Guía de gestión de productos OKR para objetivos orientados a resultados

Contenido:

• ¿Qué son los OKR?
• ¿Quién creó el marco OKR y por qué?
• ¿Cuáles son las limitaciones de los OKR?
• Los beneficios de los OKR para los líderes
• El valor de los OKR para las funciones de gestión de productos
• Establecimiento de OKR de productos sólidos
• Revisar el progreso de los OKR del producto
• La interacción entre los OKR y la estrategia de producto
• El papel de los OKR en el descubrimiento de productos
• Cómo se sinergizan los OKR y Scrum entre sí
• Uso de OKR para la toma de decisiones sobre productos
• Trampas OKR a evitar

Una marca de un líder ejecutivo exitoso es la capacidad de impulsar un progreso significativo hacia una visión dada del negocio. Si bien los líderes deben aportar una gran variedad de habilidades y talentos, un modelo mental específico llamado Objetivos y resultados clave (OKR) puede ayudarlo a lograr este progreso con menos tiempo y esfuerzo.

Hemos escrito esta guía de OKR para ejecutivos de C-suite y líderes de productos que buscan establecer y lograr objetivos comerciales ambiciosos. Al implementar OKR para usted y para las funciones que administra, tendrá la capacidad de identificar lo que es importante para su negocio, establecer objetivos para lo que sus equipos deben lograr, realizar un seguimiento del progreso hacia los objetivos y diagnosticar la causa raíz de resultados inesperados.

¿Qué son los OKR?

El marco de O bjetivos y R esultados Clave (marco OKR) es una estructura flexible y orientada a la acción para identificar las prioridades comerciales, establecer metas medibles orientadas a los resultados e inspirar la acción en todos los niveles de la organización para crear valor para los clientes.

Muchas organizaciones han puesto en marcha sus propios procesos específicos en torno a los OKR. Escribimos esta guía para ayudarlo a dar forma y moldear los procesos que tengan más sentido para sus necesidades y su contexto, en lugar de "importar" un sabor particular de una compañía en particular que podría hacer más daño que bien para su organización específica.

Para empezar, cada implementación de OKR contiene dos componentes: objetivos y resultados clave .

• Los objetivos son aspiraciones cualitativas que representan la dirección hacia la que el negocio busca moverse, en lugar de un estado final tangible.
• Los resultados clave son metas cuantitativas que representan el progreso que los equipos han hecho hacia el objetivo.

Cada equipo debe tener un único objetivo para el trimestre. Luego, los equipos deben decidir sobre múltiples resultados clave que respalden este objetivo.

Como ejemplo, imagina una empresa que vende ollas para cocinar. El objetivo de uno de sus equipos podría ser “convertirse en un proveedor confiable de ollas para cocinar en casa”.

Este equipo podría elegir los siguientes tres resultados clave para respaldar este objetivo:

• Reducir las tasas de reembolso del 0,5 % al 0,2 %
• Aumentar las tasas de compra repetida del 5% al ​​15%
• Mejore el conocimiento de la marca en la parte superior de la mente del 10% al 25%

La combinación específica de objetivos cualitativos y resultados clave cuantitativos es poderosa porque impulsa la acción dirigida y sinérgica entre todos los miembros del equipo.

Imagine un equipo que solo tuviera objetivos pero no resultados clave. Este equipo no tendría suficiente información sobre el progreso que ha logrado hacia esos objetivos y no sabría qué comportamientos cambiar o acciones tomar para lograr un progreso significativo.

Además, los compañeros de equipo pueden elegir individualmente perseguir objetivos de manera que tengan sentido para ellos, pero terminar sin alinearse bien juntos.

Por ejemplo, una persona puede tratar de dirigirse a cuentas empresariales para la venta de ollas, mientras que otra persona puede buscar dirigirse a pymes. O bien, una persona podría buscar aumentar los precios para demostrar la fuerza y ​​el prestigio de la marca, mientras que otra persona podría buscar reducir los precios para impulsar la asequibilidad y la accesibilidad.

Usando estos ejemplos, podemos ver fácilmente cómo los resultados clave compartidos a nivel de equipo ayudan a mantener a los compañeros de equipo en la misma página.

Por otro lado, imagine un equipo diferente que solo tuviera resultados clave pero no objetivos. Este equipo carecería del contexto comercial para hacer las compensaciones correctas y podría optimizar de manera estrecha sus métricas a corto plazo a costa del éxito comercial a largo plazo.

