¿Avanzando con la estrategia de expansión de tu startup? Detente y lee este texto primero | Estrategias de negocio #9

Entrar en nuevos mercados puede ser un buen movimiento estratégico que beneficie a una empresa. También es una empresa arriesgada. ¿Cómo entonces llevar a cabo la expansión? Le pedí consejo a Piotr Smolen, director ejecutivo de Symmetrical.AI y a Dawid Lesniakiewicz, cofundador de Programming Giants.

A partir de sus experiencias y opiniones, se creó este texto con una presentación de tres pasos necesarios a seguir si estás pensando en seguir adelante con la expansión. Para empezar, debe evaluar su preparación, luego elegir un vector de expansión (la expansión geográfica es solo una opción) y finalmente realizar una serie de pruebas. ¡Empecemos entonces!

Paso 1 Evalúe su preparación para la expansión

¿Qué factores se deben considerar al evaluar la preparación de una startup para ingresar a nuevos mercados? Cada negocio es diferente. Por lo tanto, cada caso requiere un enfoque personalizado caso por caso. Por otro lado, podemos identificar tres áreas a las que el fundador de una startup siempre debe prestar atención. Es decir, la adecuación producto-mercado, el vector de expansión y la adecuación al mercado, afirma Piotr Smolen, director general de la polaco-británica Symmetrical. AI.

Centrémonos ahora en cada uno de estos criterios.

Criterio n.º 1: adecuación del producto al mercado

Antes de ingresar a un nuevo mercado, una startup debe lograr el llamado ajuste producto-mercado.

Ya he escrito sobre ello antes, en este texto, pero te recordaré en qué consiste. El ajuste producto-mercado consiste en hacer coincidir el producto con las necesidades de los clientes, y esto sucede cuando la oferta de una empresa resuelve los problemas de su audiencia.

La pregunta clave, entonces, es cómo saber cuándo se ha logrado la adecuación entre el producto y el mercado.

Lo harás, por ejemplo, realizando el test de Sean Ellis del 40%, mediante el cual determinarás el grado de decepción del cliente ante la idea de descontinuar tu oferta. ¿Cómo realizar tal prueba? También escribí sobre ello en el texto sobre adecuación producto-mercado.

Piotr Smolen también aconseja tener en cuenta los siguientes parámetros empresariales:

• Número de clientes : cuantos más clientes haya, más probabilidades habrá de que el producto se adapte al mercado. Lo mismo ocurre con los ingresos.
• Baja tasa de abandono : si los clientes abandonan su producto o servicio, es una mala señal. Lo más probable es que su solución no satisfaga sus necesidades. En la otra dirección, una tasa de abandono baja indica que el producto se adapta al mercado.

Criterio n.º 2: vector de expansión

Sin embargo, si está seguro de que su producto o servicio realmente cumple con las expectativas de sus clientes, debe considerar qué vector pretende expandir. La expansión geográfica es sólo una posibilidad.

Además de él, hay otros dos:

• Nuevo segmento de mercado : implica expandir su negocio a un nuevo segmento de clientes que antes no estaba atendido. Por ejemplo, hasta ahora ha ofrecido su producto a pequeñas empresas y ahora desea ofrecerlo también a corporaciones.
• Integración vertical : implica proporcionar a los clientes servicios adicionales. Por ejemplo, si ofrece un sistema de contabilidad, es posible que ahora desee ofrecerles un sistema de recursos humanos y de nómina al mismo tiempo.

Criterio n.º 3: mercado

Después de decidir un vector de expansión, debes pensar en el mercado al que deseas ingresar. Puede que las siguientes preguntas le resulten útiles en su elección:

• ¿La expansión beneficiará a los clientes nuevos y existentes?
• ¿Puedo adaptar la oferta al nuevo canal de distribución?
• ¿Comercializaré mi producto de la misma manera en el nuevo segmento?

Paso 2 Evaluar el atractivo del mercado y la rentabilidad de la expansión

La preparación de una startup para la expansión es una cosa y su rentabilidad es otra.

Entonces hay que preguntarse si vale la pena. ¿Vale la pena entrar en un nuevo mercado? Y un análisis cuantitativo y cualitativo le ayudará a responder. Comience con un análisis cualitativo para expresar en números el mercado elegido.

