Por qué Jeff Immelt de GE perdió su trabajo: disrupción e inversores activistas
Publicado: 2017-11-20Jeff Immelt dirigió GE durante 16 años, pero pronto, en 2017, se jubiló
Jeff Immelt dirigió GE durante 16 años. Transformó radicalmente la compañía de un conglomerado clásico que hacía todo a uno que se enfocaba en sus negocios industriales centrales. Vendió negocios de crecimiento más lento, de baja tecnología y no industriales: servicios financieros, medios, entretenimiento, plásticos y electrodomésticos. Duplicó la inversión de GE en I+D.
En su artículo de Harvard Business Review que resume su mandato, Immelt recuerda que las dos cosas que más lo influyeron fueron el artículo de Marc Andreessen del Wall Street Journal de 2011 "Por qué el software se está comiendo el mundo" y el libro de Eric Ries The Lean Startup .
El artículo de Andreessen ayudó a acelerar la transformación digital de la empresa. GE hizo una apuesta de $ 4 mil millones para conectar equipos industriales a través de Internet de las cosas (IoT) y software analítico con un conjunto de productos llamado "Predix Cloud".
En respuesta a la lectura de The Lean Startup de Eric Ries, GE adoptó Lean y construyó su programa Fastworks a su alrededor. Beth Comstock, vicepresidenta de GE responsable de la creación de nuevos negocios, adoptó el proceso lean.
Durante un período de años, todos los altos directivos de GE aprenderían Lean Startup, y GE sería el escaparate de cómo las empresas modernas utilizan la gestión empresarial para transformar la cultura e impulsar el crecimiento a largo plazo.
La innovación en GE estaba en racha.
Entonces no lo fue.
En junio de 2017, la junta "jubiló" a Jeff Immelt y ascendió a John Flannery a director ejecutivo. Desde entonces, Flannery ha reemplazado a los vicepresidentes responsables de innovación de Immelt. Beth Comstock está fuera. Lo mismo ocurre con John Rice, jefe de operaciones globales junto con el director financiero Jeffrey Bornstein.
El artículo del Wall Street Journal de la semana pasada sobre GE comenzaba con: "John Flannery, el líder de General Electric durante solo 2 meses y medio, ya comenzó a desmantelar el legado de su predecesor..." Flannery se comprometió a deshacerse de $20 mil millones de negocios de GE en el próximos dos años. “Necesitamos hacer algunos cambios importantes con urgencia y un propósito profundo. Todo está sobre la mesa”, dijo Flannery en una conferencia telefónica para discutir las ganancias trimestrales. “Las cosas no seguirán igual en GE”.
En lugar de programas de innovación lean, existe el mandato de recortar $2 mil millones en gastos para fines del próximo año, aumentar las ganancias y aumentar los dividendos.
¿Entonces qué pasó? ¿Son la innovación lean y el Startup Way un fracaso en las grandes empresas?
De hecho, lo que pasó es activista de inversores .
Durante el mandato de Jeff Immelt, el valor bursátil de GE cayó aproximadamente a la mitad. Sus acciones cotizan donde lo hacían hace 20 años. En lo que va de 2017, GE es la acción con peor desempeño en el promedio industrial Dow Jones.
En 2015, Trian Partners, un inversionista activista, compró $2500 millones en acciones de GE, aproximadamente el 1,5 % de la empresa. La empresa escribió un libro blanco, "Transformación en curso... pero a nadie le importa", que esencialmente decía que las acciones de GE estaban infravaloradas porque los inversores no creían que Immelt y la gerencia de GE harían lo necesario para generar dividendos y un precio de las acciones más alto.
Trian fue bastante claro sobre lo que pensaban que debería hacer la empresa:
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- Asumir una deuda de 20.000 millones de dólares (devolver el efectivo a los accionistas mediante la recompra de acciones de GE).
- Aumentar los márgenes operativos al 18% (recortando gastos).
- Recomprar más acciones que el plan de compra de acciones de $ 50 mil millones que GE ya tenía en marcha.
Immelt creía que hacer estas tres cosas optimizaría el precio de las acciones y aumentaría el valor de la inversión de Trian, pero la deuda y los recortes pondrían en peligro la inversión a largo plazo de GE en innovación.
Y ahora Immelt es ahora el ex-CEO, y Trian Partners acaba de obtener un puesto en el directorio de GE.
Inversores activistas
Los “asaltantes corporativos” del siglo XX se han rebautizado como “inversores activistas” del siglo XXI . Con estribillos de "desbloquear el valor oculto" y "aumentar el valor de los accionistas", y con más de 120.000 millones de dólares en activos, los inversores activistas como Trian buscan empresas como GE (o Procter and Gamble) que tengan un precio de las acciones que tenga un rendimiento inferior al de sus acciones. pares (o aquellos con grandes cantidades de efectivo en sus balances). Luego compran acciones en estas empresas públicas e intentan convencer a la gerencia para que aumente el precio de las acciones.
Una diferencia clave en los activistas del siglo XXI es que no necesitan comprar gran parte de las acciones de la empresa para obtener el control. (Trian solo posee ~1.5% de las acciones de GE y P&G). Lo hacen influyendo en los votos de la mayoría de los accionistas. Y en el siglo XXI, la mayoría de los accionistas de las empresas públicas son inversores institucionales (bancos, compañías de seguros, pensiones, fondos de cobertura, REIT, asesores de inversión, dotaciones y fondos mutuos), no individuos. (En 2015, los 10 mayores accionistas de una empresa típica del S&P 500 poseían casi la mitad de las acciones de la empresa). Lo que le da a la institución, aún más, voz es que mientras los accionistas individuales votan sus acciones el 30 % de las veces, las instituciones votan sus acciones el 90 %. % (En el caso de P&G, el 40% de sus acciones eran propiedad de pequeños inversionistas, lo que ayudó a la empresa a librar una batalla de poder con Trian en 2017).
