¿Qué hay después de Agile? Métodos en la gestión de proyectos | #49 Primeros pasos con la gestión de proyectos

Los métodos ágiles de gestión de proyectos siguen siendo una novedad en muchas organizaciones, a pesar de que "El Manifiesto Ágil" se publicó en febrero de 2001 y la primera versión de la "Guía de Scrum" en 2010. Desde entonces, han aparecido muchos enfoques nuevos. Y aunque ninguno de ellos es tan popular como los métodos ágiles en constante mejora, echemos un vistazo a algunos interesantes que ganaron cierta popularidad y reconocimiento.

Métodos en la gestión de proyectos – índice:

1. Introducción
2. Gestión 3.0
3. Autogestión
4. Rebeldes corporativos
5. El modelo de Spotify
6. Resumen

Introducción

Se necesita un enfoque completo y flexibilidad para que un Gerente de Proyecto diseñe, implemente y luego supervise proyectos, especialmente en el caso de un entorno híbrido o remoto. La aparición constante de nuevo software con sus actualizaciones, así como la situación empresarial dinámica es una cosa. Otro es la gestión del equipo en la implementación del proyecto. Eso es porque año tras año, hay un número creciente de expectativas con respecto al compromiso del equipo no solo en el proceso de establecer soluciones o principios de cooperación, sino también en promover una cultura organizacional y fomentar un sentido de propósito y misión. ¿Qué nuevos métodos de gestión están tratando de abordar estas expectativas? Hoy intentaremos responder

Gestión 3.0

El primer método de nuestra lista es Management 3.0. Es una forma de gestionar proyectos desarrollada por un formador, consultor y autor holandés, Jurgen Appelo, quien la definió en su libro, "Gestión 3.0: Desarrolladores ágiles líderes, desarrollo de líderes ágiles".

El método Management 3.0, al igual que los métodos ágiles o Scrum, se enfoca en hacer que los equipos sean más efectivos a través de una mejor gestión. Sin embargo, en lugar de proporcionar un marco organizativo, se centra en fomentar una cultura de trabajo basada en valores, es decir, en la que el equipo tiene en gran medida su voz en su trabajo.

Las áreas clave de Management 3.0 cubren valores y recomendaciones para:

• equipos – deben ser autónomos, motivados y flexibles,
• sistemas : deben permitir que los empleados tomen decisiones en todos los niveles de la organización con respecto, entre otras cosas, al establecimiento de objetivos comunes, la división de responsabilidades y la comunicación abierta y transparente,
• procesos : deben aprovechar los logros de Lean y Agile para responder de manera rápida y flexible a los cambios emergentes.

El principio fundamental de la Gestión 3.0 es proporcionar las condiciones adecuadas para el desarrollo continuo del equipo que incide en la satisfacción y motivación de los empleados, acompañada del desarrollo de sus competencias . Como resultado, el equipo puede implementar sin problemas el objetivo del proyecto.

Este enfoque de gestión involucra tanto a los Gerentes de Proyecto como a los empleados que desean mejorar la cooperación de su equipo y fortalecer la autogestión. Es particularmente adecuado para equipos que implementan proyectos de software, pero también funcionará bien con equipos interdisciplinarios compuestos por expertos con diferentes especializaciones.

Las ventajas del método Management 3.0 incluyen:

• aumentar el compromiso de los empleados,
• mejorar su motivación o buscar soluciones por sí mismos,
• fomentando la satisfacción ob, así como
• Aumentar la eficiencia del equipo.

Aún así, los críticos del 3.0 señalan su falta de herramientas específicas y su exceso de generalizaciones.

Autogestión

La autogestión es un concepto desarrollado por el autor belga Fredric Laloux, quien lo describió en su libro (“Reinventing Organizations: A Guide to Creation Organisations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” publicado en 2014.

Después de encuestar a más de 50 organizaciones con más de 100 empleados cada una, Laloux argumentó que las estructuras y prácticas de gestión tradicionales basadas en la jerarquía, el control y la burocracia han dejado de existir. Por lo tanto, se necesita un nuevo paradigma.

