Cómo ser un buen miembro de la junta en una junta de inicio
Publicado: 2019-03-31Lea los materiales con anticipación.
Lea las hojas de té sobre la psicología del CEO/Fundador
Evite la microgestión de elementos no esenciales
He estado escribiendo una serie sobre cómo se seleccionan los tableros de inicio, quién se sienta en ellos y qué evitar. También profundizaré en cómo prepararme para ellos, cómo hacer que la reunión sea efectiva y cómo hacer un mejor seguimiento para asegurarme de que las personas tomen medidas.
En respuesta a una de mis publicaciones, vi este gran Tweet de Bilal Zuberi y resonó. Empecé esta serie en parte para ayudar a los empresarios, pero también para ayudar a los inversores más nuevos porque sé que con tantas empresas nuevas hay muchos miembros nuevos en la junta y muchas personas están tratando de descubrir sus respectivos roles.
Así que pensé en ofrecer algunos consejos de alto nivel sobre cómo ser un buen miembro de la junta.
Antes de la reunión
Lea los materiales con anticipación.
Claramente, una gran parte de los directores no ha leído ni procesado mentalmente los materiales antes de la reunión de la junta. Puedes escucharlo en las preguntas que hacen o en la falta de conocimiento que tienen sobre el negocio.
A menudo, esto es culpa de la gerencia porque un mazo largo más las finanzas que llegan la noche anterior a una reunión de la junta no permiten que los directores los revisen adecuadamente. Los materiales deben ser siempre con 72 horas de anticipación.
Pero, a menudo, el problema también es que los directores piensan que pueden improvisar pero hojeando materiales y luego debatiendo durante la reunión. Los mejores directores que conozco realmente procesan la información y piensan en el negocio con anticipación.
Hablar con el CEO antes de la reunión de la junta
Soy un firme defensor de que los directores ejecutivos envíen materiales con anticipación y programen llamadas con los directores antes de la reunión. Algunos encuentran que esto es una capa adicional del proceso. Lo veo como esencial.
Si ocurre una conversación entre el CEO y cada director, entonces cada lado sabe lo que estamos tratando de lograr con la reunión en persona. Podemos acordar preocupaciones mutuas, podemos acordar el alcance, podemos discutir temas controvertidos y el director puede informarle si siente que falta algo en la agenda.
Un director que no haya tenido una conversación previa con la gerencia no será tan efectivo en la reunión de la junta.
Lea las hojas de té sobre la psicología del CEO/Fundador
El trabajo de administrar una startup es increíblemente estresante y, como industria, hemos comenzado a notar la importancia de la salud/bienestar mental en nuestra industria. Siempre trato de establecer mi sentido de "psicología del fundador" entre las reuniones de la junta.
A veces, un fundador parece muy confiado y enérgico y, en otras ocasiones, puede sentir estrés o dudas. Hay momentos en los que puede sentir que un fundador tiene algunos problemas en el hogar (con un cónyuge o un hijo) y cuando siente las presiones de las cargas financieras de la vida de una empresa emergente. Hay señales de que los fundadores están luchando e incluso señales de que un fundador podría estar lidiando con una depresión.
Como miembro de la junta, es su trabajo saber esto. Tienes que tener una lectura sobre si la zanahoria o el palo es un mejor motivador en este momento o cuando el fundador puede incluso necesitar un abrazo o un oído amistoso para desahogarse. Esta es una gran parte del trabajo de un miembro de la junta y por eso se necesita un grado de madurez y experiencia para ser verdaderamente un gran miembro de la junta.
Tener llamadas o correos electrónicos con otros miembros de la junta antes de la reunión de la junta
Del mismo modo, paso mucho tiempo hablando con otros miembros de la junta que no pertenecen a la gerencia antes de la reunión de la junta. Encuentro esto fundamental para aprender lo que tienen en mente y cómo perciben los problemas críticos de la empresa. También lo encuentro fundamental como una forma de construir relaciones más sólidas con mis otros directores.
Creo que las juntas que funcionan mejor son grupos de personas que se conocen y confían entre sí, incluso si no necesariamente están de acuerdo en todos los temas. Es muy saludable que los miembros del consejo de administración que no pertenecen a la administración hablen directamente y los fundadores deberían fomentar esto.
Como fundador, no hay mejor manera de lograr que su directorio tome decisiones difíciles que si todos tienen relaciones laborales sólidas. Al construir relaciones "fuera de la reunión de la junta", encuentro que puedo resolver más fácilmente los problemas difíciles cuando surgen.
