Cómo liderar un equipo con empatía y amabilidad
Publicado: 2019-09-07La mayoría de las personas pasan por alto la importancia de poder mostrar emociones.
Habrá muchas ocasiones en las que tendrás que tragarte tu orgullo y hacer lo mejor para tu equipo.
No hay lugar para la inseguridad en el liderazgo.
La empatía y la amabilidad normalmente no se consideran cualidades necesarias para liderar un equipo.
Pero creo mucho en ellos.
Mucha gente piensa que las cualidades de liderazgo son "paternales", cualidades como ser agresivo o severo. Pienso en ellos como maternales. Creo que los mejores gerentes tienen personalidades afectuosas y empáticas.
La mayoría de las personas pasan por alto la importancia de poder mostrar emociones.
Incluso si se considera una persona empática o amable, convertirse en líder cambiará la forma en que ejerce esa empatía.
En VaynerMedia, tenemos más de 700 empleados. Y como CEO, es mi trabajo asegurarme de que se sientan seguros en el trabajo.
Aquí hay algunas cosas en las que pienso cuando dirijo a mi equipo:
1. No le pidas a la gente que “gane tu confianza”
Confío más de lo que lo haría la mayoría de los directores ejecutivos.
Dar confianza es una ofensa. Creo que la gente dice "no" con demasiada frecuencia porque temen las ramificaciones.
Muchos también son impulsados por el ego. Mucha gente no quiere que sus subordinados directos sean mejores que ellos en algo porque son inseguros.
Empodero a mi equipo para que tome sus propias decisiones. Por ejemplo, Andy dirige mi equipo de marca personal. Y no hablo mucho con él en absoluto.
Le doy retroalimentación, pero lo dejo perder y ganar por su cuenta y aprender.
Empoderar a las personas para que tomen decisiones es la forma de escalar. Siempre he pensado que alguien más haciendo un "86" en lugar de mi "100" es mejor que no hacerlo en absoluto. Además, ¿cómo sabré si alguien es capaz de ejecutar sin darle la oportunidad?
Eventualmente, tienes que dejar que tu hijo nade. Eventualmente, tienes que dejar que bateen y que ganen o pierdan por su cuenta.
La razón por la que confío con tanta facilidad es porque no me mueve el miedo en absoluto, y la mayoría de la gente sí.
No me malinterpreten, aunque doy confianza, también la quito. La confianza se pierde si demuestras que eres incapaz o que no eres digno del desafío.
Pero esperar que un empleado se "gane" la confianza antes de dársela solo lo hace ir más lento.
La confianza también me permite ver lo que la gente hace naturalmente. Para mí, la escala máxima es permitir que las personas deambulen libremente y se expongan, ya sea para bien o para mal.
2. Construir una gran cultura para generar velocidad
Los titulares más grandes de todas las industrias nunca han sido tan rápidos en copiar características de las nuevas empresas para evitar que ganen.
Eso significa que debe moverse aún más rápido que nunca para penetrar en su mercado.
La velocidad es sin duda la variable del éxito.
Y lo que mucha gente no entiende es que la velocidad en los negocios proviene de una gran cultura interna. Las cosas más importantes que harán que su empresa vaya rápido son 1) la continuidad y 2) la falta de política.
Vaya a auditar a todos los empleados de su empresa y descubra qué empleado hace que los demás se sientan miserables.
No importa si es su vendedor número uno, su mejor desarrollador o su cofundador.
El cáncer se propaga.
Con el cáncer y la política viene la falta de velocidad. No está perdiendo el tiempo ejecutando si está discutiendo con sus compañeros de trabajo o perdiendo el tiempo preguntándose si alguien está tratando de arruinarlo. Su empresa se volverá lenta si las personas están estresadas por tener reuniones con ciertas personas.
La cultura interna negativa hace que la gente vaya despacio.
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El problema es que la mayoría de las empresas no saben cómo crear cultura.
No construyes cultura ofreciendo bocadillos gratis o una membresía de gimnasio o asientos abiertos. Construyes cultura hablando con las personas una por una y entendiendo lo que les importa. Lo que aprenderá es que algunas personas quieren dinero. Algunas personas quieren pasar tiempo con su familia. Algunas personas quieren un título elegante. Algunas personas quieren creatividad.
Y es su trabajo saber cada una de esas cosas sobre cada persona, todos los días.
Es lo que hacemos en VaynerMedia. Hemos construido una dictadura en torno a la cultura. Lo forzamos. Si eres tóxico para las demás personas de la empresa, te despedirán, sin importar cuán buenos sean tus "números".
Hablo de esto más con un empleado aquí:
Es por eso que la persona número dos en la empresa no es el director financiero. No es el director de operaciones. Es nuestro director de corazón (o "Jefe de recursos humanos"), Claude Silver. Y es la variable más importante para el éxito de mi negocio.