En primer lugar, es necesario determinar si hay suficientes clientes potenciales en el mercado. ¿De qué escala estamos hablando? ¿Mil o cien? Determinando la cantidad podemos determinar si el mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser relevante para nuestro negocio o si es demasiado pequeño para que valga la pena explorarlo, afirma Piotr Smolen.

Al mismo tiempo, el director general de Symmetrical.AI cree que el análisis cuantitativo, aunque importante, no debería ser el punto principal de la investigación de mercado. En su opinión, el análisis cualitativo es mucho más esencial para conocer las particularidades de un área.

Primero, debemos comprender el panorama competitivo del nuevo entorno. Puede resultar que nuestra empresa, que es líder en Polonia, sea, en el mejor de los casos, una media fuera de Polonia. Es necesario saberlo de antemano, añade Piotr Smolen.

Asimismo, también es útil comprender las estrategias de precios en los mercados internacionales, que pueden diferir de las de Polonia. Otro aspecto clave es comprender cómo los clientes de un mercado determinado compran productos y servicios, ya que los canales de distribución pueden funcionar de manera diferente.

La agrupación de productos también es una parte importante del análisis cualitativo. Sólo porque vendas dos productos por separado en Polonia no significa que también los venderás por separado en un mercado extranjero. Quizás tengas que agruparlos.

Paso 3 Formular hipótesis y realizar pruebas.

La información recopilada en los pasos anteriores te servirá para preparar una estrategia y llevar a cabo la expansión. Sin embargo, no merece la pena lanzarse inmediatamente a un nuevo mercado, aumentar el empleo o abrir una oficina local fuera de Polonia. En cambio, es mucho mejor realizar una serie de pruebas y explorar hipótesis comerciales.

Cuando le pregunté a Piotr a qué hipótesis se refería, enumeró estas cuatro.

• Propuesta de valor. Lo primero que hay que verificar es la propuesta de valor: ¿resuena en el nuevo mercado? ¿Estarán los clientes dispuestos a pagar por lo que usted tiene para ofrecerles?
• Precios. El segundo elemento importante es el precio, es decir, la lista de precios y cómo se cobra. ¿Cómo encajan los precios ofrecidos por su startup en la dinámica de un mercado determinado? ¿Necesitan cambiar? ¿Necesita de alguna manera ajustar su estrategia de precios para que se ajuste a las características específicas de un mercado en particular?
• Paquetes de productos. En tercer lugar, debe verificar cómo responden los clientes al paquete de servicios o productos que ofrece. ¿La combinación de servicios y productos satisface las necesidades de sus clientes potenciales?
• Canales de distribucion. La cuarta hipótesis que debes plantear se refiere a los canales de distribución. ¿La forma en que entrega su producto o servicio facilita que los clientes compren su solución, o lo contrario lo impide?

He notado que muchas nuevas empresas han cedido en su intento de expandirse porque necesitaban contar con la ayuda de un experto local externo en la etapa de hipótesis de negocios. Mi consejo es buscar uno. Será una fuente de conocimientos sobre el mercado, afirma Piotr Smolen.

Juntos, le resultará más fácil verificar las cuatro hipótesis comerciales anteriores. En este proceso serán útiles las conversaciones directas con los clientes, las encuestas, las páginas de destino con descripciones de productos y las campañas publicitarias para medir el interés en su oferta. Intente vender su solución a una pequeña muestra. Luego verá qué funciona en su modelo de negocio actual y qué necesita mejorar.

Sólo después de realizar una serie de pruebas podrá determinar si el mercado seleccionado en el segundo paso es realmente atractivo desde el punto de vista de su empresa. Si es así, sólo entonces decidirá contratar, por ejemplo, un gerente nacional y construir estructuras organizativas más complejas. Entonces simplemente expandirás tu negocio; sin embargo, me saltaré este hilo de expansión.

Y eso se debe a que, en gran medida, hacer crecer orgánicamente una empresa en un nuevo mercado es similar a construir un negocio en su mercado local y cuidar todos los aspectos que conoce, como ventas, marketing, recursos humanos, etc. En su lugar, me gustaría hablar de errores.