El libro identifica cinco fases principales en el desarrollo de la gestión organizacional:

• Organización roja : centrada en objetivos inmediatos pero inadecuada para llevar a cabo tareas complejas, en las que “el jefe debe demostrar un poder abrumador y doblegar a los demás a su voluntad para permanecer en el puesto. En el momento en que su poder esté en duda, alguien más intentará derrocarlo de inmediato” (“el jefe [de una Organización Roja] debe demostrar un poder abrumador y someter a otros a su voluntad para permanecer en su posición. En el momento en que su poder esté en duda , otro intentará derribarlo”, p. 18)
• Organización ámbar : como un ejército basado en una jerarquía rígida pero lo suficientemente capaz “para planificar a mediano y largo plazo, y crear estructuras organizativas que sean estables y puedan escalar”, pág. 21),
• Organización naranja : una máquina, dividida en equipos colaborativos más pequeños, donde “los cambios deben planificarse y mapearse en consecuencia, y luego implementarse cuidadosamente según lo planificado. Si alguna función de la máquina no funciona como se espera, a veces se necesita una intervención 'suave', una construcción de equipo ocasional, como inyectar aceite o grasa en los engranajes”,” p. 29),
• Organización verde : se asemeja a la mayoría de las organizaciones modernas y bien administradas que ("se enfoca en la cultura y el empoderamiento para lograr una motivación extraordinaria de los empleados", p. 36),
• Organización Turquesa : un modelo que Laloux cree que ahora está emergiendo en algunas empresas. Las organizaciones turquesa funcionan más como organismos vivos que como máquinas, con una toma de decisiones descentralizada, un enfoque en el desarrollo personal y un fuerte sentido de propósito. En lugar de depender de la jerarquía, estos órganos distribuyen la autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización, creando una cultura laboral más igualitaria e inclusiva.

Para ilustrar los principios y prácticas de esta nueva forma de organización, Laloux se refiere a varios ejemplos del mundo real de organizaciones Teal, como Buurtzorg, un proveedor de atención médica holandés, y FAVI, un fabricante francés de autopartes. También brinda consejos prácticos para líderes que desean administrar proyectos en el modelo de Organización Turquesa.

Rebeldes corporativos

Los corporativos rebeldes son un movimiento que surgió de una ola de descontento con los modelos clásicos de gestión que favorecen la burocracia y la jerarquía. Los representantes del modelo trabajan para el desarrollo de la organización que representan, pero sus métodos de operación y enfoque generalmente se desvían de la norma: no tienen miedo de desafiar las prácticas establecidas y formar grupos especiales para participar en proyectos innovadores o desafíos tecnológicos.

Los creadores del movimiento son Joost Minnaar y Pim de Morree, quienes se conocieron en una corporación. Se dieron cuenta de que los modelos de gestión tradicionales estaban asfixiando el crecimiento de la empresa y la creatividad de los empleados, por lo que decidieron hablar en lugar de escribir al respecto. En 2016 fundaron el blog “Corporate Rebels”, que pusieron en marcha para mostrar formas alternativas de gestión y cambiar el modelo tradicional.

Sus pensamientos y suposiciones se describen en el libro “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) de 2020. Se basan en los principios:

• flexibilidades,
• libertades, y
• igualdades

En su opinión, el objetivo principal de la gestión es establecer un entorno que permita a los empleados realizar las tareas en sus términos, sin la supervisión y el control constantes de los superiores. En tal modelo, cada empleado tiene voz en las decisiones de la empresa, y la jerarquía es reemplazada por una red de relaciones y cooperación horizontales.

Los métodos de los rebeldes corporativos se inspiran en otros métodos de gestión, incluido Agile. Entre otras cosas, recomiendan realizar retrospectivas regulares, durante las cuales los empleados tengan la oportunidad de compartir sus pensamientos y comentarios sobre el trabajo y el funcionamiento de la empresa. También enfatiza la introducción del libre desarrollo en la cultura de la organización, es decir, permitir la experimentación y los errores y adoptar la actitud de que nada es permanente y, por lo tanto, uno debe evolucionar y cambiar constantemente.

Los métodos de los rebeldes corporativos están dedicados principalmente a aquellos que quieren cambiar la forma en que opera su empresa, es decir, empresarios que quieren desarrollar su negocio de una manera flexible y abierta al cambio. También es para empleados que quieren co-crear un entorno en el que sean tratados como socios iguales.

Uno de los mayores desafíos que enfrenta el método corporativo rebelde es la dificultad práctica de administrar sin jerarquía. Requiere un alto nivel de compromiso por parte de cada empleado, la voluntad de participar activamente y asumir mucha más responsabilidad. Además, un modelo de trabajo de este tipo requiere una gran confianza en los empleados, lo que puede resultar difícil de lograr.

El modelo de Spotify

El modelo de Spotify es una forma de escalar Agile, cuyos principios fueron publicados por Henrik Kniberg y Anders Ivarsson como "Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds" en 2012. No fue una explicación del método o un marco ya hecho, sino más bien una descripción de la forma en que funcionaba Spotify en ese momento. Y como prosperó brillantemente, muchas otras empresas intentaron implementar este modelo en casa.