Después de la caída de las puntocom en 2001 y la crisis financiera de 2008, los inversores tradicionales que anteriormente tenían sus acciones a largo plazo (fondos de pensiones públicos, inversores institucionales y administradores de dinero) ahora están más interesados en ganancias a corto plazo. Esto significa que los consejos de administración que solían estar del lado de la gerencia ya no los protegen automáticamente y, como descubrió Jeff Immelt, pueden incluso ponerse del lado de un activista.
Los inversores activistas tienen un objetivo simple: aumentar el valor de su inversión. Pero primero, necesitan que la gerencia de una empresa cambie su estrategia existente. Para hacerlo, comienzan con una amenaza implícita (GE) o explícita (P&G) de una lucha de poder por un puesto en el directorio de la empresa. A continuación, hacen una presentación pública a la gerencia, como "La transformación está en marcha... pero a nadie le importa", explicando qué acciones creen que la empresa debería tomar para aumentar el precio de las acciones. A continuación, utilizan la prensa financiera y los blogs para difundir su mensaje entre los inversores institucionales. Si eso sigue sin funcionar, pueden iniciar una lucha de poderes y tratar de obtener el control de los votos de los accionistas para poder reemplazar a la junta directiva y, en última instancia, a la gerencia de la empresa.
Si su campaña tiene éxito, como lo fue la de Trian en GE, tendrán un asiento en la junta y un nuevo director ejecutivo y gerencia. Harán que GE ejecute un libro de jugadas para aumentar el valor de su inversión: programas de recompra de acciones, aumento de dividendos y, para reducir gastos, despidos, cierres de fábricas, escisión de partes rentables de la empresa, liquidación de los menos divisiones rentables y liquidación de activos. Y como sugiere la presentación de Trian, conseguirán que GE se endeude más para recomprar acciones. Y a menudo calculan que vender la suma de las partes es mayor que mantener unida a la empresa como un todo. O incluso pueden poner a la venta toda la empresa.
Hay una ventaja en que un inversionista activista corra en una empresa. A menudo es una picana para una empresa estancada, o una que ignora la interrupción de las nuevas empresas. El margen bruto de GE fue del 21% el año pasado, en comparación con el 28% de United Technologies y el 30% de Siemens. Como mínimo, como le está sucediendo a GE ahora, obliga a una empresa a pasar por una revisión de su estrategia. (En GE, el mayor problema en 2017 fueron las grandes pérdidas de ingresos en su negocio de Energía). El nuevo CEO de GE se está enfocando en un enfoque de regreso a lo básico para el negocio: reducir drásticamente los gastos, con los símbolos visibles de deshacerse de los aviones de la compañía. , automóviles de la empresa, y retrasar una nueva sede elegante, etc.
La mala noticia es que una vez que toman el control de una empresa, la inversión a largo plazo no es el objetivo de un inversor activista. A menudo matan cualquier iniciativa estratégica a largo plazo. A menudo, los recortes a corto plazo afectan directamente los salarios de los empleados, los puestos de trabajo y la inversión a largo plazo en I+D. Lo primero que se va son los centros de I+D y las iniciativas de innovación.
Entonces, ¿qué debe hacer un CEO?
Un CEO de una empresa pública necesita saber qué orientación explícita e implícita está recibiendo de su directorio e inversores institucionales.
Las grandes empresas públicas como Amazon, Tesla, Netflix, etc. capturan la imaginación de los inversores y pueden centrarse en los ingresos y el crecimiento de los usuarios en lugar de en el resultado final . Casi 20 años después del lanzamiento de Amazon, tiene un crecimiento masivo de ingresos y apenas tiene una ganancia significativa. Los inversores en estas empresas creen que las inversiones de la empresa en el crecimiento de usuarios generarán beneficios a largo plazo. (Las empresas de tecnología recientemente públicas ahora se están haciendo públicas con acciones de clase dual, lo que permite a los fundadores tener más derechos de voto que el público en general. Esto los protege de los inversionistas activistas y les permite anteponer los intereses a largo plazo a los resultados trimestrales).
Pero los negocios centrales de GE no tienen la escala de esos negocios en línea. Ningún programa de innovación, lean o no, habría ayudado al pésimo desempeño de su segmento Power.
Las empresas y las organizaciones gubernamentales están descubriendo que las actividades de innovación sin un canal de innovación definido dan como resultado un teatro de innovación. Y un flujo de innovación debe estar impulsado por la velocidad y la urgencia, y los resultados deben medirse por el impacto en la línea superior e inferior.
En retrospectiva, GE Fastworks no fue el problema en GE, y aunque Predix Cloud tuvo un nacimiento doloroso, la inversión de GE en el Internet industrial de las cosas (IoT) y Lean dará sus frutos en el futuro. Pero el impacto de las futuras innovaciones no pudo compensar la mala ejecución en sus negocios tradicionales. La junta de GE no estaba contenta con sus márgenes, el precio de las acciones y cómo Wall Street veía el futuro de la empresa. La amenaza inmediata de una pelea de poder con un inversionista activista obligó a tomar una decisión sobre la dirección futura de la empresa.
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]