4 errores en la expansión

Echemos un vistazo a cuatro errores comunes que cometen las empresas al expandirse. Estos van desde extenderse a demasiadas áreas de negocios a la vez hasta adoptar un enfoque demasiado apresurado hacia la expansión global.

1. Error

   Según Peter Smolen, uno de los errores más comunes durante la expansión es distraerse centrándose en diferentes direcciones al mismo tiempo. En pocas palabras, queremos demasiado, demasiado rápido y al mismo tiempo. Queremos introducir un nuevo producto y al mismo tiempo entrar en nuevos segmentos de clientes y en un nuevo mercado. Esto complica todo el proceso. Por eso tiene sentido elegir un vector de expansión: ya sea un nuevo segmento de clientes, un mercado geográfico o un producto o servicio adicional.

2. Error

   Otro error común es expandirse demasiado rápido. El impulso constante de los inversores para construir unicornios globales y los informes de los medios sobre una competencia en rápido crecimiento a veces los alientan a seguir ese camino, el camino de la expansión.

   

   Sin embargo, no siempre vale la pena. Hay mucho valor por descubrir en un mercado existente que usted conoce y comprende bien. En lugar de ingresar a un nuevo mercado, considere de antemano qué participación ha capturado en su mercado actual y si a veces puede mejorar en ese aspecto. Muchas veces la respuesta será sí.

3. Error

   El tercer error es elegir la dirección equivocada de expansión, como si la expansión geográfica fuera el único vector para expandirse. Este no es el caso.

   Al decidir ir al Oeste o al Este, es fácil olvidar que los clientes también evolucionan y crecen a partir de los productos. Como resultado, sucede que las startups ciegas por la visión de expansión global pierden a sus clientes actuales. Y a veces es mejor pensar en cómo modificar sus ofertas para que sigan atrayendo a clientes cuyas necesidades han cambiado con el tiempo.

4. Error

   El último error es confiar únicamente en datos cuantitativos. En términos de números, el mercado seleccionado en dicho análisis puede parecer aquel en el que es absolutamente necesario entrar: es grande, los clientes están ahí y el dinero está ahí. Sólo que las cifras no reflejan todos sus detalles. También es necesario conocer las costumbres de los clientes y sus formas de manejar los productos y servicios. Aquí es donde resultan útiles el análisis cualitativo y un experto local que conozca un mercado concreto a la perfección: siempre es una buena idea tener uno de su lado.

Caso de estudio. Los gigantes de la programación

¿Cómo se ve la expansión en la práctica? Echemos un vistazo a Programming Giants, una escuela polaca de programación para niños que opera a nivel mundial bajo la marca Coding Giants. Además de Polonia, esta próspera startup educativa también enseña en 14 países, incluidos España, Alemania, Dubai, México y Australia.

David Lesniakiewicz, cofundador de Programming Giants, sin duda tiene conocimientos sobre el tema de la expansión global. Por eso decidí pedirle que compartiera sus experiencias, conocimientos y consejos sobre el tema. Este es su comentario.

Fuente: Giganci Programowania (https://www.giganciprogramowania.edu.pl/)

Decisión y preparación

En el caso de Giants, la decisión de ingresar a los mercados extranjeros fue impulsada por la oportunidad de escalar el negocio basándose en nuestros servicios existentes en Polonia y, sobre todo, en las métricas positivas y saludables que hemos desarrollado a lo largo de los años.

Nuestra posición financiera en el mercado polaco nos dio seguridad y nos permitió invertir fuerza y ​​recursos para probar mercados extranjeros adecuadamente seleccionados.

El modelo de negocio también jugó un papel importante. Como organización que crece de dos maneras: por un lado, sobre la base de establecimientos internos y clases en línea, y, por el otro, sobre la base de establecimientos de franquicia fijos, pudimos probar las posibilidades de crecimiento en los mercados extranjeros en cada una de estas opciones. .

Por supuesto, esto requiere recursos y comunicación adecuados, pero también produce resultados adecuados que pueden traducirse inmediatamente en ofrecer al cliente una oferta con la fórmula adecuada. A su vez, probar ambas fórmulas nos permitirá decidir cuál o una combinación de ellas funcionará mejor en cada país.