Se basa en dividir la empresa en cuatro formas no jerárquicas denominadas:

• escuadrones,
• tribus,
• Secciones (Capítulos), y
• Gremios (gremios).

Un espacio es la unidad básica de desarrollo de productos en el modelo de Spotify. Se compone de 6 a 12 personas. A cada ranura se le asigna una tarea específica y puede elegir sus métodos de trabajo, como en una mini-startup. Tiene un propósito específico de operación, pero puede elegir cualquier método de gestión, por ejemplo, Kanban, Scrum o Lean. Esta unidad se dedica al desarrollo de productos y sus métodos de trabajo o división de responsabilidades no son controlados ni impuestos desde el exterior.

Varias tribus trabajan juntas en un proyecto particular o característica de un producto de una tribu. Cada tribu puede constar de cien personas, incluido un líder de tribu. El líder es responsable de eliminar los obstáculos en el proceso de desarrollo del producto y proponer soluciones a las tribus individuales. Sin embargo, las opciones que ofrece el líder se consideran sugerencias, ya que la tribu no tiene que seguir sus recomendaciones.

Una sección incluye expertos que trabajan en el mismo campo, como desarrolladores de back-end o diseñadores de UX. Colaboran y se reúnen para intercambiar experiencias y eliminar problemas similares. Compartir conocimientos mejora la comunicación entre los compañeros cruzados y crea un entorno que fomenta la innovación .

A diferencia de las secciones, los gremios son grupos formados por personas con intereses similares en lugar de especialidades. Por ejemplo, cualquier persona puede unirse y ver cómo es la fase de prueba de una solución, incluso si no tiene experiencia previa en el campo.

El modelo de Spotify no se ha generalizado principalmente por dos razones: carece de supervisión y formas de involucrar a las partes interesadas en los proyectos. Y como resultado, por lo general no logra entregar proyectos de calidad a tiempo.

Resumen

Management 3.0 se basa en construir una cultura de trabajo basada en valores, aumentar el compromiso de los empleados y desarrollar la competencia de los empleados. La autogestión se trata de delegar la responsabilidad a los empleados, y los rebeldes corporativos fomentan el pensamiento no convencional. El modelo de Spotify, por otro lado, es crear una estructura organizacional que consiste en equipos más pequeños y autogestionados conectados de diferentes maneras.

Todas estas formas de gestionar proyectos y organizaciones se benefician del legado Agile, hacen muchas preguntas y aportan nuevos valores al pensamiento de la organización del trabajo cotidiano. Pero, ¿cuál de ellos funcionará en el futuro o se convertirá en la base para soluciones más refinadas? El tiempo lo dirá.

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Autora: Carolina Becker

Como Project Manager, Caroline es experta en encontrar nuevos métodos para diseñar los mejores flujos de trabajo y optimizar procesos. Sus habilidades organizativas y su capacidad para trabajar bajo la presión del tiempo la convierten en la mejor persona para convertir proyectos complicados en realidad.

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Introducción a la gestión de proyectos:

1. ¿Qué es un proyecto?
2. ¿Qué es la gestión de proyectos?
3. ¿Cómo gestionar proyectos?
4. Métodos de gestión de proyectos
5. tipos de proyectos
6. 4 ejemplos de proyectos
7. Priorización de proyectos
8. Áreas de actividad del proyecto
9. Definición de éxito en la gestión de proyectos
10. ¿Por qué utilizar un software de gestión de proyectos?
11. ¿Cómo elegir el mejor software de gestión de proyectos?
12. Descripción general del software de gestión de proyectos
13. ciclo de vida del proyecto
14. ¿Para qué sirve la visión del proyecto?
15. objetivo del proyecto. ¿Qué es y cómo definirlo bien?
16. Fase de inicio del proyecto: ¿a qué prestar atención?
17. El dominio de la planificación en la gestión de proyectos
18. ¿Qué es un cronograma de proyecto y para qué sirve?
19. ¿Cómo utilizar hitos en un proyecto?
20. Ejecución del proyecto
21. ¿Cómo preparar un plan de contingencia de proyecto exitoso?
22. Importancia del cierre del proyecto
23. Fracaso del proyecto. 5 razones por las que los proyectos fracasan
24. 4P de la gestión: proyecto, producto, programa y portafolio
25. Tareas y responsabilidades más importantes del Project Manager
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27. ¿Cómo convertirse en un gerente de proyecto?
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44. ¿Cómo crear un registro de riesgos del proyecto?
45. Estrategias de gestión de riesgos del proyecto
46. comercialización de proyectos
47. Fuentes y áreas de cambio en el proyecto
48. Modelos de cambio de gestión de proyectos
49. ¿Qué hay después de Agile? Métodos en la gestión de proyectos.