¿Qué sucede cuando las startups pasan de su etapa de innovación a la excelencia operativa?
Publicado: 2017-11-15Casi todas las startups tecnológicas exitosas que he observado en los últimos 20 años han pasado por un patrón de crecimiento similar: innovar, sistematizar y luego escalar operaciones.
Un resultado alternativo que, lamentablemente, también observé en algunos casos son las empresas que tuvieron un éxito temprano extremo con la adopción inicial del producto, pero fallaron en áreas clave que limitaron el crecimiento y, por lo tanto, los resultados financieros finales. Cometieron uno o más de estos graves errores:
- No crearon un equipo de gestión experimentado o completo,
- No establecieron una estrategia bien articulada o una fuente de diferenciación para que cuando se unieran cientos de empleados todos pudieran tirar en la misma dirección y por un propósito común.
- No establecieron una cultura fuerte o normas que permitieran una gran toma de decisiones sin que los fundadores tuvieran que intervenir.
- No delegaron la autoridad o la toma de decisiones fuera de los fundadores o de un grupo ejecutivo muy unido, lo que provocó demoras por indecisión o falta de autoridad.
- No pudieron invertir en sistemas internos para apoyar el crecimiento.
- No establecieron procesos duraderos para permitir que la empresa en general tuviera una hoja de ruta sobre cómo operar.
Comprender cómo cambiará su empresa a medida que avanza a través de estas fases es fundamental si espera escalar a un gran negocio algún día.
Innovar
En los primeros años de una startup, hay mucha energía cinética de innovadores entusiastas que buscan lanzar un producto que cambie la forma en que funciona una industria. Hay entusiasmo por las posibilidades de un cambio real y un “optimismo ingenuo” contagioso acerca de cómo todo es posible. Muchos de los que hemos lanzado nuestras propias startups tenemos nuestros mejores recuerdos de estos días de ensalada de la vida de las startups.
No hay nada más puro que crear un producto, ponerlo en el mundo y ver a los clientes que pagan usando su producto y, en algunos casos, amándolo. Como startup en esta fase, a menudo obtienes capital, obtienes prensa, contratas personal y todo parece posible.
Como capitalista de riesgo en etapa inicial, me encanta esta fase. Realmente disfruto trabajar con innovadores que se atreven a enfrentarse al sistema y abrazo lo desconocido con ellos. Sé muy bien que el trabajo más duro para resolver problemas vendrá de ellos, no de mí, pero disfruto estar allí en cada momento, bueno y malo.
Siempre recordaré con cariño mi reunión de café hace 5 años con mi amigo Sam Rosen en la ciudad de Nueva York poco después del huracán Sandy. Sam comenzó a diseñar planes para una nueva forma de proporcionar almacenamiento después de haber tenido terribles experiencias con el almacenamiento tradicional después de la tormenta.
El entusiasmo de Sam era contagioso y sus planes audaces. Llegó a trabajar en nuestras oficinas en Upfront Ventures como EIR e inmediatamente comenzó a crear software para mejorar la forma en que se recogía, fotografiaba, escaneaba y enrutaba el almacenamiento a un almacén. La visión de Sam era construir una empresa de "logística inversa" de clase mundial que pudiera ser tan ambiciosa como lo ha sido Amazon en la entrega de productos a nuestros hogares. MakeSpace (como él lo llamó) lo ayudaría a llevar el exceso de productos a almacenes de bajo costo.
Sam también tuvo una visión ya en 2012 sobre cómo MakeSpace sería un gran empleador de empleos de ingresos medios: la empresa contrataría empleados en lugar de solo tener contratistas y él lideraría el esfuerzo para garantizar que tuvieran oportunidades de crecimiento y beneficios para sus familias
A medida que la idea pasó de innovar en software y sistemas para lanzar una empresa a implementarla en el campo, trajo a Rahul Gandhi como su cofundador para lanzar físicamente la empresa. Sam y Rahul han trabajado en estrecha colaboración en "innovar y operar" desde los primeros días de MakeSpace.
Los grandes líderes reconocen sus propias fortalezas individuales y reclutan personas que los complementan en lugar de felicitarlos. Buscan personas que llenen sus vacíos y juntos el equipo pueda hacer un todo.