Y pueden sufrir una sobrecarga de información al tratar de hacer malabarismos con muchas métricas a la vez, sin un objetivo general que les diga qué métricas priorizar en qué situaciones.

Por lo tanto, al unir las aspiraciones cualitativas y los objetivos cuantitativos, alineamos y motivamos a los equipos para que tomen medidas que hagan avanzar nuestros negocios.

Antes de profundizar en las mejores prácticas para implementar los OKR, analicemos primero por qué se inventaron los OKR y el impacto que este marco ha tenido en empresas conocidas.

¿Quién creó el marco OKR y por qué?

El CEO de Intel, Andy Grove, estableció el marco OKR en la década de 1970 para empoderar a los trabajadores de todos los niveles en todas las funciones para identificar y capturar el valor comercial.

Su motivación principal para crear un nuevo "manual de operaciones" para las empresas se debió a que había visto de primera mano los problemas del control gerencial de arriba hacia abajo y la pérdida de poder de primera línea cuando trabajaba en Fairchild Semiconductor.

Grove concibió los OKR como un motor para el aprendizaje , en lugar de un sistema de gestión del rendimiento. El objetivo de los OKR no era recompensar a las personas por superar los objetivos o castigar a las personas por fallar en los objetivos. En cambio, tanto los gerentes como los subordinados directos debían reflexionar sobre lo que habían aprendido en función del progreso que habían logrado en los OKR, independientemente de si habían superado, cumplido o incumplido sus objetivos.

Grove construyó el marco OKR sobre el sistema de "gestión por objetivos" (MBO) que Peter Drucker compartió en su libro de 1954 The Practice of Management, donde Drucker aconsejó a los gerentes que establecieran metas claras para que las lograran sus subordinados directos.

Pero Grove trató de evitar las desventajas clave que venían con una estructura tan rígida que centralizaba demasiada toma de decisiones en manos de gerentes y supervisores. En su libro High Output Management de 1983, Grove brindó esta crítica: “Si el supervisor confía mecánicamente en el sistema MBO para evaluar el desempeño de su subordinado, o si el subordinado se niega a aprovechar una oportunidad emergente porque no era un objetivo específico, entonces ambos se están comportando de una manera mezquina”.

Es por eso que los líderes y gerentes suelen establecer los objetivos, y los equipos y las personas suelen establecer los resultados clave. De esta manera, los supervisores y subordinados se asocian para impulsar el progreso comercial de alto nivel a través del éxito en la primera línea.

El marco OKR fue popularizado aún más por John Doerr en 1999, cuando trajo este marco a Google. En ese momento, Google tenía menos de 50 empleados, y sus fundadores, Larry Page y Sergey Brin, habían sido estudiantes de doctorado solo un año antes.

Como comparte Doerr, “Kleiner Perkins acababa de invertir en Google y, como firme defensor de los OKR, me ofrecí a presentar el sistema OKR a Larry, Sergey y el equipo de liderazgo. Larry y Sergey vieron el valor inmediatamente. Les gustaba tener un conjunto trimestral de prioridades para la empresa”.

Al centrar sus esfuerzos en estas prioridades, Google se convirtió rápidamente en el favorito de los usuarios de Internet que anteriormente dependían de portales como Yahoo o Lycos para navegar por la web. Google salió a bolsa en 2004, solo 5 años después de que se implementaran los OKR en Google.

¿Cuáles son las limitaciones de los OKR?

Ahora vemos cómo los OKR ayudaron a Intel a crecer de $1900 millones a $26 mil millones en ingresos anuales bajo el liderazgo de Grove, y cómo los OKR ayudaron a Google a convertirse en el motor de búsqueda dominante en Internet.

Sin embargo, los OKR no son soluciones mágicas: debemos asegurarnos de no hacer un mal uso accidental de los OKR. Específicamente, los OKR no deben reemplazar ni la visión comercial ni la estrategia comercial.

La visión define la dirección general del negocio durante años y décadas. Los OKR se establecen a nivel trimestral y, por lo tanto, se basan en la ejecución diaria. Sin una visión guía, los líderes no pueden crear OKR que generen un progreso significativo a largo plazo, porque la definición misma de "progreso significativo" está establecida por la visión.

Y los OKR no pueden suplantar la estrategia comercial; más bien, los OKR ayudan a dar vida a las estrategias. Una verdadera estrategia requiere un diagnóstico y un conjunto de medidas de seguridad para impulsar las compensaciones, mientras que los OKR se centran en la ejecución para lograr resultados que se ajusten a esas medidas de seguridad predefinidas.

