Uso de la experimentación para impulsar el crecimiento impulsado por productos con Forrester y Elena Verna

Elena Verna, jefa de crecimiento de Amplitude, y el orador invitado Chris Condo, analista principal de Forrester, discutieron recientemente el crecimiento impulsado por productos (PLG) y el papel que juega la experimentación para ayudar a las empresas a determinar qué productos o características merecen un mayor enfoque e inversión.

Producto como centro de ingresos

Elena abrió el seminario web destacando cómo el objetivo final de cualquier negocio es el crecimiento. Las "palancas de crecimiento" vienen en forma de adquisición, atención (o activación) y monetización. Si bien el crecimiento impulsado por las ventas y el marketing sigue siendo útil y puede ser un esfuerzo complementario, el crecimiento impulsado por los productos tiene claras ventajas, en gran parte porque es predecible, sostenible y defendible desde el punto de vista competitivo.

• En el crecimiento dirigido por productos , los usuarios adquieren otros usuarios, actuando efectivamente como comercializadores. Están dirigidos a compras o actualizaciones sin un toque humano, y su uso puede generar más uso. A menudo, esto se debe a que el producto está en sintonía con sus intereses o necesidades, lo que conduce a una mayor personalización o valor.
• En el crecimiento impulsado por el marketing , la generación de prospectos se origina en plataformas o propiedades de terceros donde los prospectos en el mercado ya están activos. Luego, el marketing trabaja para crear conciencia sobre las opciones de compra o las canalizaciones. Después de la conversión, el marketing educa a los usuarios para activar su uso continuo o ampliado.
• En el crecimiento impulsado por las ventas , las comunicaciones salientes atraen a nuevos compradores y los contratos a menudo se cierran manualmente. Los registros periódicos presentan valor para la retención de clientes, ya sea sincronizados con revisiones comerciales trimestrales o como parte del alcance del éxito del cliente.

Es importante tener en cuenta que todas estas formas de crecimiento suelen ser necesarias. Pero la priorización o secuenciación de estas áreas depende de las necesidades comerciales únicas y varía de un caso a otro.

En B2B, el crecimiento impulsado por el marketing y las ventas a menudo se basa en entrevistas con los clientes. También suelen tener menos clientes y un mercado objetivo más pequeño, por lo que la optimización del valor de por vida del cliente se convierte en un imperativo comercial.

En el crecimiento impulsado por el producto, las presiones de adquisición, retención y monetización se aplican al producto en sí. Como parte de este cambio, la intuición solo puede llevarlo hasta cierto punto y la experimentación no es negociable.

Si bien las entrevistas con los clientes pueden cerrar la brecha de conocimiento en el crecimiento impulsado por el marketing y las ventas, necesita los datos, la metodología y el marco experimental correctos al realizar cambios en el producto en sí.

Mantener a los usuarios comprometidos

En cierto sentido, el crecimiento impulsado por productos se trata de invertir en sus usuarios en lugar de en marketing. Se trata de mantener comprometidas a las personas que interactúan con su producto.

El enfoque en B2B finalmente está cambiando a medida que las empresas avanzan hacia productos que pueden "venderse solos". B2B tal vez llegue "10 años tarde a la fiesta", estimó Elena, pero ahora la experimentación es imprescindible. Aquellos que no experimentan son más vulnerables a la disrupción porque amplía su brecha entre la percepción y la realidad.

Elena explicó que la retroalimentación cualitativa de las entrevistas con los clientes tiende a enfatizar demasiado la retroalimentación de la voz más alta en la sala. “Nos enfocamos en las personas más vocales; a menudo nos enfocamos en los usuarios avanzados porque son los que más hablan”, explicó. Esto puede suceder a expensas del caso de uso central que comprende la mayor parte del mercado.

Chris señaló que el crecimiento impulsado por el producto implica cambiar el producto y determinar la utilidad de las funciones o la configuración avanzada. Permite a las empresas obtener comentarios de usuarios finales reales para probar hipótesis, comparar diferentes versiones y, en última instancia, determinar "¿qué es importante para el cliente?" A veces, la respuesta es contraria a la intuición, por lo que las conjeturas no son un método suficiente cuando se trata de evaluar el ajuste del mercado.

PLG reduce costos y satisface las necesidades comerciales principales

Hacer las inversiones correctas es especialmente importante durante una recesión económica. Afortunadamente, el crecimiento basado en productos puede reducir los costos de muchas maneras y abordar las necesidades principales de su negocio.

