Cómo las empresas estrangulan la innovación y cómo puede hacerlo bien
Publicado: 2017-10-09Acabo de ver a una empresa muy inteligente tratar de gestionar la innovación mediante la contratación de una empresa de consultoría global para descargar la ingeniería de las "distracciones". Lograron su objetivo, pero a un costo enorme e inesperado: los procesos y comités que diseñaron terminaron estrangulando la innovación.
Hay una forma mucho mejor.
Una empresa u organización gubernamental existente está organizada principalmente para la ejecución diaria de sus procesos comerciales o misión actuales. Desde el punto de vista de los ejecutores, tener demasiadas ideas de innovación obstaculiza la ejecución.
El maremoto de ideas sin filtrar
Pete Newell y yo trabajábamos con una empresa que estaba siendo pateada por competidores cercanos, así como por una ola de nuevas empresas insurgentes bien financiadas. Esta era una empresa tecnológica muy grande y establecida; su organización de ingeniería desarrolló las capacidades básicas del día a día de la organización. Ingeniería se sentía continuamente abrumada. Estaban tratando de mantenerse al día con la prestación de los servicios básicos necesarios para operar el negocio actual y, al mismo tiempo, lidiar con una avalancha de ideas bien intencionadas pero descoordinadas sobre nuevas características, tecnologías e innovaciones que les llegaban de todas las direcciones. No ayudó que "innovación" fuera la nueva palabra de moda de los altos directivos, y que las incubadoras estuvieran surgiendo en cada división de su empresa, simplemente hizo que su trabajo fuera más inmanejable.
Uno de los directores de ingeniería sénior a los que admiro mucho (que en un momento u otro había dirigido sus grupos de tecnología más grandes) describió el problema en términos muy gráficos:
“ El volumen de ideas crea un ataque de denegación de servicio contra los desarrolladores de capacidades,
aumenta la deuda técnica y grava aún más los dólares que deben aplicarse
hacia una mejor innovación .”
Esencialmente, la organización de ingeniería decía que la innovación sin filtro era tan mala como la falta de innovación. Entonces, en respuesta, la compañía contrató a una firma de consultoría global para ayudar a resolver el problema. Después de un año de análisis y millones de dólares en honorarios de consultoría, el resultado fue un conjunto de procesos y comités formales para ayudar a crear una línea de innovación racional. Reducirían las ideas propuestas y elegirían cuáles financiar y dotar de personal.
Construye el muro
Eché un vistazo al proceso que idearon y podría haber jurado que fue inventado por los competidores de la empresa para estrangular la innovación.
El nuevo proceso de innovación tuvo mucho papeleo: comités, formularios de solicitud y presentaciones, y lanzamientos. Personas con ideas, tecnología o problemas presentados ante el comité de evaluación. Parecía tener sentido tener a todas las partes representadas en el comité, por lo que asistieron muchas personas: gerentes de programas que controlaban el presupuesto, los desarrolladores responsables de mantener y mejorar el producto actual y crear otros nuevos, y representantes de las divisiones operativas. que necesitaban y utilizarían estos productos. Alguien con una idea completaría el papeleo que justifica la necesidad de esta innovación, iría al comité de necesidades y luego a una junta de evaluación de necesidades generales para ver si valía la pena asignarle personas y presupuesto a la idea. Y, oh, dado que la innovación no estaba en el presupuesto de este año, solo comenzaría el próximo año.
En serio.
Como puede adivinar, en los nueve meses que lleva en marcha este proceso, la empresa no ha aprobado nuevas iniciativas de innovación. Pero seguían surgiendo nuevas amenazas no planificadas ni presupuestadas a una velocidad a la que su organización no podía responder.
Al menos logró no distraer a los desarrolladores.
Esto fue hecho por adultos inteligentes y bien intencionados que pensaron que estaban haciendo lo correcto para su empresa y consultores que pensaron que este era un gran consejo de innovación.
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¿Qué salió mal aquí? Tres errores comunes.
En primer lugar, esta empresa (y la mayoría de las demás) veía la innovación como actividades sin restricciones y sin disciplina. En realidad, para que la innovación contribuya a una empresa o agencia gubernamental, se debe diseñar un proceso desde el inicio hasta el despliegue.
En segundo lugar, la empresa no había tenido en cuenta que su ventaja tecnológica se desgastaba cada año y que las nuevas amenazas aparecerían más rápido de lo que podían manejar sus sistemas actuales. Irónicamente, al quedarse quietos, se estaban quedando atrás .
