De la búsqueda de altos ingresos al crecimiento holístico: el marco que transformó el flujo de entrada

Lograr un alto crecimiento puede parecer atractivo para cualquier fundador. Después de todo, ¿a quién no le gusta la idea de generar más ingresos rápidamente?

Pero el modelo de alto crecimiento no es una estrategia única para todos, y el costo total de los resultados es engañoso. La búsqueda de ganancias rápidas en clientes e ingresos puede conllevar sacrificios que no siempre valen la pena.

Mike Belasco es uno de esos fundadores que probó el modelo de alto crecimiento, solo para darse cuenta de que no se adaptaba a él ni a su personal. En cambio, Mike giró hacia un modelo de crecimiento holístico. Su nuevo enfoque permite el tiempo y el entorno necesarios para practicar los valores que lo inspiraron a iniciar su propio negocio en primer lugar.

Mike Belasco, fundador de Inflow.

Una agencia de marketing en Internet con sede en Denver fundada en 2007, Inflow actualmente emplea a 35 personas y ha trabajado con cientos de clientes en una amplia gama de industrias (antes de decidirse por el nicho de comercio electrónico). A lo largo de los 12 años de historia de Inflow, Mike se hizo cargo de clientes y personal que no siempre encajaban con la cultura de su empresa; hoy, rechaza voluntariamente a los clientes que parecen ser malas parejas o, peor aún, posibles fuentes de toxicidad para su entorno de trabajo.

“De lo que me di cuenta en los últimos años a medida que crecí y obtuve más empleados”, dice Mike, “es que para crear un lugar en el que yo quiera trabajar, tiene que ser un lugar en el que todos los demás quieran trabajar. , también."

La historia de Mike no se trata de saltarse oportunidades de generación de ingresos; se trata de establecer prioridades que aseguren que el crecimiento se logre de manera armoniosa.

En nuestra conversación, Mike habló sobre su nueva estrategia de creación de negocios, a la que llama "Triángulo armónico de entrada".

La idea es simple: mantenga al personal, los propietarios y los clientes de la empresa sincronizados con una cultura de trabajo común, y la empresa generará un entorno que sea mutuamente rentable y placentero.

Lista de acciones adicionales: [sg_popup id=”230″ event=”click”]Obtenga nuestro resumen en PDF de dos páginas[/sg_popup] de elementos de acción que puede usar para reorientar su agencia hacia un crecimiento holístico según los consejos de Mike.

Por qué buscar altos ingresos no siempre es la respuesta

Mike, como muchos otros, creía profundamente en la conversación que tenían los fundadores sobre "objetivos, crecimiento, ingresos y planes de salida".

Mike probó el modelo de alto crecimiento, pero descubrió que desatendía algunas preocupaciones serias del lugar de trabajo. Mantener un alto crecimiento significa que tiene que incorporar muchos clientes, e Inflow no podía darse el lujo de ser exigente con ellos. Eso, a su vez, presionó a Mike para incorporar a más personas de las que podía investigar adecuadamente.

El resultado fue que a menudo contrataba a buenas personas que no encajaban bien con su equipo. La combinación resultante de clientes que no encajaban muy bien con miembros del equipo que no trabajaban bien juntos era una receta para la frustración constante.

Para las empresas pequeñas y en crecimiento, es fácil hacer la vista gorda ante la interrupción causada por los grandes clientes que no encajan bien, porque los ingresos que proporcionan son un paso importante para alcanzar su próximo objetivo. Sin embargo, esta práctica interrumpe la armonía del lugar de trabajo y crea una ansiedad indebida que puede propagarse entre el personal y la propiedad.

En la propia agencia de Mike, observó que los gerentes de cuentas que se quedaban atrapados con estos clientes se frustraban si la relación laboral continuaba tambaleándose.

Por ejemplo, los clientes que no pudieron articular sus objetivos de manera medible a menudo crearon fricciones con el personal. Los gerentes de cuentas se quedaron adivinando qué esperaba un cliente y, dado que el cliente nunca proporcionó ningún KPI para empezar, esto llevó al empleado al fracaso y la frustración.

Estas son condiciones que pueden hacer que los empleados valiosos pierdan su motivación o incluso renuncien. Es fácil desanimarse cuando los clientes no aprecian los resultados que obtuvo para ellos a través de largas noches en la oficina e innumerables tazas de café.

Después de ver estos eventos desarrollarse demasiadas veces, Mike finalmente dijo: "Nunca más".

Comprender lo que salió mal

El problema inherente con las empresas de alto crecimiento es que es fácil pasar por alto las preocupaciones del personal y los clientes rebeldes en la búsqueda interminable de mayores ingresos.

Construir empresas de alto crecimiento puede ser ventajoso si ese es el objetivo principal del fundador. Pero Mike descubrió que los sacrificios involucrados simplemente no valían la pena para él.

