¡Eso suena horrible! ¿Qué puedo hacer al respecto?
“Los líderes tienen un papel único que desempeñar en el cambio de cultura”, dice Simard. Y comienza mirando la misión y los valores de la organización. “Si las organizaciones dicen que la colaboración es un valor central, y luego lo que tienes es mucha gente arrastrándose entre sí, eso puede ser una forma de entrar en la conversación”, dice ella. “En lugar de señalar con el dedo el comportamiento problemático de todos, basarse en la misión de la organización realmente puede abrir la conversación”.
Si bien Simard reconoce que la mayoría de los gerentes no pueden cambiar los valores organizacionales clave, sí pueden, dice, aprovecharlos en preguntas significativas para sus equipos, como: "¿Estamos realmente a la altura de nuestros valores?" y "¿Cuáles son los valores que en realidad no están creando el tipo de cultura inclusiva e innovadora que queremos?"
Nuevas normas
El siguiente paso, dice Simard, es “realmente dedicar tanto tiempo a cómo vamos a trabajar juntos y al proceso de colaboración como a lo que vamos a cubrir”. Ella cita a un director de laboratorio que hizo un cartel gigante de normas ("Dejamos el estatus en la puerta", "Somos respetuosos en todo momento") y simplemente lo señaló cuando alguien violó una regla como una forma de socavar el dominio tóxico. comportamientos que definen las culturas de concurso.
Las nuevas normas aclaran la verdad: la mayoría de nosotros en realidad no disfrutamos de la cultura de los concursos. Coopers dice que la investigación de su grupo encontró que "la mayoría de las personas piensan que las personas con las que trabajan respaldan estos comportamientos más que ellos". Así como el “efecto espectador” exacerba el prejuicio porque la persona silenciosa que no interviene termina aceptando tácitamente el prejuicio, cuando “nadie habla en contra del mal comportamiento, es porque cree que todos los demás lo avalan”. La verdad es, dice Cooper, que más personas se sienten incómodas de lo que parece.
El como
Articular nuevas normas puede ser un desafío, especialmente para los gerentes que, dice Simard, pueden tener un punto ciego en torno a su propio poder. “Los líderes deben trabajar más duro para crear la sensación de que es seguro contribuir”, dice ella. “A veces es tan fácil como ponerse el último en la agenda, así no tengo toda la reunión de personas asintiendo conmigo, o pensando que su idea era mala, porque dije algo diferente. A veces puede ser proporcionar diferentes formas de aportar ideas que no siempre dependen de la persona que habla mejor inglés o se siente más cómoda hablando en público”.
Simard sugiere ideas de crowdsourcing de otros gerentes y también de las personas de sus equipos. “¿Qué necesitas para sentirte incluido?” es una pregunta que cualquier gerente puede hacer. Las respuestas pueden sorprenderte.
Cuando estaba aprendiendo a boxear y reconociendo por primera vez mis prejuicios en el trabajo, hablé con Simard y ella me sugirió que hiciera algo similar: para cambiar mis propios prejuicios internos, me sugirió que mirara mi comportamiento sexista directamente, y hacer exactamente lo que no se "suponía" que hiciera como hombre en el trabajo. Decidí abrazar el condicionamiento social que tenía antes de mi transición, integrando la vulnerabilidad y la humildad en mi estilo de gestión, y tratar de erradicar los juegos de poder y el estatus siempre que fuera posible en la dinámica del lugar de trabajo.
Empecé a pedir retroalimentación a mi equipo y a mis compañeros de trabajo, a cambiar las estructuras de las reuniones para hablar en último lugar, a aliviar a mis compañeras de trabajo del “trabajo emocional” de manera consciente y a escuchar más y hablar menos en las reuniones. Por mucho que todavía tengo que aprender, fue impactante y aleccionador ver lo fácil que era hacer que los demás se sintieran seguros, tan pronto como me quité el manto de tener que “probar” mi masculinidad a alguien.