A medida que las empresas obtienen estos comentarios iniciales de los clientes sobre su producto, comienzan a tener que hacer preguntas más difíciles sobre la economía de la unidad:
- ¿Cuánto nos cuesta adquirir un nuevo cliente?
- ¿Qué tan rentable es mi producto o servicio?
- ¿Cuánto tiempo me lleva pagar mis costos originales de adquisición de clientes?
- ¿Qué tamaño de equipo puedo permitirme para vender, comercializar y brindar servicio a estos clientes?
Responder a estas y otras preguntas a menudo obliga a los equipos a crear procesos para que el servicio a los clientes se pueda realizar de manera repetible y rentable. Veo muchas empresas que no hacen bien esta transición. A menudo, las empresas que se atascan en la mentalidad de "así es como hacemos las cosas aquí" luchan por obtener crecimiento porque en la fase de innovación de una startup, los procesos detallados a menudo se evitan con el espíritu de "¡somos una startup!"
Los mejores directores ejecutivos se dan cuenta de que necesitan construir organizaciones y jerarquías y delegar la toma de decisiones sin dejar de responsabilizar a sus equipos. Los mejores directores ejecutivos se dan cuenta de que deben pasar de ser contribuyentes individuales a constructores de equipos y adjudicadores que resuelven conflictos de "asignaciones de recursos".
Muchas empresas no llegan a la siguiente fase porque su liderazgo no se adapta como organización o porque no diseñan procesos que conduzcan a resultados a escala.
Sistematizar
La segunda fase por la que pasan las nuevas empresas tecnológicas es cuando realmente comienzas a atender a los clientes y todos los planes que tenías sobre lo que querrían los clientes, cómo lo querrían y cuánto pagarían para que los tiraran por la ventana.
“Todos tienen un plan hasta que les dan un puñetazo en la cara”. Mike Tyson
En el caso de MakeSpace, desde el principio, partimos con la idea de que una vez que los clientes tuvieran todos sus artículos almacenados, les gustaría vender algunas cosas y crear un mercado como eBay y descargar sus artículos. La realidad de administrar un negocio de almacenamiento con millones de artículos en un depósito nos hizo darnos cuenta de que esto no era económicamente práctico a gran escala o al menos no era la oportunidad económica más atractiva en relación con la rapidez con la que crecía nuestro negocio principal.
Comienzas con visión, debes adaptarte y tener honestidad intelectual una vez que miras tus datos y sabes dónde están tus verdaderas fuentes de diferenciación y valor.
Durante la fase de sistematización, aprende a tener en cuenta las opiniones reales de los clientes, aprende lo que realmente les importa a los clientes (frente a lo que su producto e ingeniería pensaban que les importaba) y adapta su oferta. Siempre presiono a las empresas para que contraten a “un CFO enfocado” durante esta fase porque para sistematizar se necesita a alguien que aporte rigor económico a la toma de decisiones.
Recomiendo que los equipos contraten a alguien que sea excelente en análisis y planificación financiera (FP&A) en lugar de alguien que sea un contador puro porque llevar libros (que es lo que hacen los grandes contadores) es relativamente sencillo, mientras que la ayuda que más necesitan los equipos ejecutivos es ayuda en la planificación. , analizando, comunicando a los inversores y tomando decisiones económicas acertadas con los recursos limitados que tiene.
Este líder financiero bien podría haber venido a través de la organización financiera en otra startup o en una empresa más grande, pero a menudo también puede provenir de la consultoría estratégica (Bain, BCG o McKinsey) o a través de la banca de inversión (Goldman Sachs, Morgan Stanley, etc.).
En el caso de MakeSpace, tuvimos grandes éxitos iniciales en la ciudad de Nueva York, ya que Rahul lideró el escalamiento de nuestros conductores, nuestros camiones y nuestros almacenes y descubrimos los puntos de precio correctos para vencer a la competencia local. Construimos una marca fuerte en la ciudad y adquirimos una tonelada de tráfico orgánico. Pero expandirse más allá de nuestros clientes principales iba a requerir más esfuerzo que simplemente lanzarse a nuevos mercados.