Se destinan menos dólares a las aspiradoras de anuncios digitales

El crecimiento basado en productos se está volviendo popular en parte porque es rentable. Invertir en PLG le permite reasignar gastos costosos y a menudo fluctuantes de Google y publicidad social a la investigación y el desarrollo que impulsan el crecimiento.

Acelera la cadencia de liberación y vuelve a priorizar la canalización

El cambio también es necesario porque, para muchas empresas, la cadencia de lanzamiento de sus productos está estancada. “Demasiadas funciones de deuda técnica desperdiciadas se están pasando por la canalización que no tienen ningún valor”, observó Chris, en lugar de pruebas incrementales para encontrar las funciones ganadoras y orientarse en torno al crecimiento impulsado por el producto.

El modelo basado en el producto elimina los elementos atrasados ​​de bajo valor que no se alinean con las necesidades del usuario. Además, al cambiar lo que se pone en proceso, aumenta la productividad individual y organizacional.

Se reduce la carga de atención al cliente

Las experiencias mejoradas de los clientes pueden reducir los costos de back-end para consultas de servicio y atención al cliente. El producto se vuelve más fácil de usar y el valor se puede extraer rápidamente a medida que los usuarios llegan al momento "ajá".

Los clientes gastan más

Mejorar la experiencia del cliente tiende a hacer que los clientes gasten más en todas las industrias. En el seminario web, Chris proporciona una tabla de Forrester que muestra que incluso las ganancias marginales pueden tener un impacto significativo en los ingresos cuando se multiplican entre grandes bases de clientes.

Es más fácil retener clientes

También existe el riesgo de perder clientes si no se emprende un crecimiento basado en productos. Irónicamente, el miedo al fracaso puede inhibir la experimentación y llevar a cometer los mismos errores repetidamente hasta que el cliente abandone el producto y abandone.

¿Quién puede experimentar y por qué debería hacerlo?

Algunas organizaciones, como los bancos, pueden pensar que la experimentación está prohibida. Pero la experimentación puede ser un enfoque más controlado para probar características o variaciones internamente o con subconjuntos más pequeños, seguido de lanzamientos progresivos a su base de usuarios más adelante. Según Chris, esto "le da control sobre la implementación frente al control sobre el lanzamiento, en lugar de mantener al resto del equipo de producto como rehén del ciclo de lanzamiento".

Además, la organización puede mantener su inercia frente a cambios incrementales y menores costos de implementación. Este enfoque es mucho más sostenible que centrarse en gran medida en una sola versión que podría no estar alineada con el mercado y luego abandonar la inversión seis meses después.

Buscar un acuerdo completo y uniforme o una decisión ejecutiva de la persona de más alto rango en la sala puede tener efectos perjudiciales, ya sea creando un producto no original o tardío en el mercado en el primero o bajando la moral del equipo en el segundo. Después de todo, el consenso sobre un producto propuesto no estimulará la innovación, ya nadie le gusta escuchar que su punto de vista no importa.

Es mucho más responsable e inclusivo usar datos objetivos de clientes para refinar la intuición, guiar la experimentación y potenciar el crecimiento impulsado por el producto. El resultado es una experiencia ganadora para el cliente centrada en un producto útil, no en requisitos arbitrarios del proyecto.

Cómo ejecutar experimentos y medir lo que funciona (o no)

Los equipos multifuncionales ahora están comenzando a realizar experimentos en un nivel más profundo. El crecimiento impulsado por productos representa un alejamiento de las arquitecturas complejas con microservicios en expansión y juegos de adivinanzas para los usuarios finales, donde los equipos especulan sobre lo que quieren los usuarios en lugar de hacerlo bien la primera vez (o, al menos, antes). Las pruebas internas o los experimentos de productos viables mínimos de alcance estricto pueden optimizar la experiencia del cliente sin afectar a toda la base de usuarios, y las empresas pueden introducir la telemetría para establecer líneas de base para las métricas del producto.

Como dijo Chris, para romper con la rigidez organizacional, al menos vale la pena experimentar para determinar si una nueva versión, función o producto ofrece el mismo nivel de servicio, facilidad de uso y funcionalidad que lo que se pretende reemplazar. Es posible que la versión nueva y supuestamente superior haya eliminado algunas de las funciones que los usuarios apreciaban. Con cualquier experimento, el fracaso puede ser muy instructivo.