Claude lidera con su corazón. Si hay algún debate entre hacer algo que sea bueno para nuestros resultados finales que no ayude a nuestra cultura interna, ella ganará ese debate 9 de cada 10 veces.
La mayoría de las empresas tienen problemas con esto porque juegan un juego a corto plazo. Construir cultura requiere un compromiso financiero.
Si su mejor vendedor es tóxico, debe estar dispuesto a sacrificar las ganancias a corto plazo por una cultura a largo plazo. Si sus inversores lo están midiendo en función de los rendimientos de 90 días, debe encontrar una manera de justificar por qué está gastando dinero en un evento de bolos en equipo o quitando tiempo de las presentaciones para hablar con los empleados.
Es por eso que la mayoría de las empresas nunca lo hacen.
3. Establezca las expectativas correctas para las nuevas contrataciones
Cuando escalas un negocio, generalmente solo hay dos cosas que te frenan:
- Su incapacidad para operar, o
- Tu ego.
Para un sorprendente número de personas, es su ego.
Los dueños de negocios establecen su propio nivel de talento como base para contratar a sus empleados, y luego se quejan de que no pueden encontrar ningún "buen" empleado.
Es un juego divertido de jugar. Estableces un punto de referencia arbitrario que nadie está golpeando porque te pones en el pedestal.
Pero viene a merced de construir un negocio más grande. Si su impresión de ellos como empleados se basa en alguna interpretación de cómo decide que modelan su comportamiento, simplemente se está rascando la picazón de lo bueno que es.
La gente piensa que juego con el ego, pero en realidad juego con la confianza. Es lo que me permite escalar. No limito a nadie a una métrica arbitraria que no tiene otra realidad que la que está jugando en mi propia cabeza.
No estoy obligando a la gente a seguir una línea falsa de Mendoza de la que soy el juez y el jurado.
Es la razón por la que tengo más de 700 empleados con alta retención. No los mantengo en mi estándar porque no necesitan ser yo.
Navegando la transición a un rol de gestión
La transición a un puesto de gestión puede ser algo muy difícil.
Hay muchos ejecutores increíbles que anhelan la ventaja financiera y el título que conlleva liderar un equipo. De hecho, es lo que más temo en VaynerMedia.
Hay algunas cosas con las que las personas luchan cuando hacen la transición a un puesto de gestión.
El primer gran error es la microgestión.
Odio la microgestión. Pero es una gran lucha, especialmente si eres un gran ejecutor y sabes cómo cruzar esas T y puntear esas I. Cuando ve a alguien en su equipo que no es bueno en la ejecución, es difícil no microgestionarlo.
Pero aquí está la verdad:
La mayoría de las cosas no importan. Es lo que les digo a mis gerentes, y es un cambio mental con el que muchos luchan.
El otro error que comete mucha gente cuando accede a un puesto directivo es pensar que otras personas trabajan para ellos.
Actúan como "jefes" en lugar de "mentores".
Pero la realidad es que todos los mejores gerentes son en realidad mentores. Todos los grandes gerentes tienen un ADN de tutoría dentro de ellos.
Muchas cosas vienen con ser un mentor. Significa que debes ser el hombre o la mujer más grande en cada situación. Significa que necesitas convertirte en un oyente de tiempo completo. Significa que necesitas comer tierra y tener humildad.
Habrá muchas ocasiones en las que tendrás que tragarte tu orgullo y hacer lo mejor para tu equipo. Tendrás que aprender a aceptar la culpa. Tienes que estar dispuesto a aceptar la responsabilidad de tus fracasos. A nadie le gusta un jefe que le pasa la responsabilidad a un empleado en una situación difícil.
Cuando pasa de ser un ejecutor a un gerente, pasa de operar con IQ a operar con EQ. Y mucha gente no puede hacer esa transición.
La razón por la que VaynerMedia ha crecido tanto es porque me concentro desproporcionadamente en EQ como CEO y en las habilidades "maternales" que necesitas para dirigir una empresa.
La última razón por la que las personas fracasan como gerentes es la falta de autoestima.
No hay lugar para la inseguridad en el liderazgo.
Si no te inculcaron la autoestima cuando eras niño, o si no la desarrollaste en el camino, necesitas encontrar una salida para crearla.
Es lo que hago con los gerentes en mi empresa. Trato de inculcar la autoestima hablando de los aspectos positivos el 90% del tiempo.
Su "salida" de autoestima podría tomar muchas formas diferentes. Puede que seas un gran jugador de fútbol o un gran actor de improvisación. Incluso podrías encontrar a alguien con quien salir que te inculque eso.
Independientemente de cómo llegue allí, se necesita empatía, autoconciencia, amabilidad y autoestima para ser un gran líder.
[Esta publicación de Gary Vaynerchuk apareció por primera vez en el sitio web oficial y se ha reproducido con autorización].