También encuentro esto como una fuente invaluable de flujo de negocios futuros, reclutamiento futuro y decisiones futuras sobre con quién quiero coinvertir.
Tenga en cuenta la gestión del tiempo antes de que comience la reunión
A menudo miro el mazo y las finanzas, pienso en la agenda y pienso en "¿cuáles son las cosas clave que como junta estamos tratando de lograr en esta reunión?" Por alguna razón, encuentro que la mayoría de las juntas son malas para priorizar las cosas más importantes y también malas para administrar el tiempo.
Si veo toneladas de "diapositivas de actualización" y sé que no tenemos una decisión importante en la junta directiva, me muerdo la lengua. Por otro lado, cuando sé que estamos tratando de tomar una decisión difícil, a menudo animo al CEO a que no abrume a la junta directiva dedicando demasiado tiempo a discutir elementos menos críticos.
En mi experiencia, las juntas a menudo se apresuran a tomar decisiones críticas porque se desperdicia demasiado tiempo actualizando y al final de la reunión, todos están pensando en su próxima cita. Un buen miembro de la junta se preocupa lo suficiente como para opinar ANTES de que comience la reunión.
A menudo hago esto 1 a 1 llamando al CEO y al comienzo de la reunión con todos en la sala.
Durante la reunión
Guarde sus aparatos electrónicos y esté presente
Sí, es obvio. Sí, todos somos culpables de vez en cuando. Pero muchos, muchos miembros de la junta están completamente distraídos durante buena parte de la reunión. El mejor miembro de la junta guarda su teléfono. Es mejor en una bolsa con cremallera y donde no sentirás la necesidad de "revisar rápidamente" cuando estés aburrido con la sección de actualizaciones de alguien. Los teléfonos son malos hábitos como todos los vicios y simplemente NO SERÁN tan efectivos si salen.
Del mismo modo, guarde su computadora, su iPad o cualquier otro dispositivo electrónico que use, a menos que esté 100% en modo de toma de notas y esté usando un lápiz óptico para escribir. Sé que hay muchas personas a las que les gusta usar sus computadoras para escribir notas y no estarán de acuerdo con este consejo.
La cuestión es que no vale la pena tomar notas en comparación con estar realmente presente y concentrado en la conversación. Muy pocas personas pueden resistir la tentación de "revisar rápidamente" el correo electrónico en los momentos de inactividad. Y lo que es más importante, incluso si ERES disciplinado, los dispositivos electrónicos se convierten en una distracción para todos los demás.
Nadie puede argumentar seriamente que un equipo que está 100% fuera de la electrónica, 100% prestando atención, 100% comprometido con el diálogo no es más efectivo que uno que no lo está. Le prometo que la electrónica es el mayor lastre para la productividad a bordo. Y sí, a veces, cuando estoy verdaderamente aburrido en un tablero, soy culpable de ello. Intento no serlo.
Comprender el papel de oyente, investigador y compañero de combate.
Su trabajo como miembro de la junta es escuchar, hacer preguntas y debatir cuando sea apropiado. No tienes que hablar durante cada sesión. No es necesario tener una opinión sobre todos los temas. No tiene que decirle constantemente a la gerencia cuántas personas conoce y a quién puede presentárselas.
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Estoy seguro de que es verdad, pero considera escribirte una nota y contarles después de la reunión. Mi consejo es que escuche con atención, piense en lo que le dicen, haga preguntas difíciles cuando lo que se dice no tenga sentido y no tenga miedo de debatir cuando no esté de acuerdo.
No es su trabajo ser simplemente una animadora, aunque ese papel se sienta más seguro. Nuestro trabajo como junta es asegurarnos de que realmente estamos pensando en las decisiones más difíciles que la empresa debe tomar y asegurarnos de que la gerencia tenga una caja de resonancia.
Mi ADD a veces se hace cargo de las reuniones de la junta y también me encuentro en el papel de "administrador de tiempo" tratando de impulsar una reunión cuando estamos atrapados en la maleza en algo sin importancia. Sé que este no debería ser mi rol como no ejecutivo, pero de todos modos me encuentro haciéndolo.
Pienso en mi función como asegurarme de que pasemos nuestro tiempo limitado juntos en los temas más importantes.
Evite la microgestión de elementos no esenciales
Además de su papel como oyente, investigador y debatidor, es importante saber que su papel es el de miembro de la junta y no el de gerente funcional. Si estamos hablando de una estrategia de relaciones públicas, todos pueden tener una opinión porque es el tema en cuestión.