Cuando buscamos expandirnos a otras ciudades, construimos nuestro "libro de estrategias de marketing" y nuestro "libro de estrategias operativas" para poder sistematizar procesos y métodos que sabíamos que eran intuitivos en la ciudad de Nueva York, pero que debían explicarse en detalle si íbamos a contratar equipos fuera. de nuestra ubicación central. Gastamos unos cientos de miles de dólares abriendo operaciones en Chicago y Washington DC y nos encontramos con una demanda débil, un crecimiento lento y costos altos. ¡Tonterías! Nos dimos cuenta de que operar un negocio en mercados distribuidos presentaba esfuerzos de coordinación de varias ciudades para los que no estábamos preparados.
Las suposiciones defectuosas ahora son un poco obvias, pero cuando corres a mil millas por hora, es fácil pasar por alto algunas señales. Mientras que la ciudad de Nueva York tenía personas que vivían en grupos cercanos, Chicago y Washington DC estaban más distribuidos. Si bien la ciudad de Nueva York tiene costos inmobiliarios muy altos y salarios muy altos, el lanzamiento en Chicago y DC presentó desafíos de precios en comparación con un conjunto completamente nuevo de competidores fuera de línea que no conocíamos bien. Y aunque construimos una marca fantástica en nuestro mercado principal, lanzarnos en nuevos mercados significaba comenzar desde cero. No estábamos en suficientes ciudades para hacer campañas publicitarias nacionales, pero tampoco estábamos lo suficientemente centralizados para beneficiarnos de nuestra tracción central de marketing.
A lo largo del primer año hicimos muchas correcciones y vimos acelerar nuestra base de ingresos en estos mercados, por lo que sentimos que estábamos listos para atacar Los Ángeles, uno de los mercados de almacenamiento más importantes del país. Usamos nuestros libros de jugadas refinados para Los Ángeles y pensamos que esta vez sabíamos cómo lanzar un mercado. Los primeros meses fueron un éxito instantáneo, pero después de unos meses más nos dimos cuenta de que, si bien los ingresos crecían rápidamente, nuestros costos para adquirir nuevos clientes eran demasiado altos y, por lo tanto, éramos menos rentables debido a la falta de "densidad de ruta" en Los Ángeles. recogidas y devoluciones. Tonterías.
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Entonces, con operaciones en cuatro ciudades clave e ingresos recurrentes ahora firmemente por encima de $ 10 millones por año y con más de 10,000 clientes, nos dimos cuenta de que necesitábamos un CFO adecuado para guiar nuestro crecimiento. Contratamos a Chang Paik, que había trabajado anteriormente en Goldman Sachs y ya había sido director financiero de una startup, por lo que tenía tanto la "formación académica" de una organización de clase mundial como la vida desastrosa de una startup. Desarrollar más procesos en torno a nuestras decisiones económicas fue una parte importante de la sistematización del negocio.
Tras la llegada de Chang, hicimos mejoras dramáticas en los márgenes brutos y reducciones masivas en los períodos de recuperación y lanzamos muchas más iniciativas diseñadas para reducir los costos y mejorar la calidad de nuestros clientes a través de una mejor segmentación.
Puedo decirles que muchos fundadores cometen un error egoísta al lanzarse en tantos mercados como sea posible lo más rápido posible y la tentación ciertamente estuvo presente en MakeSpace. Tenemos competidores bien financiados a quienes, a pesar de competir con nosotros, respetamos profundamente y cuando ve que su competencia se lanza en muchos mercados, es tentador seguir su ejemplo. Después de numerosas discusiones, mantuvimos la línea y todos acordamos como junta que la rentabilidad era mucho más importante que perseguir nuevos mercados y que perfeccionar nuestros sistemas y métodos era fundamental antes de expandirnos y simplemente aumentar el alcance de nuestros problemas a resolver.
Como alguien que ha visto muchas veces el cambio de la Innovación a la Sistematización, les puedo decir que culturalmente es muy difícil para las organizaciones. Los empleados que están acostumbrados a tomar decisiones rápidas y moverse por instinto pueden tener dificultades con el hecho de que ahora deben seguir procesos, considerar el impacto de sus acciones en otras partes de la organización o realmente obtener la aprobación para gastar dinero o comprometerse. firma a un acuerdo de sociedad.
