No todas las empresas B2B deberían tener un crecimiento basado en productos

El crecimiento impulsado por productos es una gran estrategia, pero no es una varita mágica. De hecho, si implementa el crecimiento basado en productos (PLG) cuando su organización no está lista, corre el riesgo de hacer más daño que bien.

En algunas situaciones, debe posponer PLG y trabajar primero para desarrollar otras áreas de su negocio. Lo guiaré a través de cuatro de esas situaciones y le explicaré lo que debe suceder antes de que pueda pasar a un movimiento dirigido por el producto. Pero primero, aclaremos qué es PLG y de qué se trata todo este alboroto.

En el crecimiento basado en productos, centra la mayor parte de sus esfuerzos en crear una experiencia de producto fantástica para sus usuarios. Es el producto el que adquiere, convierte y retiene a los clientes: los usuarios experimentan el valor, se involucran e invitan a sus amigos a unirse. En otras palabras, el producto puede venderse solo.

PLG automatiza algunos esfuerzos de marketing y ventas. En lugar de tener que comercializar el valor de su producto, los usuarios experimentan el valor por sí mismos. En lugar de que los equipos de ventas tengan que persuadir a las personas para que compren, los clientes se convierten en autoservicio. Pero PLG no reemplaza el marketing y las ventas: brinda escalabilidad y eficiencia a ambas funciones.

PLG reduce los costos de adquisición de clientes, le permite escalar rápidamente y hace que su organización sea más eficiente. Muchas empresas exitosas ya han adoptado PLG: Zoom, Miro, HubSpot, DocuSign, Squarespace, Asana, Amplitude y otras.

Suena genial, ¿verdad? ¿Pero estás listo para PLG? No si una de estas cuatro situaciones se aplica a usted:

1. Sus movimientos actuales dirigidos por ventas y marketing aún no son predecibles.
2. Los clientes no pueden activar el autoservicio de su producto.
3. Tienes que comunicar el valor del producto.
4. Los compradores empresariales tienen todo el poder de decisión.

1. Sus movimientos actuales dirigidos por ventas y marketing aún no son predecibles

PLG es un ingrediente disruptivo. Naturalmente, chocará con las estructuras existentes de su negocio y las afectará. Debe poner en orden sus movimientos de ventas y marketing existentes antes de incluir PLG en la mezcla.

Para que PLG sea efectivo, necesita saber qué funciona y qué no en su organización. Piensa:si hacemos X, sabemos que obtendremos Y resultado.Si sus ciclos de ventas y marketing existentes no son predecibles y sostenibles, probablemente tenga una brecha entre lo quecreeque los usuarios quieren de su producto y lo querealmente quieren. Por ejemplo, si su producto es nuevo, es posible que no haya podido recopilar suficientes datos para comprender cómo interactúan los clientes con él.

Sin una comprensión sólida de cómo funciona su producto, PLG está condenado al fracaso. Terminará persiguiendo el éxito en los tres movimientos. Correrá el riesgo de perder crecimiento en sus movimientos existentes mientras se enfoca en PLG o no podrá priorizar PLG porque todavía está tratando de descubrir qué funciona para marketing y ventas.

Si sus movimientos dirigidos por marketing o ventas aún no son predecibles, trabaje para comprender mejor su producto. Determine cómo debe interactuar su producto con el mercado, cómo debe interactuar con el cliente y cómo respaldará el producto internamente. Una vez que haya identificado sus ciclos de ventas y marketing, puede comenzar a crear prototipos de PLG.

2. Los clientes no pueden activar el autoservicio de su producto

PLG confía en que los clientes se activen y alcancen un momento "ajá" por sí mismos. Si todavía necesitan información de su equipo para llegar a ese punto, no está listo para PLG.

En PLG, el producto impulsa la adquisición y el compromiso, conectándolo con la monetización. Pero eso no puede suceder hasta que ocurra el compromiso dirigido por el producto.

Digamos que empiezo a usar Asana. La experiencia es tan eficiente y efectiva que, en poco tiempo, me engancho y formo un hábito basado en el uso de Asana. Estoy en un bucle de compromiso.

Mi compromiso impulsa la adquisición porque cuanto más uso Asana, más invito a los miembros del equipo a contribuir con mis proyectos de Asana. Prueban el producto y terminan en su propio ciclo de participación.

Para activar a un usuario para que se involucre con su producto, primero tiene que hacerlo pasar por la configuración, pasar un momento "ajá" y entrar en su primer ciclo de hábitos. Si los usuarios necesitan información de alguien de su equipo para llegar a la activación (quizás porque su producto tiene una configuración compleja), agrega fricción al proceso de activación, por lo que el ciclo no funciona.

