Cómo mantener su trabajo a medida que crece su empresa
Publicado: 2019-09-22Los directores ejecutivos deben implementar procesos para reconocer y lidiar con la sensación real de pérdida.
Para los empleados, la forma en que maneja el cambio afectará la trayectoria de su carrera y posiblemente su patrimonio neto.
Si usted es uno de los primeros empleados en una startup, un día se despertará y descubrirá que lo que trabajó las 24 horas del día, los 7 días de la semana durante el último año ya no es lo más importante: ya no es el empleado más importante y proceso, reuniones, papeleo y gerentes y jefes han aparecido. Lo más doloroso es que aprenderá que su papel en la empresa tiene que cambiar.
He visto estas transiciones como inversionista, miembro de la junta y CEO. A veces son dolorosos de ver y difíciles de manejar. Al principio de mi carrera lo viví como empleado y lo manejé de la peor manera posible.
Esto es lo que desearía haber sabido.
Me uní a MIPS Computers, mi segunda empresa de semiconductores , como vicepresidente de marketing y también asumí el cargo de vicepresidente interino de ventas. Durante el primer año de vida de la empresa, fui una bola de fuego, implacable en la creación y búsqueda de oportunidades, me subí a un avión en un abrir y cerrar de ojos para volar a cualquier lugar, en cualquier momento, para obtener un diseño ganador. Trabajé con ingeniería para tratar de encontrar un producto/mercado adecuado (¿big endian o little endian?) y hacer que el chip se diseñara en empresas que construyen estaciones de trabajo de ingeniería: poderosas computadoras personales, todo mientras trataba de refinar cómo encontrar los mercados, clientes y proceso de ventas. No dormí mucho, pero estaba pasando el mejor momento de mi vida.
Y después de un año hubo buenas noticias. Nuestro director ejecutivo de alquiler estaba siendo reemplazado por uno permanente. Nuestro chip estaba a punto de completarse y había convencido a los primeros clientes de Lighthouse para que lo diseñaran en sus computadoras. Hice cosas asombrosas casi sin recursos y puse a la empresa en el radar de todas las publicaciones tecnológicas y en tratos en los que no teníamos derecho a participar. Me sentía de 10 pies de altura. Todo fue genial... hasta que el nuevo director ejecutivo me llamó para conversar.
No recuerdo mucho acerca de los detalles, pero sí recuerdo haberlo oído decirme lo impresionado que estaba con lo que había logrado hasta ahora, y luego inmediatamente el sentimiento visceral de conmoción y sorpresa cuando sus siguientes palabras fueron que ahora la empresa necesitaba escala, y yo no era la persona adecuada para hacer eso... ¡Espera! ¿¿Qué??
Por un minuto no pude respirar. Me sentí como si me hubieran dado un puñetazo en el estómago. ¿Cómo es posible? ¿Qué quieres decir con que no soy la persona adecuada? ¿No acababa de enumerar todo el gran trabajo que había hecho? Reconoció que fue un gran progreso, pero ofreció que era una ráfaga de tácticas desconectadas sin una estrategia coherente. Nadie sabía lo que estaba haciendo y no podía explicar por qué lo estaba haciendo cuando me preguntaban. “Estás tirando cosas contra la pared. Eso no escala”. Estaba sin palabras. ¿No era así como se suponía que era el primer año de una startup?
Luchando por salvar mi trabajo, recuperé el poder del habla y le pregunté si podía ser la persona que llevaría a la empresa al siguiente nivel. Y para su crédito (que solo aprecié años después) estuvo de acuerdo en que mientras él iba a iniciar una búsqueda, yo podía ser un candidato para el trabajo. Y para colmo, me consiguió un entrenador para ayudarme a entender lo que significaba llevarlo al siguiente nivel. En preparación, recuerdo haber comprado todos los libros de administración que pude encontrar y haber leído la poca literatura que había en ese momento sobre cómo la administración de una empresa pequeña hizo la transición a una más grande.
Y aquí está la historia….
Recuerdo vagamente haber ido a almorzar con mi entrenador, un simpático “viejo” de cabello blanco que estaba tratando de ayudarme a aprender las habilidades para crecer en el nuevo trabajo. El problema era que me había cerrado. Incluso mientras nos reuníamos, pensaba obsesivamente en el cambio de mi rol, mi título y mi estatus. “No lo entiendo, hice todo este trabajo, y todo fue genial. ¿Por qué algo tiene que cambiar ?” Pero nunca compartí nada de cómo me sentía con mi entrenador. Para hacer este día, estoy realmente avergonzado de admitir que no tengo idea de lo que mi entrenador trató de enseñarme durante múltiples almuerzos y semanas. Mientras íbamos a almorzar, todo en lo que podía pensar era en mí y en cómo me estaban jodiendo. Literalmente presté cero atención. En mi justa ira era inalcanzable.