El proceso de "sistematizar" un negocio implica literalmente construir sistemas que lo ayuden a lograr escala. Si bien las empresas en etapa inicial tienen a todos sus ingenieros trabajando en la innovación de productos, las empresas que desean escalar se dan cuenta de que también deben crear sistemas para ayudar con la escala organizativa.
Un ejemplo de los sistemas que construyen las empresas son las herramientas de gestión de precios e ingresos para ayudar mejor a optimizar el rendimiento. En MakeSpace, tuvimos que crear modelos complejos que nos indicaran cómo nuestros precios y conversiones se comparaban con el nivel de vecindario. En la fase de "innovación" fue suficiente asumir que las ciudades solo tendrían un precio o una tasa de conversión, pero con el tiempo tuvimos que volvernos más sofisticados y no solo cada código postal tenía diferentes métricas de conversión, sino que también tenían costos diferentes para nosotros. para atenderlos (según la distancia que tenían que viajar nuestros camiones, cuánto tráfico había en ese vecindario o qué tan difícil sería estacionarse).
Hemos podido generar conocimientos profundos de los clientes sobre productos, precios, servicios, geografía, competencia, etc. porque hace tres años hicimos una inversión al contratar a Ted Conbeer (ahora vicepresidente senior de estrategia), quien anteriormente estuvo en Bain & Company y fue director. de los conocimientos de los clientes en Tough Mudder. En un mundo donde los manuales de inicio le dicen que solo contrate ingenieros o gerentes de producto, le diría que el mayor ingrediente que falta para escalar con éxito las nuevas empresas es contratar más Ted Conbeers en la fase de sistematización. Y Ted lo sabe porque cada vez que hablo con un director ejecutivo de Upfront y digo "es hora de que contrates a un Ted", recibe una llamada de un fundador que dice: "¿De qué estaba hablando Mark?" En serio, esto sucede.
También tuvimos que invertir mucho en tecnología de "optimización de rutas" para descubrir la mejor manera de recoger mercancías, pero también tuvimos que crear paquetes de rutas para los conductores para poder maximizar lo que recogíamos o dejábamos para una conducción en cualquier momento. día.
Así que me hace reír hasta el día de hoy cuando hablo con un periodista o un inversor potencial en la empresa y me preguntan con ligereza: "¿Cómo es MakeSpace una empresa de tecnología?" Los sistemas, algoritmos y herramientas de planificación que hemos construido eran significativamente más complejos y diferenciados que muchas otras empresas con las que había trabajado durante la última década y forman una barrera de entrada mucho mayor. No es casualidad que Amazon se haya convertido en una de las empresas más valiosas del planeta. En esencia, Amazon es una empresa de logística y almacenamiento. En esencia, MakeSpace también lo es, por lo que hemos gastado millones de dólares en sistemas de TI frente a otras opciones en las que podríamos haber gastado dinero.
No se trataba solo de procesos de front-end como herramientas de ventas, embudos de marketing, precios dinámicos, rutas de conductores, etc., sino que también teníamos que crear sistemas integrales para administrar numerosos almacenes en cuatro ciudades diferentes.
Hemos tenido un líder tecnológico y de productos increíble durante varios años en Nicolas Grasset, quien entendió que para diferenciarnos teníamos que ser mejores en el escaneo, el seguimiento, el enrutamiento y la optimización de la ubicación física de los artículos, así como la estimación de las dimensiones del tamaño. Este problema de "optimización de operaciones" era básicamente un gran desafío de Tetris o un rompecabezas de cubo de Rubik para resolver.
La curva de aprendizaje para que cualquier nuevo competidor ingrese a nuestro mercado es significativamente más difícil de lo que cualquier nuevo participante podría imaginar, razón por la cual realmente no tememos a los nuevos competidores en este momento. Sabemos que para construir una empresa enorme no necesitamos temer a nuestro mayor competidor de inicio que es igualmente inteligente y capaz, pero solo debemos continuar invirtiendo en superar en innovación a los dinosaurios que brindan almacenamiento local. Ofrecen un producto terrible para los clientes a precios irrazonables que continúan subiendo cada año.