A veces, las empresas esperan un gran lanzamiento o lanzamiento para mejorar sus métricas, pero no es así. Identificar esa brecha entre la percepción y la realidad puede ser valioso para impulsar el cambio organizacional y el consenso. Las empresas deben aprender a cuantificar las fallas y determinar su razón, esencialmente, "aprender a aprender". En última instancia, esto conduce a victorias más predecibles y éxitos repetibles.

Los experimentos pueden esforzarse por simplificar, mejorar, reordenar, reestructurar, agregar o reinventar; las optimizaciones apuntan a reducir la fricción; las innovaciones amplían potencialmente el valor.

Durante el seminario web, Elena y Chris brindaron la siguiente orientación sobre la experimentación:

NO experimente si:

• El costo del experimento es demasiado alto.
• No hay suficientes datos para recopilar información.
• No hay una hipótesis clara.
• La prueba no está estratégicamente alineada con los resultados comerciales.
• No hay aprendizajes que tener.
• No hay posible inconveniente.

Después de decidirte a experimentar, recuerda:

• Comience con una hipótesis fuerte (los equipos pueden tener corazonadas, pero necesitan ser puestas a prueba).
• Tenga cuidado al crear experimentos con demasiadas variables.
• Tenga los recursos tecnológicos adecuados para la tarea y tenga en cuenta que las herramientas propias pueden romper la gobernanza de datos.
• Evita el sesgo de confirmación. En ciencia, el objetivo es descubrir por qué algo funcionó; en los negocios, a menudo se duda en tocar algo que funciona o profundizar en la explicación a pesar del valor de hacerlo.
• Reconocer la importancia de la gestión del cambio.
• Construir la cultura para ser experimentación primero.

Es importante diseñar un experimento por suposición para que sea más tangible y más fácil dividir problemas más grandes en pruebas más pequeñas. Una empresa en sus primeras etapas puede tener un volumen de datos bajo, lo que hace que la importancia estadística parezca más fuera de su alcance. Pero incluso esto no excluye alguna forma de experimentación. Las organizaciones todavía pueden hacer pruebas beta, un piloto o ajustar sus métodos de prueba en consecuencia. Podría decirse que este es el momento más oportuno para evaluar ideas y ver qué se mantiene.

Comenzando con la experimentación

La experimentación garantiza que los clientes vean las características correctas y reciban valor que genera lealtad, lo que en última instancia ayuda a expandir su negocio. Hace que los ejecutivos y los equipos se involucren y coordinen en torno a un proceso de lanzamiento efectivo que mejora el tiempo de generación de valor y adopta una metodología ágil.

Si tiene los recursos, vale la pena sentar las bases para una cultura basada en experimentos en su empresa. Podrá eliminar con confianza las conjeturas al implementar un producto y, al mismo tiempo, fomentar un entorno interno de colaboración y responsabilidad.

Si disfrutó de este resumen, vea el seminario web completo u obtenga más información sobre el crecimiento y la experimentación impulsados ​​por productos registrándose para obtener una cuenta gratuita de Amplitude .

Preguntas y respuestas del seminario web

El seminario web fue seguido por una sesión de preguntas y respuestas en la que exploramos más a fondo el papel de la experimentación en el crecimiento impulsado por productos. Sigue leyendo para ver nuestras respuestas:

1. ¿Cómo aplica el crecimiento impulsado por productos más allá de sus usuarios principales? Algunas empresas tienen audiencias objetivo principales que compran sus productos. ¿Cómo aplica el crecimiento impulsado por productos a otras personas que pueden ser solo espectadores o consumidores?

Cuando hablamos sobre el crecimiento impulsado por productos en el seminario web, observamos tres objetivos principales: retención, adquisición y monetización. Cuando otras personas son consumidores de su producto (como ejecutivos que miran informes o tableros que publica su producto) pero no lo usan a diario, eso sigue ayudando con su retención general.

Sus usuarios principales obtienen mucho valor de su producto porque les ayuda a hacer mejor su trabajo, lo que hace que su producto sea más atractivo. Pero es importante considerar no solo a esos usuarios principales, sino también a todo el ecosistema que los rodea y cómo su producto puede impulsar mejoras de manera incremental para influir en la adopción desde adentro.

2. ¿En qué métricas de datos de rendimiento debe orientarse nuestra empresa para comprender si estamos orientados al producto?