En tercer lugar, esta empresa no tenía un proceso de canalización de innovación formal antes de que las propuestas fueran al comité. Las aprobaciones tendían a basarse en quién tenía la mejor demostración y/o diapositivas o cabildeaba más. No hubo carga para aquellos que propusieron una nueva idea o tecnología para hablar con los clientes, construir productos mínimos viables, probar hipótesis o comprender las barreras para el despliegue. La empresa tenía una serie de herramientas y metodologías descoordinadas como actividades , pero nada para generar evidencia para refinar las ideas, tecnología o problemas como un proceso integrado de innovación (aunque sí tenían una gran incubadora con maravillosas tazas de café). No había requisitos para el innovador. En cambio, el proceso descargó todas estas "innovaciones" en personas inteligentes y bien intencionadas que formaban parte de un comité y pensaban que podían precalcular si valía la pena seguir con estas ideas innovadoras.
Un proceso de innovación y una canalización
Lo que la empresa necesitaba era un canal de innovación basado en evidencia y autorregulado. En lugar de tener un comité que examine las ideas, necesitaban un proceso que operara con rapidez y urgencia, e innovadores y partes interesadas que seleccionaran y priorizaran sus propios problemas, ideas y tecnología.
Todo esto ocurriría antes de que cualquier nueva idea, tecnología o problema llegue a la ingeniería. De esta manera, las innovaciones que llegaron a la ingeniería ya tendrían evidencia sustancial (sobre necesidades validadas del cliente, procesos, problemas legales, de seguridad e integración identificados) y, lo que es más importante, productos mínimos viables y prototipos de trabajo ya probados. Un proceso canónico de innovación Lean dentro de una empresa o agencia gubernamental se vería así:
curación
Como jefe de la Fuerza de Equipamiento Rápido del Ejército de EE. UU., Pete Newell creó un proceso probado en batalla para implementar soluciones tecnológicas rápidamente. Este proceso, llamado Curación, hace que los innovadores trabajen a través de un proceso formal de salir de sus oficinas y comprender:
Encuesta Interna y Externa
- En otros lugares, el problema podría existir en una forma ligeramente diferente
- Proyectos internos ya existentes
- Soluciones disponibles comercialmente
- Asuntos legales
- Temas de seguridad
- Problemas de soporte
Casos de Uso/Concepto de Operaciones
- ¿Quiénes son los clientes? ¿Partes interesadas? ¿Otros jugadores?
- ¿Cómo interactuaron? Dolores/Ganancias/Trabajos por hacer?
- ¿Cómo funciona la solución propuesta desde el punto de vista de los usuarios?
- ¿Cómo serían los productos mínimos viables (MVP) iniciales (soluciones incrementales e iterativas)?
Mientras tanto, los innovadores comenzarían a construir productos mínimos viables (MVP) iniciales: pruebas incrementales e iterativas de hipótesis clave. Algunas ideas se descartarán cuando el propio equipo reconozca que pueden ser técnica, financiera o legalmente inviables o cuando descubran que otros grupos ya han creado un producto similar.
Priorización
Una de las formas más rápidas de clasificar las ideas de innovación es utilizar el modelo de tres horizontes de McKinsey. Las ideas de Horizon 1 brindan innovación continua al modelo comercial existente de una empresa y sus capacidades principales. Las ideas de Horizon 2 amplían el modelo comercial y las capacidades centrales existentes de una empresa a nuevos clientes, mercados o objetivos. Horizon 3 es la creación de nuevas capacidades para aprovechar o responder a oportunidades disruptivas o disrupción. Y agregamos una nueva categoría, Horizonte 0, que aplaza o entierra ideas que no son viables o factibles.
Al final de este paso de priorización, los equipos alcanzan otro hito: ¿vale la pena continuar con este proyecto por unos meses más a tiempo completo? Un concepto clave de la priorización en todos los horizontes es que esta clasificación no la realiza un comité remoto, sino los propios equipos de innovación como un paso inicial en su proceso de descubrimiento.
Exploración de soluciones/Prueba de hipótesis
Las ideas que pasan por el filtro de priorización entran en un proceso de incubación de I-Corps. I-Corps fue adoptado por todas las agencias de investigación federales del gobierno de EE. UU. para convertir ideas en productos. Más de 1.000 equipos de los mejores científicos de nuestro país han pasado por el programa impartido en más de 50 universidades. (Segmentos de la comunidad del Departamento de Defensa e Inteligencia de EE. UU. también han adoptado este modelo como el proceso Hacking for Defense).