Como resultado de los esfuerzos de Sam, Rahul, Ted, Nicolas, Chang y todo el equipo de MakeSpace, nuestros ingresos crecieron un 150 % entre los meses de enero y octubre de 2017, habiendo atendido a más de 20,000 clientes y almacenado más de un millón de artículos individuales. para nuestros clientes
Operaciones de báscula
Habiendo recaudado $57 millones, construido un equipo nacional, innovado en sistemas diseñados para brindar un servicio de clase mundial a nuestros clientes, comenzamos a preguntarnos: "¿Cómo podemos crecer más rápido?" y "¿Cómo podemos prepararnos para implementar ahora en muchas más ciudades con nuestras ciudades centrales ahora acercándose a la rentabilidad?"
Si bien continuamos innovando en nuestro producto principal (consulte esta herramienta de planificación de espacio de realidad aumentada que el equipo creó para ayudar a planificar mejor los requisitos de espacio), la fase real de nuestro negocio ahora se trata de escalar en lugar de intentar lanzar demasiadas funciones nuevas en nuestro producto principal.
Cuando las empresas se preparan para agregar escala, es importante traer expertos de la industria que aporten experiencias del mundo real de empresas de clase mundial que no están inventando cosas por primera vez.
En el caso de MakeSpace, sabíamos que teníamos que agregar un jefe nacional de operaciones de cadena de suministro, logística y almacén, y salimos a buscar agresivamente a Jesús Flores del Bosque, quien había pasado años en Amazon como gerente senior de operaciones, donde obtuvo experiencia directa. despliegue de almacenes altamente complejos e implementación de los sistemas robóticos Kiva de Amazon en uno de los almacenes de cumplimiento más grandes de Amazon. No hay premios por adivinar cuáles serán algunas de las innovaciones de MakeSpace en 2018 y 2019. No le quito nada al increíble equipo que construyó nuestros procesos y sistemas existentes, pero tener un líder respetado del exterior ayuda a traer nuevas perspectivas.
También sabemos que para escalar agresivamente en muchos mercados necesitábamos agregar a alguien que hubiera creado marcas de clase mundial porque una gran parte de la reducción de los costos de adquisición de clientes es tener una marca aspiracional y asegurarse de que los clientes potenciales piensen en usted en el momento de la compra. Recientemente agregamos a Richard Mumby a nuestro equipo de liderazgo. Richard fue director de marketing de PAX labs, líder del mercado en la categoría de cigarrillos electrónicos, y dirigió el marketing de Bonobos, una innovadora empresa de ropa comprada por Walmart por más de $300 millones.
La increíble marca que MakeSpace ha construido hoy fue la colaboración de nuestro apasionado fundador, Sam Rosen, quien defendió los valores de nuestra marca, pero también una de sus primeras contrataciones, el genio creativo Rion Harmon, quien dirigió todo nuestro trabajo visual y campañas creativas de metro, videos , adquisición de imágenes en línea, etc. Sam creó un banco amplio y profundo de personas que aportaron habilidades diferentes y únicas y ahora esta área funcional tiene un líder por derecho propio para ayudar a escalar las ventas y el marketing a nivel nacional.
Con $ 30 millones recaudados en 2017 ($ 57 millones en total), nos sentimos en una excelente posición para ejecutar en contra de nuestras ambiciones y realmente escalar nuestras operaciones, aunque sabemos que cada nueva fase agrega nuevos desafíos.
- ¿Cuál es un período de recuperación razonable y con qué rapidez queremos crecer? (Dado que habrá pérdidas a corto plazo con cada cliente que agreguemos (debido a CAC y a la incorporación), irónicamente, crecer demasiado rápido también podría generar estrés en el negocio)
- ¿A cuántas ciudades queremos servir? Sabemos que tenemos competidores lanzando en muchas ciudades, pero la historia nos ha enseñado que esta no es una estrategia prudente y nunca nos dejamos llevar por lo que hacen nuestros competidores.
- ¿Qué inversiones CAPEX podríamos hacer ahora para reducir nuestros costos unitarios y hacerlo más difícil para los competidores, pero también agotando el capital y los recursos actuales?
