemente funcione, se conecte y trabaje en conjunto. Y hay mucho legado. Y hay mucha deuda tecnológica. Entonces, esto lo ayuda a resistir la tentación de dejarse llevar por las minucias de ejecución de ese proceso y, en su lugar, pensar un poco sobre lo que está tratando de ofrecer en general, desde un punto de vista comercial.

Otra cosa sobre el modelo de valor, que creo que es muy importante, es delinear diferentes escenarios. Así que piense en el modelo como si tuviera un impulsor de valor, digamos que quiero aumentar los ingresos. La oportunidad donde existe la oportunidad de generar ingresos, por ejemplo, de algunos de los clientes existentes. Cuáles son los casos de uso estratégico que ayudan a que eso suceda. Y luego que hacer. Y esto es de lo que hablé hace un momento. ¿Cómo se ve eso para el CMO? ¿Cómo se ve eso para el director de marketing digital? ¿Cómo se ve eso para el director de redes sociales? ¿Cómo es para el gerente de relaciones públicas? ¿Cómo se ve eso para el CIO? Por lo tanto, los impulsores de valor basados ​​en la persona son una parte fundamental de esto. Y realmente es muy importante pensar en cómo estás impulsando el valor persona por persona. Lo he visto suceder una y otra vez, donde la gente hace esto de forma genérica. Y nadie realmente lo asimila. O lo hacen solo para el CMO, en cuyo caso, estás dejando de lado a los jugadores principales, para quienes cosas como la carrera son realmente importantes. Y tienes que hablar con eso.

Te daré algunos ejemplos más. Voy a empezar a hablar en el área de crecimiento de ingresos. Entonces, ¿cómo aumenta los ingresos utilizando canales modernos? Bueno, la oportunidad es crear experiencias que impulsen el compromiso y la acción del cliente. Entonces, algunos de los casos de uso, que son personalizar todo su contenido, hacerlo específico del canal y compartible. Otra oportunidad sería cambiar el gasto de marketing a digital para mejorar el conocimiento y el alcance de la marca. Otro sería construir, hacer crecer y nutrir comunidades de defensores en todos los canales digitales. Hablamos hace unos días sobre lo que está haciendo Subaru con su programa de defensores de Subaru. Programa muy potente, muy bien hecho. Y lo están usando para impulsar el negocio y los ingresos. Y luego el "qué hacer", digamos en el contenido personalizado, debe establecer puntos de referencia de rendimiento del contenido para socios y competidores. Necesita optimizar la planificación de contenido, el abastecimiento de ideas, la distribución y el seguimiento del rendimiento de la orientación. Debe habilitar equipos dispares para reutilizar el contenido y reutilizarlo. Y necesita aprovechar los conocimientos sociales para informar la creación de contenido.

Tuve una llamada interesante esta mañana con la compañía de CPG más grande del mundo, supongo. Muy buena llamada. Muy buena compañía y gran grupo de personas en la llamada. Y hablábamos de publicidad personalizada, como literalmente publicidad personalizada. Como el identificador y las imágenes de la persona en un anuncio de Twitter. Y les encantó. Y están muy emocionados por ello. El desafío, por supuesto, es cómo administrar eso a nivel mundial en todos los diferentes tipos de contenido que tiene. Y lo que también estoy empezando a ver ahora, y donde esto comienza a impulsar las cosas es que, digamos, realmente queremos hacer contenido personalizado. Creo que eso va a hacer una gran diferencia. Lo hemos visto funcionar. Bueno, vamos a tener 500.000 piezas de contenido personalizado para fin de año. ¿Dónde vive eso? Probablemente tenga un DAM, probablemente no esté listo para esto. La mayoría de la gente usa Sprinklr para el front-end, como una plataforma de administración de contenido, y Sprinklr es el único líder de Forrester en CMP. El único líder. Y en Gartner estamos en el cuadrante líder, para el Cuadrante Mágico. Solo reemplazada por una empresa que realmente crea contenido. Así que es una especie de cosa diferente a nosotros. Y vimos que este producto, nuestro CMP, ahora es el producto de más rápido crecimiento en Sprinklr, lo cual es genial.

Realmente, esto es lo que me encanta del sistema de transformación digital que prioriza al cliente: ahora comienza a tener discusiones comerciales e inmediatamente comienzan a surgir implicaciones sobre lo que debe hacer desde un punto de vista tecnológico y cómo debe pensar al respecto. desde el punto de vista de la arquitectura.

Me quedaré en esta pieza de ingresos, es posible que desee generar ingresos mediante la innovación y el servicio. Por lo tanto, comprenda cómo se sienten las personas y luego sea capaz de responderles muy rápidamente. Eso es todo un movimiento en torno a un nuevo tipo de servicio al cliente a través de canales modernos, y realmente volver a la gente de una manera muy rápida para usar el servicio al cliente como una ventaja estratégica. Piensa en lo que ha hecho Zappos. Y se podría argumentar que el valor central de Zappos y el diferenciador central de Zappos es simplemente un servicio al cliente insano. Por eso la gente sigue volviendo. Así que siempre piensa en eso.

Y luego otro, que obviamente es clásico, sería cómo encontrar, alcanzar y vender a más compradores y reducir los costos de adquisición. Por lo tanto, la venta social, la extracción de clientes potenciales calificados, la capacidad de encontrar a las personas adecuadas. Eso es algo que he podido hacer con mucho éxito, es un proceso bastante interesante. Las personas tienden a señalar sus intenciones en estos canales modernos, por lo que puede ingresar y serles útil mientras toman una decisión de compra.

Entonces, continúa. Y te animo a leerlo. He cubierto los ingresos hasta cierto punto, en la gestión o reducción de costes. Podría mejorar la productividad, podría reducir la rotación de clientes y podría reclutar talento de manera más efectiva. Y luego, al disminuir el riesgo, puede proteger su ecosistema tecnológico y demostrar su cumplimiento y gobernanza, responder rápidamente y desactivar las crisis y proteger la reputación de su marca. Y entonces, todo eso se puede convertir en conjuntos de casos de uso y qué hacer a continuación. Y al final de esa discusión, con su equipo, todos tienen muy claro lo que estamos tratando de obtener de este proyecto de transformación. Y esa es la clave. Al final, todos están alineados en un conjunto de resultados comerciales que estamos buscando. Y los tenemos priorizados y tenemos nuestros enfoques, correcto. Luego vamos al siguiente paso.

Así que lo retomo mañana. Y mañana hablaremos de otra parte del sistema de transformación, que será el modelo de capacidades: el paso dos, y eso debería ser divertido. Eso es bastante interesante también. Y hasta entonces, esta es la Experiencia CXM. Soy Grad Conn, CXO en Sprinklr. Y te veré la próxima vez.