Si es necesario un toque humano para activar a los usuarios, también le impide lograr una monetización rentable basada en productos. Ampliar el aporte humano cuesta dinero. Cuando los usuarios pueden activar el autoservicio, puede seguir creciendo.

Hace veinte años, PLG habría sido imposible para una empresa de procesamiento de pagos como Stripe. Imagínese la complejidad de integrar un nuevo sistema de pago en su sitio web a principios de la década de 2000.

Los clientes de Stripe habrían necesitado información de su equipo para configurar el sistema y comenzar a usar el producto. Ahora, la abundancia de soluciones de creación de sitios web sin código significa que es mucho más fácil, y las personas pueden comenzar a usar Stripe sin mucha fricción, por lo que PLG es posible.

3. Tienes que comunicar el valor del producto

En PLG, el cliente experimenta el valor del producto sin necesidad de su aporte. Sin embargo, con algunos tipos de productos, es difícil para las personas comprender el valor que obtienen. El marketing, las ventas o el éxito del cliente son necesarios para explicar el valor al cliente.

Tome productos pasivos como el software de ciberseguridad. Los sistemas de ciberseguridad actúan en segundo plano, lo que significa que realmente no se da cuenta del valor que obtiene de ellos. Si un sistema funciona bien, no pasa nadadel lado del usuario.Note atacan.Notienes una brecha de seguridad.

Los usuarios tampoco tienen que realizar una acción para obtener la recompensa. Todo lo que necesitan hacer es configurar el sistema y estarán protegidos.

La falta de acción significa que los clientes no entran en un ciclo de participación. Y, al igual que en el escenario dos, si el usuario no entra en un ciclo de compromiso, no impulsará la activación, la monetización o la retención, por lo que PLG es imposible.

Incluso si sus usuarios reciben valor de su producto, si no pueden entender ese valor de manera autoservicio, PLG es casi imposible. La realización de la recompensa es una parte crítica del viaje.

4. Los compradores empresariales tienen todo el poder de decisión

PLG funciona cuando los usuarios finales experimentan el valor y traen a su organización a bordo. Eso no es posible en industrias donde el comprador empresarial tiene todo el poder.

Históricamente, en la mayoría de las empresas, un comprador empresarial tomaba decisiones sobre productos para toda la organización. Hablarían con los usuarios finales, crearían una lista de verificación de requisitos y luego seleccionarían un producto que los cumpliera. Lo enviarían a los usuarios finales (las personas de su organización), lo quisieran o no.

El problema era que lo que pensamosque necesitamos, lo quedecimosque necesitamos y lo querealmentenecesitamos a menudo son muy diferentes, por lo que los compradores terminaron con listas de verificación que no representaban las necesidades de los usuarios finales.

Además, solo porque un producto cumple con los criterios en papel, no sabe realmente si es una buena opción para su organización sin probarlo. Una herramienta de productividad puede tener una función de colaboración y obtener una marca en la lista de verificación. Sin embargo, es posible que no sea útil o útil para su equipo debido a la forma en que se implementa. El resultado es una gran cantidad de presupuestos desperdiciados en herramientas que no satisfacen las necesidades de los usuarios finales.

Ahora, las cosas son diferentes. Los planes freemium significan que los productos PLG ingresan a las organizaciones de manera silenciosa.

Supongamos que algunas personas de su organización comienzan a usar Canva. Entran en un ciclo de compromiso y atraen a otras personas para colaborar en los diseños.

Casi todos en la organización ahora usan Canva, y los archivos importantes de contenido de la empresa se almacenan en cuentas de Canva. Ha pasado el punto de no retorno. El comprador empresarial ahora tiene que asignar un presupuesto a una cuenta de equipo de Canva porque es esencial para la organización.

Pero algunas industrias (como la atención médica, el gobierno y la ley) están tan estrictamente reguladas que los usuarios finales no tienen poder para traer una nueva herramienta. Todavía operan de la manera antigua, donde el comprador empresarial reina supremamente.

Si este es el caso en su industria, tiene dos opciones. O espera a que cambie el equilibrio de poder, como ya ha ocurrido en muchas industrias. O conviértete en un disruptor y persigue a los usuarios finales de todos modos.

En lugar de buscar un problema empresarial, desarrolle casos de uso de menor complejidad: pequeños trabajos que se deben realizar y que benefician a su usuario final. Estos casos de uso más simples escalarán para convertirse en problemas empresariales más adelante.

Usa el modelo freemium para no competir con los presupuestos. Su producto comenzará a crecer dentro de las organizaciones y puede desencadenar un evento de monetización más adelante.

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