Como se discutió en el seminario web, Elena considera el crecimiento impulsado por productos como la culminación de la retención, la adquisición y la monetización. También analizó una matriz de crecimiento a través de productos, marketing y oportunidades de ventas.

Por ejemplo, si su adquisición está basada en productos, verá métricas como cuántos usuarios invitan a otros usuarios al producto. Pero si está orientado a las ventas, tendrá un mayor número de actividades salientes para nuevos compradores y usuarios.

La marca de 5:14 minutos del seminario web tiene una buena visión general de esto.

3. El valor de la experimentación es bastante claro, pero convencer a toda una organización para que adopte la experimentación es un desafío. ¿Alguna recomendación sobre cómo abordar esto?

Cubrimos esto más en el seminario web, pero vale la pena señalar el tema general. Si tiene dificultades con la aceptación en toda la organización y hasta el liderazgo, comience mucho más pequeño. Comience con un solo equipo y pídales que realicen experimentos.

El truco es compartir tus hallazgos, tanto buenos como malos. Muestre los buenos resultados que mostraron aumentos y resultados positivos y aquellos que mostraron que lanzar una función habría sido perjudicial (riesgo mitigado).

Eventualmente, otros equipos estarán interesados ​​en cómo pueden obtener datos tan valiosos para demostrar que lo que enviaron es importante. ¡La prueba social es una herramienta poderosa!

Consulte la marca de 45:45 minutos en la repetición para obtener una respuesta más detallada.

4. ¿Cómo aborda la experimentación en el contexto de productos B2B donde el tráfico es mucho menor?

Esta es un área complicada para muchas empresas. Por lo general, esto requerirá diferentes análisis estadísticos en los que puede alcanzar la significación estadística en un experimento sin requerir un tamaño de muestra grande. A veces, estos pueden ser más direccionales, pero aun así se ve un gran impulso. Tal vez no esté alcanzando la verdadera señal de estadísticas, pero desde un contexto de decisiones comerciales, es lo suficientemente bueno como para lanzar la función. Estén atentos ya que tenemos algunas actualizaciones interesantes en camino que ayudarán a resolver esto.

5. ¿Qué número mínimo de usuarios se requiere para considerar algo como un experimento verdadero o válido?

No hay una respuesta sencilla para esto en la que podamos darle un número exacto para acertar. Todo se reduce a algunos factores, como el impacto que espera que tenga su experimento, la confianza que desea tener en sus resultados, la tasa de falsos positivos que está dispuesto a aceptar y el tipo de análisis estadístico que necesita. estás conduciendo.

Lo que probablemente esté buscando es una calculadora de tamaño de muestra. Tenemos uno integrado en nuestro producto para ayudar con esta pregunta, pero hay muchas calculadoras manuales y automáticas en línea para ayudar a obtener un tamaño de muestra recomendado.

6. ¿Cómo obtiene comentarios de los clientes para cada una de las pruebas A/B? ¿Entrevistas? ¿Formularios de comentarios?

Este es el papel distintivo de un gerente de producto en la mayoría de las empresas, y los comentarios sobre qué construir provienen de varios lugares. Pueden ser entrevistas o llamadas de clientes 1: 1, o pueden provenir de llamadas de ventas, comentarios de analistas, encuestas de mercado o, mejor aún, datos reales de clientes.

Somos parciales con el último porque es una gran razón por la que las personas usan Amplitude Analytics. Con nuestro producto de análisis, puede ver cómo se mueven los usuarios a través de su producto, con qué funciones interactúan, sus tasas de conversión en varias etapas de uso del producto, etc. Puede encontrar lugares donde los usuarios se desconectan, abandonan o se confunden. . Sabrá a qué usuarios les sucede esto, por lo que puede enviar encuestas específicas o generar comentarios en la aplicación cuando lleguen a ese punto de fricción.

Puede identificar rápidamente algunas formas de hacer que esa parte de la experiencia sea más fluida e implementarlas. Lance la nueva experiencia detrás de un indicador de función y experimente para ver si le da el impulso en el compromiso que espera arreglar. Si es así, extiéndalo a todos. Si no es así, deséchelo sin daño y pruebe algo nuevo.

7. ¿La realización de experimentos con un grupo de usuarios actuales afecta la realidad de los datos?

Absolutamente puede, tanto positiva como negativamente. En algunos casos, podría lanzar un cambio que resulte molesto para sus usuarios, y se negarán a participar simplemente porque es algo nuevo. En otros casos, lanzará un cambio que se sentirá como un "nuevo objeto brillante". Más personas se involucrarán con él, pero el efecto puede ser de corta duración.