Preparándose para la expansión

Recopilamos datos de forma exhaustiva y de diversas formas, desde investigaciones documentales realizadas internamente hasta la cooperación con agencias de investigación. Por supuesto, comenzamos con datos básicos sobre el mercado, su potencial derivado de indicadores económicos y métricas sobre nuestro negocio, y un breve análisis competitivo. Esta es la base.

La parte más difícil consiste en estudiar las necesidades y el entorno empresarial.

Luego hacemos pruebas porque al final son lo único que decide si entramos en un mercado concreto o no. El proceso es complejo y un poco diferente en cada mercado, y también evoluciona a medida que la organización aprende más y más sobre las diferencias que vemos en las necesidades de los clientes en los diferentes mercados.

Nuestra organización está centrada en el cliente por diseño y nos esforzamos por fomentar este enfoque en cada etapa de las decisiones comerciales porque se traduce en la calidad del servicio y, en última instancia, en el éxito de nuestro negocio.

Probando el mercado

El siguiente paso después de seleccionar un mercado objetivo es realizar pruebas detalladas de nuestro embudo de adquisición de clientes. Este proceso implica analizar cada paso, desde la recopilación de clientes potenciales (principalmente a través del marketing de resultados), hasta la organización de lecciones de prueba y la conversión de personas interesadas en clientes habituales.

Esto nos ayudará a medir con precisión la efectividad de cada etapa del embudo y calcular el costo de adquisición de clientes (CAC). Esta fase es crucial para nuestra estrategia, ya que es la base de nuestra decisión de continuar la expansión en un mercado determinado.

Un análisis profundo nos permite identificar áreas potenciales para optimizar y mejorar nuestros esfuerzos de marketing. Medir con precisión la eficacia de cada etapa del embudo es esencial para tomar decisiones sobre la asignación de recursos y las estrategias de marketing y ventas. Esto, a su vez, se traduce en una mejor alineación de nuestra oferta con las necesidades y expectativas de los clientes en el nuevo mercado.

Riesgos potenciales

Por supuesto, se pueden señalar muchos errores, y es importante recordar que desde la perspectiva de nuestra organización bajo nuevo mercado entendemos actualmente cualquier mercado extranjero.

Así que aquí está la cuestión de las diferencias culturales, que pueden traducirse en muchas diferencias en la forma en que se realizan los negocios en el mercado interno y en un mercado extranjero en particular.

El error en este caso puede ser un conocimiento insuficiente del mercado o ignorar las diferencias. Esto lleva directamente a la falta de ventas, y sin saber por qué.

Otro error puede ser la falta de flexibilidad operativa. Las diferencias entre mercados pueden hacer que la organización empresarial luzca diferente en cada mercado. Es necesario observar estas necesidades y responder a ellas de forma continua.

Una expansión equivocada. Plan de evacuación

Finalmente, supongamos tal escenario. Tomaste la decisión de expandir tu negocio, elegiste un mercado y comenzaste a instalarte en él. Pero después de un tiempo te diste cuenta de que, después de todo, era un movimiento en falso. Así que ahora quieres echarte atrás.

La pregunta es ¿Cómo? Este no es un proceso fácil, aunque los supuestos son simples.

En este caso, creo que la decisión de retirarse del mercado está justificada y debería tomarse lo antes posible. Sin embargo, esto tiene ciertas consecuencias, porque en esta etapa ya estamos cargados de contratos con clientes y socios comerciales. No podemos simplemente abandonarlos, dice Piotr Smolen.

Entonces, ¿qué aconseja?

Primero, cuidar de los clientes que se han arriesgado a trabajar con nosotros. En segundo lugar, infórmeles de sus planes y luego organice una transición suave y sin complicaciones a un nuevo proveedor, lo que, por supuesto, generará costos. Y para compensarlos sólo hay una cosa que puedes hacer: hacerlo lo más rápido posible.

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Autor: Adam Sawicki

Propietario y editor en jefe de Rebiznes.pl, un sitio web con noticias, entrevistas y guías para emprendedores individuales y creadores en línea. En los medios desde 2014.

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