Si estamos debatiendo las características del producto, es una invitación a opinar sobre sus puntos de vista y también traer experiencias que haya tenido en otros lugares. De hecho, la belleza de una junta es asegurarse de que la gerencia pueda aprender de las experiencias de las personas que no están atrapadas en los detalles de sus problemas comerciales específicos para que la gerencia pueda obtener más contexto para sus decisiones.
Pero a menudo encuentro miembros de la junta que desean sumergirse en los detalles de un negocio y "resolver problemas" cada detalle cuando no está justificado. Si es algo que le apasiona como miembro de la junta, considere hacer un seguimiento con la gerencia después de la reunión.
Todos tenemos experiencias que son relevantes para nuestros directorios, por lo que el truco es equilibrar la cantidad de aportes que se deben dar y luego cuándo dejar de hablar y decir, "eso lo decide en última instancia el director general" o "este es un tema muy importante, pero yo no". No quiero desperdiciar demasiado el tiempo de mis compañeros directores, así que voy a mencionar esto 1-1 en otra ocasión”.
Empuje para que otros hablen
En cada reunión de la junta, hay oradores y oyentes. A veces tienes "habladores excesivos". Cuando esta persona es la más experimentada y además da buenos consejos la sala tiende a tolerarlo. También encuentro que muchas salas odian hablar incluso cuando una persona domina una conversación y NO está agregando valor.
A veces lo veo como mi papel de arrastrar a otras personas a la conversación. A veces esto se debe a que realmente valoro sus opiniones y quiero escuchar lo que piensan ya veces es simplemente para asegurarme de que se escuche la voz de todos sobre un tema.
Trato de hacer esto diciendo cortésmente: “Susan, este es un tema difícil. ¿Cuál es tu posición?" o algo similar solo para atraer a más personas a la conversación y asegurarse de que la sala no esté dominada por alguien solo porque es un orador más enérgico. Trato de hacer esto de una manera que no haga que el que habla demasiado sienta que está siendo silenciado.
No hagas una audición para la persona más inteligente de la sala.
Una cosa que no me gusta de las reuniones de la junta es que a menudo descienden a "quién es la persona más inteligente en la sala" o "quién conoce a la mayoría de las personas". Supongo que es el comportamiento humano. Pero cuando desciende a esto, empiezo a desconectarme y a pensar en otras cosas, y si demasiados miembros de la junta se sienten así, creo que la gerencia pierde.
Cuando me he sentado en juntas que se sienten de esta manera, tiendo a mantener la boca cerrada y trato de pasar más tiempo con la gerencia fuera de la estructura de la junta.
fuera de la reunión
Comprender que la mayor parte del valor proviene de fuera de la sala de juntas
Si piensa en el lapso de más de 5 años trabajando con una empresa, comenzará a darse cuenta de que una reunión de la junta no es el impulsor de valor real tanto como lo que sucede fuera de la reunión de la junta.
- Una reunión de la junta debe ser el lugar donde tomamos las decisiones legales que ya hemos discutido y debatido como grupo.
- Una reunión de la junta debe ser donde obtenemos el beneficio de la confianza de la empresa en una sala para tener un debate completo.
- Una reunión de la junta debe ser un proceso mediante el cual la gerencia y los no ejecutivos comiencen a pensar sobre el desempeño del período anterior y las metas del próximo período.
Por proceso me refiero a todo el tiempo dedicado a la preparación de la reunión y los seguimientos después de la reunión.
Construya relaciones sólidas con los miembros de la junta, las partes interesadas y los inversores clave
A menudo he oído a los pilotos hablar de aprender a volar como una rutina de horas y horas seguida de unos momentos de puro pánico. Creo que esta es una metáfora adecuada para los tableros. Tenemos horas y horas de conversaciones y luego pasamos por muchas reuniones de la junta sin consecuencias reales solo para encontrar algunos momentos clave de pánico absoluto.
- Los fundadores están luchando y no pueden trabajar juntos. ¿Cómo resolvemos esto?
- Alguien hace una oferta para comprar la empresa. ¿Deberíamos vender?
- Un nuevo inversor quiere financiar la empresa. ¿Es este un buen resultado para la empresa?
- Se ha presentado una demanda, ¿cómo debemos responder?
- Nos estamos quedando sin efectivo en 60 días. ¿Cuáles son nuestros próximos pasos?
- Un fundador quiere poner un montón de deuda en la empresa, ¿deberíamos aceptar esto?
Cuando surgen problemas críticos, a veces se encuentra fuera de sincronización con otros miembros de la junta. Esto podría deberse a que legítimamente ves el mundo de una manera diferente o podría deberse a los diferentes incentivos que tienes.