En ambos casos, aún obtendrá información valiosa. Si algo es discordante porque es nuevo, puede ser bueno ver cómo presentar suavemente nuevas funciones a los usuarios para que no se sientan tan sorprendidos. Si sospecha del problema del "nuevo objeto brillante", puede considerar realizar sus experimentos durante más tiempo para ver cómo se normaliza el tamaño del efecto a medida que las personas se acostumbran a la nueva función.

Con una herramienta como Amplitude, también puede explorar la cohorte de usuarios en el experimento más de cerca a través del análisis de cohortes. ¿Están usando repetidamente la nueva característica, o se involucraron con ella solo una vez porque era un "objeto nuevo y brillante"?

8. La experimentación ha existido durante un tiempo en el mundo del marketing, con cosas como cambiar las imágenes de la página de destino, los colores de los botones o el texto del anuncio. ¿Qué impide que los equipos de productos adopten la experimentación?

La respuesta más simple es que simplemente son diferentes, principalmente en cómo se realizan los cambios en la experiencia (texto de la página de destino frente a funcionalidad en un producto). El impacto general de un cambio puede tener una mayor amenaza (real o percibida) en el producto. Si toma una decisión equivocada sobre un cambio en el producto, incluso si es un experimento, corre el riesgo de perder un usuario o cliente por completo. Si toma una mala decisión sobre el texto del anuncio, no tendrá tantos clientes potenciales entrantes como esperaba.

Pero en un entorno de alto riesgo y alta recompensa, como un producto en producción, es mejor perder un par de usuarios debido a malas decisiones de funciones implementadas a través de un experimento que perder a la mayoría de sus usuarios debido a una mala función implementada para todos. . Es común sobrestimar nuestra capacidad y, al mismo tiempo, ser muy reacios al riesgo. La experimentación tiene inherentemente un significado oculto de "vamos a probar algo de lo que no estamos seguros", y para un equipo de producto, no estar seguro es aterrador.

Consulte la repetición del seminario web alrededor del minuto 42:00 para obtener una respuesta más detallada.

9. ¿Cómo soluciona los problemas cuando los experimentos tardan mucho en ejecutarse porque está esperando que los usuarios le den su opinión?

Aquí es donde una plataforma de experimentación real puede ayudar porque no depende de los usuarios para decir si les gustó. En su lugar, supervisa y mide el comportamiento de los usuarios una vez que han interactuado con el experimento.

Por ejemplo, supongamos que realiza un experimento de seguimiento de un nuevo flujo de pago para su tienda de comercio electrónico. Si los usuarios en el nuevo flujo de pago pagan más rápido y completan más transacciones, no necesita comentarios verbales o escritos para saber que el nuevo flujo de pago es mejor. Ese es el poder de la experimentación y el análisis combinados.

10. ¿Cómo recomienda formular y formular una hipótesis? ¿Comenzamos con una línea de base? ¿Cuáles deberían ser nuestros criterios para una “mejora”?

Estructuramos nuestra hipótesis en nuestro producto de una manera relativamente común, donde establece un objetivo para el experimento expresado como una métrica del producto que desea impactar y cuánto espera impactarlo. Por ejemplo, "creemos que la variante A aumentará las tasas de finalización de pago en un 8 % con respecto al control". Aquí es donde entra en juego una poderosa herramienta de análisis como Amplitude para garantizar que tenga esa línea de base histórica sobre el rendimiento de la métrica. Si no sabe cómo lo estaba haciendo antes, no podrá saber si lo está haciendo mejor o peor con la nueva experiencia.

En términos de cómo debería ser la mejora, eso depende en gran medida del contexto de su negocio. Algunas empresas necesitarán ver un aumento del 10 al 15 % en una métrica para obtener un resultado comercial significativo, como mayores ingresos, participación o retención. Para otras empresas, generalmente las más grandes con productos altamente optimizados y muchos usuarios, un aumento del 1% es suficiente para que obtengan grandes resultados comerciales.

11. ¿Puede recomendar algunas de las mejores herramientas de experimentación de su clase con las que las empresas pueden comenzar hoy?

Esto será un poco egoísta porque vendemos la mejor plataforma de experimentación de su clase, Amplitude Experiment, que posiblemente sea la mejor en el mercado para la experimentación de productos. Nuestro producto proporciona todo lo que necesita en una plataforma todo en uno, donde puede planificar, configurar, monitorear y analizar experimentos de productos en un solo lugar. También contamos con un sistema de gestión de características completamente maduro para entregar esos experimentos y rastrearlos automáticamente por usted.