“El modelo de alto crecimiento no era lo que realmente quería”, recordó Mike. “Lo que quería era un lugar donde quisiera venir a trabajar”.

Como parte de su visión inicial, Mike había esbozado un "objetivo audaz y peludo", al estilo de Jim Collins, cuyo trabajo está incorporado en el marco de trabajo de Rand Fishkin, de $10 millones en ingresos para su equipo. “La meta no funcionó porque solo estaba considerando a la única parte interesada a la que le importaba: yo mismo”, dice. “No fue realmente inspirador para nadie porque no tenía nada que ver con ellos”.

Fue entonces cuando se dio cuenta de que los ingresos son solo una métrica de vanidad. Cuando se mide solo, al igual que los países que miden su PIB, no tiene en cuenta factores importantes como la felicidad y el bienestar. Y los ingresos no influyen en métricas más fundamentadas, como la rentabilidad y los resultados de los clientes.

Entonces, Mike se dispuso a establecer un nuevo marco para la toma de decisiones en su empresa, uno que estuviera vinculado a los objetivos y el bienestar de todas las partes interesadas importantes.

El triángulo armónico de entrada: vinculando las necesidades del personal, los clientes y los propietarios

El modelo del triángulo armónico no surgió el primer día. Para llegar allí, Mike pasó mucho tiempo leyendo y trabajando con un consultor. Quería tomarse el tiempo para hacer las cosas bien después de ver cómo el modelo de alto crecimiento que adoptó originalmente resultó en un Inflow en el que incluso a él no le gustaba trabajar.

La lista de lectura de Mike durante esta transición incluía:

• Empezar con el por qué de Simon Sinek
• Tracción de Gino Whitman
• El código cultural de Daniel Coyle
• Sinceridad radical de Kim Scott
• Dale la vuelta al barco de David Marquet
• No tiene que ser una locura en el trabajo por Jason Fried

Con este espíritu guiando sus planes, Mike desarrolló el triángulo armónico.

Mike comenzó trazando un triángulo que conectaba sus tres puntos con las tres principales partes interesadas de su negocio (los clientes, el personal y la propiedad) y luego se preguntó cómo abordaría Inflow todas sus necesidades simultáneamente. Fue entonces cuando llegó el gran momento "Ajá".

“Si la empresa cuida al equipo, entonces el equipo cuidará a los clientes. Por supuesto, eso significa un servicio de clase mundial y excelentes resultados, por lo que los clientes cuidarán de la empresa”, dijo. “A menos que se abordaran todas las partes interesadas, simplemente no había forma de que pudiéramos poner a todos en la misma página y alinear las metas, la misión y todo lo demás”, agregó Mike.

El modelo de triángulo armónico se propone resolver problemas graves creados por empresas de alto crecimiento, que incluyen:

• Establecer un fit cliente-empresa que permita la entrada de buenos clientes y aleje a los inadecuados.
• Reescribir los guiones de contratación para garantizar que los empleados no solo sean capaces, sino que también compartan valores similares y objetivos a largo plazo.
• Una nueva mentalidad que crea un entorno en el que los propietarios permiten que el personal tenga conversaciones más directas con los clientes.

Para medir el éxito de esta estrategia, Mike estableció tres métricas para reemplazar el objetivo único Big Hairy Audacious Goal. Comenzaría centrándose en el margen de beneficio de su empresa, no en los ingresos. Además, se realizaría y compararía una encuesta periódica sobre la cultura de la empresa y del cliente.

Sus metas actuales incluyen:

1. Rentabilidad de agencia del 35%
2. Encuesta NPS del cliente con una puntuación media de 9/10 y una tasa de respuesta superior al 85 %
3. Encuesta de compromiso del personal con puntaje promedio de 9/10.

Para que el triángulo funcionara, Mike sabía que tenía que empezar a hacer las cosas de manera diferente.

Para lograr realmente un triángulo armónico, se tuvo que inculcar un cambio de mentalidad comenzando con la gerencia, quien luego comenzaría a permitir que el personal asumiera más responsabilidades para regular mejor la gestión de clientes.

Encontrar el ajuste cliente-empresa

Los equipos de Inflow participan regularmente en ejercicios de formación de equipos. Esta vez, eligieron lanzar hachas.

La respuesta al nuevo conjunto de normas de Mike fue casi instantánea.

No hace mucho tiempo, uno de los clientes de Inflow estaba obteniendo buenos resultados, pero tenía la costumbre de cancelar reuniones, hacer solicitudes y luego nunca proporcionar detalles sobre ellas y, finalmente, dar a Inflow comentarios deficientes. Mike le dijo al gerente que manejaba este proyecto que fuera directo con el cliente; aprobó tener las "conversaciones necesarias" para aclarar las cosas.

El gerente, aparentemente sorprendido de que un director ejecutivo asumiera ese cargo, dijo: “Me encanta que nos permita tener estas conversaciones”. Mike respondió de inmediato: “No te permito tener estas conversaciones. Requiero que tengas estas conversaciones.