En cualquier caso, siempre he encontrado que al construir relaciones sólidas con cada miembro de la junta me resulta más fácil resolver problemas complicados. Hay momentos en los que no estamos de acuerdo con vehemencia, pero al conocer a la otra parte, al menos puedes entender de dónde vienen y su intención. Esto también es viceversa.
Las horas que dedique a conocer a sus compañeros miembros de la junta le darán el derecho de defender con más fuerza las cosas que le apasionan porque ellos también lo entienden.
También escribí "partes interesadas" e "inversionistas clave" porque, como miembro de la junta, está allí para representar a todas las partes interesadas, no solo a la gerencia y los capitalistas de riesgo. Conocer y comprender a los ángeles puede ser importante si tienen propiedad material.
Tener una relación con grupos de inversionistas que no tienen un asiento en la junta ayuda a mantener sólidas las relaciones con la comunidad de inversionistas. El banco de su empresa puede parecer el trabajo del CEO, pero si le han prestado dinero a la empresa, será importante que tenga una relación si la empresa alguna vez se encuentra en apuros financieros.
Ayudar al equipo ejecutivo a priorizar y ejecutar
Una cosa es responsabilizar a los equipos de gestión por sus compromisos y resultados, y otra cosa es arremangarse y ayudarlos a lograr sus objetivos. Todos hemos estado en una reunión de la junta en la que los inversores criticaron una plataforma de recaudación de fondos o una lista de inversores, pero usted debe ser la persona que haga el seguimiento y ayude.
Una cosa es decirle a un equipo ejecutivo que Sequoia, A16Z o Greylock son excelentes inversores y otra es elaborar presentaciones personales a los inversores CORRECTOS para su escenario/tamaño/actuación. Una cosa es hacer retroceder la compensación de los ejecutivos, pero otra muy distinta es ayudar con los estudios de evaluación comparativa y ayudar a obtener el apoyo de la junta para un plan.
Puede ser crítico con las estructuras de bonificación o puede ayudar a crear un plan que sea a la vez un objetivo ambicioso y lo suficientemente realista como para no ser desmotivador. Ser un gran miembro de la junta a menudo se trata de hacer tanto como de abrir el agujero del pastel.
Conozca al equipo directivo en general
Es realmente difícil formarse opiniones más objetivas sobre el negocio si su único filtro es el director ejecutivo o los cofundadores. Escribí una publicación sobre mi creencia de que los mejores líderes "se sumergen, pero no se saltan" en las organizaciones. Con eso, quise decir que los líderes se sumergen en múltiples capas profundas en sus organizaciones para comprender las situaciones de los empleados de rango y archivo, pero no intentan tomar medidas en un nivel inferior, actúan a través de sus informes directos.
Creo que lo mismo es cierto acerca de los tableros. Nuestro trabajo es “sumergirnos” en la organización y obtener señales provenientes de productos, ingeniería, ventas, soporte, marketing, etc. Si creemos que tenemos una señal que no está señalada por el CEO o el equipo ejecutivo, entonces deberíamos Plantéelo, pruebe su opinión y, si corresponde, ayúdelo a lidiar con la inquietud.
El corolario obvio es que si se entera de un problema por un empleado, no puede quemarlo como fuente o nadie confiará en usted. Conocer al equipo en general lo ayuda a ser más útil para el CEO y lo ayuda a ser un mejor mentor o compañero de debate.
Saber cuándo ser proactivo
Una buena parte de los directores de la junta son simplemente reactivos y esperan a que la gerencia los involucre o se presenten en las reuniones de la junta. Hay muchas ocasiones en las que esta es la respuesta correcta.
Creo que debe pensar en cada asignación de la junta de manera proactiva como "¿hay algo que debería estar haciendo, incluso si aún no me lo han pedido?".
Un ejemplo incluye la configuración de llamadas con directores no ejecutivos para ponerse de acuerdo sobre los problemas antes de una reunión de la junta. Otro ejemplo es la revisión proactiva de la compensación de los ejecutivos. Puede mencionar de manera proactiva la pista de efectivo de la empresa y la necesidad de comenzar a recaudar fondos antes. También puede notar una función ejecutiva faltante en la empresa.
Ser un buen miembro de la junta es una combinación de ser receptivo cuando se le pide y pensar de manera proactiva en lo que la empresa necesita, incluso a veces cuando no se lo han pedido.
[Esta publicación de Mark Suster apareció primero en ambos lados de la mesa y ha sido reproducida con permiso.]