No profundizaremos en "cómo establecer una visión convincente" o "cómo diseñar una estrategia ganadora", ya que estos temas están fuera del alcance de esta guía. Si desea obtener más información sobre la visión o la estrategia específicamente, realizamos talleres corporativos sobre visión y estrategia en Product Teacher.

Hasta ahora, hemos aprendido de dónde provienen los OKR y tenemos una buena definición funcional de lo que son los ORK. Pero, como líderes, ¿por qué deberíamos usar OKR en lugar de enfoques alternativos?

Los beneficios de los OKR para los líderes

El uso del marco OKR brinda a los líderes cinco beneficios clave:

1. Habilidad para medir el progreso

En primer lugar, los OKR nos alientan a cristalizar los objetivos del negocio en objetivos fáciles de medir.

En otras palabras, los OKR son una función de fuerza que nos obliga a verbalizar qué es exactamente lo que nos importa para el negocio, por qué nos importa y qué resultados importan. Creamos rendición de cuentas y transparencia, y evitamos "seleccionar" buenos resultados más adelante.

Digamos que un resultado clave para su organización es "aumentar las tasas de adquisición de nuevos clientes en un 10 % este trimestre". Si un equipo termina “aumentando el valor del contrato para los clientes actuales” pero no “aumenta las tasas de adquisición de nuevos clientes”, sabrá de inmediato como líder que este resultado no era lo que había buscado lograr.

Tal vez, como líder, haya identificado que "ganar nuevos clientes" era crucial para impulsar el crecimiento viral, donde cada nuevo cliente capturado aumenta su probabilidad de capturar al próximo cliente nuevo.

Pero, si solo le hubiera asignado a su equipo la tarea de "aumentar los ingresos", entonces habrían creído que "aumentar el valor del contrato" era una buena manera de aumentar los ingresos sin comprender que su estrategia deseada se centraba en obtener nuevos clientes.

Evitar la selección selectiva es especialmente importante para realizar pruebas A/B. Cualquier experimento podría generar fácilmente cambios en docenas de métricas posibles, y alguien podría seleccionar fácilmente "solo resultados positivos" para que sus pruebas se vean bien cuando sus resultados en realidad no lograron crear un valor real para los clientes.

Por lo tanto, al establecer métricas de éxito por adelantado, los OKR impulsan la responsabilidad y la transparencia.

2. Alineación de esfuerzos hacia los objetivos de negocio

En segundo lugar, cuando los equipos tienen claro qué métricas buscan mover, alinean sus esfuerzos hacia esas métricas. Cuando las métricas del equipo se convierten en objetivos comerciales, podemos empoderar a nuestros equipos para que tomen decisiones descentralizadas a alta velocidad para ayudar al éxito del negocio.

Tan pronto como un equipo determinado sepa qué métricas usará para medir su progreso, podemos dejar que decida qué iniciativas ejecutar, qué personas deben ejecutar esas iniciativas y qué tipo de procesos les gustaría implementar. Una vez que nuestros equipos nos convencen de que sus métricas seleccionadas demuestran el progreso en relación con el objetivo comercial, como líderes podemos asumir un rol de asesoramiento en lugar de un rol de ejecución.

Como líderes ejecutivos, debemos aspirar a que todos los equipos estén “estrechamente alineados pero poco acoplados”. En otras palabras, los equipos deben apuntar en la misma dirección comercial, pero no deben verse obstaculizados por la intervención ejecutiva o las aprobaciones ejecutivas.

Cuando los líderes se sienten obligados a microgestionar cada detalle, se vuelven significativamente menos efectivos y menos estratégicos. Por otro lado, cuando los equipos están empoderados y estrechamente alineados, los líderes pueden enfocarse en usos más escalables de su propio tiempo y esfuerzo.

3. Flexibilidad al cambio en base a los aprendizajes

En tercer lugar, los OKR pueden y deben cambiar en función de lo que aprendemos de nuestros clientes y los mercados en los que operamos.

En algunos sectores, los equipos pueden decidir que solo tres resultados clave realmente importan para un objetivo determinado; en otros ámbitos, los equipos pueden decidir que necesitan realizar un seguimiento de cinco resultados clave separados.

Y, dado que cada línea de negocio pasa por diferentes etapas de madurez (p. ej., lanzamiento, crecimiento o declive) a su propio ritmo, debemos reevaluar los objetivos comerciales periódicamente.

A través del marco OKR, tenemos los medios para cambiar nuestros objetivos y los objetivos de nuestros equipos para centrarnos en los esfuerzos más relevantes y de mayor valor para nuestros clientes e inversores.