Ese simple gesto hizo saber a sus empleados que estaba dispuesto a arriesgarse a perder un cliente si eso significaba poner en peligro el bienestar de su equipo. “El personal realmente respeta eso y entiende que esto no sucede necesariamente en todas las agencias”, dice Mike.

“Me dolerá no trabajar con este cliente desde el punto de vista financiero”, reflexionó, “pero mi instrucción fue que debemos estar en sintonía, porque si no lo estamos, esto no va a ninguna parte y él necesita para encontrar una nueva agencia”.

Hoy en día, Mike rechaza muchos clientes que claramente no van a encajar bien con la cultura empresarial que está construyendo. Por ejemplo, recientemente se le acercó un posible cliente que había sido despedido previamente de su última agencia —“una gran bandera roja”, dijo— y comenzó la relación con demandas dramáticas.

“Ella dijo: 'Puse los ahorros de toda mi vida en esta empresa. También tengo un inversor que me está presionando. Si no obtengo resultados en cuatro a seis meses, entonces puedo saltar de un edificio.' Aunque puede haber sido dicho con humor seco, supe desde ese momento que no había forma de que tomáramos a esta persona como cliente. Le di un consejo y le señalé la dirección correcta”, recordó Mike. “Pero sabes, ese es muy posiblemente un cliente que podríamos haber tomado hace tres meses”.

Contratación de miembros del equipo (no solo buenas personas)

Perseguir un rápido crecimiento presiona a Recursos Humanos para incorporar personal que pueda ser lo suficientemente capaz para realizar el trabajo, pero eso no siempre significa que esa persona se convertirá en un gran miembro del equipo. Sin un proceso de contratación que tenga en cuenta la cultura a largo plazo de la empresa, la contratación puede tener un impacto negativo en el entorno laboral en el futuro.

“Estábamos contratando buenas personas”, reflexionó Mike, “pero no estábamos contratando buenos miembros del equipo en todos los casos”.

Entonces, en lugar de enfocarse en contratar a más personas, ¿por qué no ralentizar el proceso y refinarlo para reducir la rotación?

Con eso en mente, Mike ahora está reescribiendo el guión de contratación para Inflow, principalmente mediante la introducción de un proceso de entrevista estandarizado que incluye preguntas atípicas para enfocarse en un perfil específico que coincida con la cultura de la empresa.

Por ejemplo, la primera pregunta que hacen los entrevistadores de recursos humanos de Inflow es: "¿Tiene algún posible conflicto de horario, como vacaciones u otras obligaciones?" Esto le permite a Inflow discernir las prioridades de los candidatos, así como cuán desesperados pueden estar por el trabajo.

Otra pregunta no tradicional que presentó Mike es: “Hábleme de un jefe que lo inspiró, luego hábleme de un jefe que realmente no le gustó”. El enfoque de esta pregunta es descubrir cualquier pista de que el candidato puede estar cargando el equipaje de un puesto anterior que es difícil de deshacer.

“Cuando un miembro del equipo es realmente negativo acerca de su antiguo empleador, debes pensar: 'Bueno, ¿van a venir aquí y tener un nuevo comienzo o realmente están un poco agotados?'”, explicó.

Introducir un nuevo proceso de recursos humanos es una cosa. Pero nada de esto sería posible sin un cambio drástico de mentalidad, que debe comenzar en la parte superior de cualquier organización.

Una agencia diseñada para la retención

Mike ahora está llevando el modelo de triángulo armónico que ha establecido al siguiente nivel al implementar encuestas de cultura y clientes que miden qué tan bien le está yendo a Inflow como compañía. Las encuestas profundizan en lo que el personal visualiza como su trayectoria profesional definitiva y cómo los clientes establecen sus expectativas de rendimiento a largo plazo.

Al poner el corazón en cómo una empresa se preocupa por los miembros de su equipo y los clientes, él y su equipo están construyendo un ciclo de retroalimentación positiva e invirtiendo en un crecimiento sostenible. Al hacer cambios, como solo aceptar clientes que demuestren objetivos claros, Mike está construyendo lentamente una cultura de retención para Inflow. Con el apoyo de un personal que comparte sus objetivos a largo plazo, confía en que el modelo del triángulo armónico funcionará.

En el futuro, todo se reducirá a retener lo que funciona mejor. “El eje en términos de rentabilidad y crecimiento es la retención ” , observa Mike.

Una agencia que se ejecuta en un camino de crecimiento armonioso vivirá y morirá por su capacidad para retener buenos clientes y miembros del equipo , trabajando incansablemente para optimizar el ajuste cliente-agencia para lograr mejores márgenes de beneficio. Después de todo, cualquier persona que haya pasado por el esfuerzo de crear una empresa administrada armoniosamente debería luchar para mantener al personal y los clientes por los que ha trabajado tan duro para investigar.

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