Combine eso con nuestra plataforma de análisis para un seguimiento de métricas sólido y conocimientos profundos sobre el comportamiento del cliente fuera de los experimentos, y sabrá cómo convertir esos conocimientos en acciones que afectan los resultados comerciales reales.

12. ¿Puede dar ejemplos de experimentos no basados ​​en la interfaz de usuario?

Mucha gente está familiarizada con los experimentos centrados en la optimización de conversiones en el mundo del marketing. Estos parecen cambiar texto, imágenes o colores para ver cuáles prefieren los usuarios. También puede hacer todo eso con Amplitude, pero nos enfocamos principalmente en realizar cambios en la experiencia del producto: piense en los flujos de pago, la incorporación de usuarios, los cambios de navegación, las estructuras de la página de la aplicación, las opciones de configuración y mucho más. Cualquier cosa que tenga que ver con la forma en que sus usuarios interactúan con su producto para hacer su trabajo, puede impactar con la experimentación.

13. Como gerentes de producto, a veces desarrollamos un sexto sentido o una intuición acerca de un cambio en el producto. ¿Deberíamos permitirnos seguir nuestra intuición incluso ante los datos que dicen lo contrario?

Los datos son solo eso: datos. Hay cosas que los datos no saben acerca de su negocio que pueden sesgar el peso que le da a lo que dice. Puede haber cosas sobre la dirección que toma la estrategia de su empresa o cómo está cambiando el mercado en su conjunto que los datos de experimentación en el momento no pueden decirle.

Sin embargo, por lo general, nuestros instintos como gerentes de productos provienen de algo, pero es posible que no podamos verbalizar qué es eso. Use la experimentación y los datos para la toma de decisiones de la manera que tenga más sentido para usted en ese momento. A veces, eso puede significar apoyarse completamente en los resultados y decidir en base a eso, o puede significar ir en una dirección ligeramente diferente porque tiene evidencia convincente en otro lugar que los datos no pueden decirle.

14. ¿Cuál es un escollo común después de comenzar su primer experimento que podría enviar todo el programa en una espiral descendente?

En muchos casos, cuando la experimentación se convierte en parte integral de la cultura de una empresa, muchos experimentos fracasan. Dicho de otra manera, los resultados de los experimentos le dirán que el cambio de producto no tendrá el impulso que esperaba ver o, en algunos casos, dañaría el producto si se implementara por completo.

Si el primer experimento que ejecuta resulta ser uno de esos experimentos y no obtiene una gran victoria para celebrar, eso puede resultar muy desmotivador para los equipos que hicieron el trabajo, apaguen el código y luego vean los datos que les dicen que no lo hagan. seguir adelante con el lanzamiento. Es una de las razones por las que Elena señaló que un paso crítico para construir esta cultura es “aprender a aprender”. Esto significa que está obteniendo información y conocimientos valiosos sobre sus usuarios, incluso con experimentos "fallidos".

Si tuviera que elegir entre saber cuáles de sus características dañarían su producto y cuáles les encantarían a sus clientes, es mejor conocer las primeras. Ese es un gran cambio de mentalidad y es incómodo para muchos. Reconocer e incluso luchar por un experimento "fallido" puede ser saludable y útil para no tener esa espiral descendente.

15. ¿Quién debe poseer la estrategia de crecimiento impulsada por productos en una empresa? ¿Debería ser el equipo de producto? ¿O el equipo de marketing de crecimiento? ¿O ambos?

El crecimiento es el trabajo de todos en una empresa, y múltiples factores pueden hacer que el crecimiento basado en productos sea exitoso. Algo de eso es la optimización de la conversión y hacer que más usuarios pasen de gratis a pagado o de conocimiento a prueba. Otras partes se aseguran de que tengas un producto estrella del rock sin el cual la gente no pueda vivir. En última instancia, se trata de alinearse con los objetivos y comprender cómo, como una fuerza combinada, está afectando la retención, la adquisición y la monetización para un crecimiento más sólido.

Cubrimos esto al principio del seminario web: vea los primeros 10 minutos.

16. ¿Hay una grabación de este seminario web?

¡Absolutamente! Si se lo perdió o desea compartir el seminario web con sus colegas, puede ver la repetición.