Estos son los problemas difíciles que tendremos que abordar en el próximo año junto con los problemas perennes,
- “ ¿Cuándo deberíamos recaudar más dinero? ” Aumente demasiado pronto y probablemente asuma una mayor dilución, espere y aumente la valoración (a medida que nuestras métricas continúan aumentando), pero luego llegue a un punto en el que tenga un saldo de efectivo más bajo y coloque más riesgos en el negocio.
Resumen
Las empresas emergentes son divertidas y emocionantes y están llenas de problemas desafiantes para resolver. Para el neófito, parece que los desafíos de inicio son estrictamente de naturaleza técnica o de producto, pero innovar, sistematizar y escalar una empresa de mil millones de dólares implica muchas más decisiones sobre estrategia, economía, asignación de recursos y composición del equipo.
Es posible que algunos de ustedes se hayan enterado de que recientemente nuestro líder apasionado, Sam Rosen, decidió seguir adelante y entregar el bastón de liderazgo a su cofundador y líder con mentalidad operativa, Rahul Gandhi. Me alienta que ambos administraran el negocio sin problemas hasta este punto y que la transferencia fuera de un amigo y colega respetado a otro.
Extrañaré mis interacciones diarias con Sam. Ha sido un querido amigo para mí durante años, pasando tiempo en mi casa con mi familia e incluso asistiendo al Bar Mitzvah de mi hijo. Y mi familia es definitivamente una "familia MakeSpace" que se pone regularmente camisetas de MakeSpace en la escuela y en casa y aplauden cada vez que vemos un camión de MakeSpace conduciendo por una autopista de Los Ángeles.
Pero también sé que las verdaderas pasiones de Sam son la innovación y la creación de nuevos productos y mercados y que, si bien MakeSpace siempre será su creación, reconozco que Sam hizo bien en entregarle las llaves a su cofundador y comenzar sus nuevos viajes.
Estoy entusiasmado tanto con Sam como con Rahul para verlos continuar creciendo como líderes y como personas. Y estoy emocionado de ingresar a esta nueva fase de escalar operaciones con mis compañeros Mark Lotke en Harmony y Kimmy Scotti y 8VC mientras trabajamos con este equipo ejecutivo muy talentoso para continuar revolucionando este mercado de $ 34 mil millones.
Las empresas emergentes son desordenadas y el desarrollo rara vez es lineal y hacia arriba y hacia la derecha. Están llenos de crecimientos acelerados y contratiempos. Están llenos de optimismo y agotamiento. Las empresas emergentes están llenas de grandes decisiones que lo llevan a nuevas alturas y falsos positivos que lo llevan por agujeros de rata. He sido testigo de compañías como MakeSpace que han realizado transiciones exitosas admirablemente y otras que lamentablemente se desviaron debido a la falta de alineación de las partes interesadas clave.
Si pudiera cerrar con algunos consejos para startups y juntas….
“Las startups son como familias. En una startup, experimentará las mayores alegrías de la vida, pero también pasará por muchos momentos desafiantes, incluso cuando su empresa aparentemente sea exitosa. Al final, los ingredientes más importantes en la vida familiar y en las empresas emergentes son los mismos: confianza mutua, respeto, admiración y el sentimiento de que realmente desea que todos individualmente tengan éxito y sean lo mejor de sí mismos.
Tener un equipo de ejecutivos y miembros de la junta que construyan relaciones de confianza que puedan soportar las decisiones y los cambios más difíciles y hacerlo con respeto mutuo y franqueza es primordial. Algunos fundadores ven las juntas y las reuniones de la junta como una actividad superficial para marcar una casilla y actualizar a los inversores sobre el rendimiento y luego volver rápidamente a lo que estaban haciendo. Los animo a trabajar más duro en la construcción de un equipo extendido unificado en toda la gerencia y su junta.
Dedique las horas requeridas en cenas y fuera de los sitios y llamadas telefónicas de fin de semana y salidas familiares y todas las inversiones humanas 'no esenciales' que lo colocan en una posición para asegurarse de mantenerse alineado en las difíciles transiciones de innovación a sistematización a operaciones de escalado”.
[Esta publicación de Mark Suster apareció por primera vez aquí y ha sido reproducida con permiso.]