Este proceso de seis a diez semanas ofrece evidencia para decisiones defendibles basadas en datos. Pone a prueba la idea inicial contra todas las hipótesis en un lienzo de modelo de negocio (o para el gobierno, el modelo de misión). Esto no solo incluye lo obvio: ¿se ajusta el producto/mercado (solución/misión)? — pero los otros "trampas" que los innovadores siempre parecen olvidar. El marco hace que el equipo hable no solo con los clientes potenciales, sino también con los reguladores y las personas responsables del soporte legal, político, financiero. También requiere que piensen en la compatibilidad, la escalabilidad y la implementación mucho antes de que esto se presente a la ingeniería. Ahora hay otro hito importante para el equipo: mostrar evidencia convincente de que este proyecto merece ser una nueva capacidad principal e insertarse en la ingeniería. ¿O crea una nueva capacidad que podría incorporarse a su propia organización? ¿O el equipo cree que debería ser asesinado?
Incubación
Una vez que se completa la prueba de hipótesis, muchos proyectos aún necesitarán un período de incubación, ya que los equipos que defienden los proyectos necesitan recopilar datos adicionales sobre la aplicación y pueden necesitar madurar como equipo antes de estar listos para integrarse con una ingeniería de horizonte 1. organización o división de productos. La incubación requiere una supervisión de liderazgo dedicada de la organización del horizonte 1 para garantizar que el proyecto incipiente no muera de desnutrición (falta de acceso a los recursos) o se quede huérfano (sin padres que lo guíen).
Integración/Refactorización
Tratar de integrar proyectos de innovación de Horizon 1 y 2 nuevos, no presupuestados y no programados en una organización de ingeniería que tiene presupuestos de partidas para personas y recursos genera caos y frustración. Además, los proyectos de innovación no solo conllevan deuda técnica, sino también organizacional.
La deuda técnica describe lo que sucede cuando el software o el hardware se construye rápidamente para validar hipótesis y encontrar clientes tempranos. Este desarrollo rápido y sucio da como resultado un software que puede volverse difícil de manejar, difícil de mantener e incapaz de escalar. La deuda organizacional son todos los compromisos de personas/cultura hechos para “simplemente hacerlo” en las primeras etapas de un proyecto de innovación. Limpia la deuda técnica a través de la refactorización, ingresando al código existente y reestructurándolo para que el código sea estable y comprensible. Usted soluciona la deuda organizacional refactorizando el equipo, dándose cuenta de que la mayoría del equipo que construyó y validó un prototipo puede no ser el equipo adecuado para llevarlo a escala, pero es más valioso para comenzar la próxima iniciativa de innovación.
A menudo, cuando una tubería de innovación choca de frente con una organización de ejecución impulsada por procesos, se produce el caos y las acusaciones y la adopción de nuevos proyectos se estanca. Para resolver este problema, reconocemos que los proyectos de innovación deberán refactorizar tanto la deuda técnica como la organizativa para convertirse en un producto/servicio convencional. Para hacerlo, la tubería de innovación ha establecido una pequeña organización de refactorización para mover estos prototipos validados a la producción. Además, para resolver el problema de que la innovación siempre no está programada ni presupuestada, este grupo tiene un presupuesto anual dedicado.
Productos disruptivos
Algunos productos y servicios que pasan por la tubería crean nuevas capacidades o abren nuevos mercados. Estas innovaciones disruptivas de Horizon 3 deben separarse de las organizaciones de desarrollo existentes y se les debe permitir crecer y desarrollarse en espacios físicamente separados. Necesitan el apoyo y la supervisión del director ejecutivo.
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Avance rápido un año y, lentamente, como un superpetrolero, la tubería de innovación que propusimos está tomando forma. La empresa ha adoptado el lenguaje y el proceso Lean: curación, priorización, tres horizontes, I-Corps: lienzo de modelo de negocio/misión, desarrollo de clientes e ingeniería ágil.
Lecciones aprendidas
- Todas las grandes empresas y agencias gubernamentales están lidiando con la disrupción
- La mayoría ha llegado a la conclusión de que "negocios como siempre" no pueden continuar
- Sin embargo, aunque la parte superior de la organización lo entiende, y los innovadores de abajo lo entienden, no ha habido alivio para los grupos de ingeniería que intentan mantener las luces encendidas.
- La innovación no es una sola actividad; es un proceso desde el inicio hasta el despliegue
- En los "motores de ejecución", los comités y la amplia participación de las partes interesadas tienen sentido porque la experiencia, el conocimiento y los datos del pasado permiten una mejor toma de decisiones.
- En los "motores de innovación" no hay datos para decidir entre ideas/proyectos en competencia (ya que nadie ha estado en el futuro), por lo que los equipos deben recopilar datos fuera de su cubículo o edificio rápidamente.
- Un proceso de Lean Innovation basado en la evidencia y autorregulado brindará innovación continua y avances disruptivos con rapidez y urgencia.
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]