No debería haberme sorprendido, pero una vez más lo estaba, cuando un mes después el CEO dijo que el informe del entrenador decía: “Tenía un largo camino por recorrer”. La empresa iba a contratar a un vicepresidente de marketing. Estaba devastado.
Lo dejo.
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No se trata de cambio, se trata de pérdida
Si me hubieras preguntado una década después qué había estado pasando en mi cabeza y por qué lo manejé tan mal, simplemente habría dicho que: 1) Me resistía al cambio, y que 2) Había hecho todo esto sobre yo y nunca consideré que nuestro nuevo CEO tenía razón . Todo cierto, hasta cierto punto.
Me tomó otra década darme cuenta de que si había sido realmente honesto conmigo mismo, no se trataba de luchar contra el cambio en absoluto . Diablos, todos los días sucedía algo nuevo en nuestra startup. Era lo suficientemente ágil como para seguir el ritmo de innumerables cambios y yo mismo estaba cambiando muchas cosas. En realidad, se trataba de algo mucho más personal que no me admitiría a mí mismo: estos cambios me hicieron temer lo que estaba perdiendo ;
- Sentí una pérdida de estatus e identidad : me habían juzgado inadecuado para continuar en mi rol y mi estatura y el valor de mis habilidades y capacidades habían disminuido.
- Sentí una pérdida de certeza : ahora estaba compitiendo para mantener un trabajo que creía que sería mío para siempre en la empresa. Al menos eso es lo que pensé que decía mi tarjeta de presentación. Ahora estaba a la deriva y no sabía lo que me deparaba el futuro.
- Sentí una pérdida de autonomía: hasta ahora, usaba mi mejor criterio de lo que se necesitaba y estaba haciendo lo que quería, cuando lo quería. Estaba bien inventando una estrategia sobre la marcha a partir de tácticas desconectadas. Ahora íbamos a tener planes y una estrategia.
- Sentí una pérdida de comunidad : habíamos sido un equipo pequeño y compacto que se unió bajo una presión extrema y logró cosas increíbles. Ahora llegaba gente nueva que no sabía nada de eso y apreciaba poco. Tenían poca confianza y poca empatía con nosotros.
- Sentí que el proceso carecía de equidad: nadie me había advertido/dicho que el trabajo que estaba haciendo necesitaba cambiar con el tiempo, y nadie me dijo cuáles eran esas nuevas habilidades.
¿Que esta pasando?
Los investigadores han descubierto que existe un vínculo entre la conexión social y la incomodidad física dentro del cerebro. “Tener hambre y ser condenado al ostracismo activa respuestas neuronales similares porque estar conectado socialmente es necesario para sobrevivir. Aunque un trabajo a menudo se considera una transacción puramente económica, el cerebro experimenta el lugar de trabajo ante todo como un sistema social .
Mirando hacia atrás a lo largo de las décadas, está claro que el nuevo CEO tenía razón. Aunque estas pérdidas desencadenaron algo primario, necesitaba aprender disciplina, reconocer patrones, administrar el tiempo, separar lo trivial de lo importante y la diferencia entre táctica y estrategia. Necesitaba aprender a pasar de ser un gran contribuyente individual a ser gerente y luego líder. En cambio, me alejé de aprender nada de eso.
Probablemente agregué cinco años innecesarios a mi carrera.
¿Qué debería haber hecho?
Hoy se entiende que todas las empresas emergentes pasan por una metamorfosis a medida que se convierten en empresas más grandes. Pasan de organizaciones que luchan por sobrevivir mientras buscan un producto/mercado adecuado, a construir un modelo de negocio repetible y escalable, y luego crecer hasta la rentabilidad. Y todos estamos programados para un número determinado de relaciones sociales. Este cableado mental define los límites en el crecimiento de una organización: si crece más allá de cierto tamaño, necesitará un sistema de gestión diferente. Las habilidades necesarias de los empleados difieren en cada etapa.
Lo que desearía saber es que si eres uno de los primeros empleados de la empresa, no es probable que las habilidades que tienes el primer día sean las habilidades necesarias a medida que la empresa escala al siguiente nivel . Vale la pena leer esta oración varias veces, ya que nadie, ni la persona que lo contrató, ni los capitalistas de riesgo ni sus compañeros, le dirá cuando lo contraten que la compañía probablemente lo superará. Algunos (como sus compañeros o incluso los fundadores) no lo entienden, y otros (los capitalistas de riesgo) se dan cuenta de que no les conviene hacérselo saber. La dolorosa realidad es que los productos cambian, las estrategias cambian, las personas cambian... las cosas tienen que cambiar para que su empresa permanezca en el negocio y crezca.
¿Qué debería haber hecho mi CEO?
Cuando mi director ejecutivo me explicaba cómo la empresa necesitaba cambiar para crecer, me explicaba hechos mientras yo procesaba sentimientos profundamente arraigados. Los cambios en la organización y mi rol representaban lo que estaba a punto de perder . Y cuando las personas sienten que van a perder algo profundamente importante, desencadenan una respuesta emocional porque el cambio se siente como una amenaza. No es una excusa para mi comportamiento contraproducente, pero explica por qué actué como lo hice.
Los directores ejecutivos de empresas emergentes deben pensar en estas transiciones desde el primer día y considerar cómo abordar la sensación real de pérdida que estas transiciones significan para los primeros empleados .
¿ Pérdida de estatus ? Es casi imposible quitarle un título a alguien, dárselo a otra persona y aun así retener a ese empleado. Piense bien si los títulos deben ser formales (vicepresidente de ingeniería, vicepresidente de marketing, vicepresidente de ventas, etc.) antes de que la empresa encuentre un producto/mercado adecuado y/o decenas de personas, ya que casi puede garantizar que estas personas no ganarán. No tenga esos roles y títulos cuando escale.
¿Pérdida de certeza? Históricamente, las empresas emergentes y los capitalistas de riesgo han operado con el principio de "Me ocuparé de esto más tarde" al permitir que los primeros empleados sepan lo que sucede a medida que la empresa escala. La sabiduría común es que nadie querría trabajar como un loco sabiendo que es posible que no sean ellos los que lideren el crecimiento de la empresa. A esto lo llamo el problema de Moisés: trabajas durante años para llevar a la tribu a la tierra prometida, pero no se te permite cruzar. La empresa necesita otorgar un reconocimiento formal a aquellas personas que trajeron a la tribu a la tierra prometida.
¿Pérdida de autonomía? Este es el momento en que usted y sus empleados tienen una discusión sobre los próximos pasos en su carrera. ¿Quieren ser un colaborador individual? ¿Gerente de personas y procesos? ¿Proyectos especiales? Estas no deben ser asignaciones aleatorias, sino que deben ofrecer una hoja de ruta de posibles opciones y direcciones.
¿Pérdida de comunidad? Sus empleados originales encarnan la cultura de la empresa. A menos que haga que capturen los aspectos únicos de la cultura, se diluirá y desaparecerá entre las nuevas contrataciones. Declararlos co-fundadores culturales. Ayúdelos a comprender que la comunidad está creciendo y que ellos son los embajadores. Pídales que lo formalicen como parte de un proceso de incorporación que ahora se necesita a medida que la empresa crece. Y lo más importante, asegúrese de que se les celebre como el equipo que llevó a la empresa a donde está ahora.
¿Pérdida de equidad? Decirles a los empleados “va a venir un cambio” no es suficiente. ¿Cuáles son las nuevas habilidades que se necesitan cuando pasa de la búsqueda a la creación y al crecimiento, de decenas a cientos y luego a miles de personas? ¿Cómo pueden sus empleados existentes adquirir esas nuevas habilidades?
Lecciones aprendidas
- Los capitalistas de riesgo, fundadores y directores ejecutivos ahora reconocen que las nuevas empresas crecen a través de diferentes etapas: Buscar, Construir y Crecer
- Reconocen que los empleados necesitan diferentes habilidades en cada etapa
- Y que algunos de los empleados originales no pasarán a la siguiente etapa
- Pero si bien estos cambios tienen un sentido racional para el director ejecutivo y la junta, para los primeros empleados estos cambios se sienten como una pérdida personal real y tangible.
- Pérdida de estatus e identidad
- Pérdida de la comunidad
- Pérdida de Autonomía
- Pérdida de certeza
- Pérdida de equidad
- Los directores ejecutivos deben implementar procesos para reconocer y lidiar con la sensación real de pérdida
- Esto mantendrá a los primeros empleados motivados y retenidos.
- Y construir una empresa más fuerte
- Para los empleados, la forma en que maneja el cambio afectará la trayectoria de su carrera y posiblemente su patrimonio neto.
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]