4. Capacidad de telescopio a través de diferentes niveles

En cuarto lugar, los OKR se pueden resumir en diferentes niveles; es decir, los OKR en primera línea se pueden escalar a OKR para la gerencia media, que a su vez se pueden escalar a OKR para el liderazgo senior.

Como afirma el propio Doerr sobre su tiempo trabajando en Intel: “Fue increíblemente poderoso para mí ver los OKR de Andy Grove [a nivel de CEO], los OKR de mi gerente y los OKR de mis compañeros. Rápidamente pude vincular mi trabajo directamente con los objetivos de la empresa”.

El valor de los OKR es que se pueden implementar en cualquier nivel, ya sea para los directores ejecutivos o para los empleados de primera línea. Los “resultados clave” a nivel ejecutivo desembocan en “objetivos” en el siguiente nivel; y, los logros de los equipos de primera línea se reflejan en los resultados de los equipos ejecutivos.

Cuando los directores ejecutivos usan OKR para enfocar sus esfuerzos, definen claramente hacia dónde debe dirigirse la empresa durante el próximo trimestre, con objetivos nítidos y fáciles de visualizar a nivel de empresa.

A partir de ahí, los jefes de varios departamentos pueden convertir cada objetivo en objetivos para sus respectivas funciones. Y, cada grupo funcional puede luego tomar estos objetivos y crear resultados clave para sus equipos, quienes luego crean sus propios objetivos y resultados clave para las personas.

Al impulsar esta alineación telescópica en todos los niveles, los líderes ejecutivos pueden brindar claridad y generar motivación en todas las funciones y la antigüedad.

5. Consistencia y estandarización

Finalmente, los OKR nos brindan un lenguaje universal para guiar a nuestros equipos. Cuando tenemos consistencia y estandarización, finalmente podemos avanzar más rápido y más lejos como organización.

La coordinación entre equipos es uno de los mayores amplificadores del éxito y el fracaso de la empresa. Al empoderar a los equipos para que hablen el mismo idioma, impulsamos una mejor colaboración, negociación y resolución de problemas.

Cuando dos equipos tienen objetivos en conflicto en el marco OKR, pueden trabajar juntos para modificar sus propios objetivos y métricas respectivos, de modo que su progreso ya no entre en conflicto entre sí, sino que se sinergice entre sí.

Como ejemplo, supongamos que un equipo de éxito del cliente tiene como objetivo una menor deserción de las cuentas corrientes, mientras que un equipo de ventas podría tener como objetivo llegar a una variedad de logotipos nuevos.

Sin OKR establecidos, estos dos equipos podrían terminar enfrentándose. Si el equipo de ventas trae muchos logotipos nuevos que hacen una compra inicial pero luego se retiran, entonces el equipo de éxito del cliente sufrirá. Y, si el equipo de éxito del cliente obliga al equipo de ventas a calificar los logotipos antes de permitirles comprar, entonces el equipo de ventas sufrirá.

Pero, con los OKR establecidos, este hipotético equipo de éxito del cliente puede trabajar con sus hipotéticos contrapartes de ventas para refinar cada uno de sus respectivos resultados clave. El éxito del cliente puede medir su progreso contra el "desgaste de cuentas calificadas" y las ventas pueden medir su progreso contra "conversaciones con nuevas cuentas calificadas".

De esta forma, ninguno de los equipos dedica tiempo a cuentas mal calificadas que no encontrarían valor, lo que permite que la empresa en su conjunto se concentre en los clientes que se beneficiarían más de sus ofertas.

El valor de los OKR para las funciones de gestión de productos

Cada producto busca crear un valor masivo para sus clientes, de modo que la empresa pueda capturar valor para sí misma. Pero desafiante, los productos pueden lograr valor comercial en muchas direcciones, con algunas direcciones que se excluyen mutuamente de otras direcciones.

Por ejemplo, ¿un producto debe enfocarse en ganar nuevos usuarios? ¿O debería centrarse en impulsar una mayor participación de los usuarios existentes? ¿Quizás debería centrarse en monetizar su base de usuarios actual? ¿O tal vez debería impulsar la rentabilidad de los flujos de ingresos actuales?

Necesitamos elegir por adelantado cuál de estos objetivos debemos abordar este trimestre. Después de todo, centrarse en uno de estos objetivos generalmente tiene el costo de un posible objetivo diferente:

• Ganar más usuarios puede requerir sacrificar las ganancias para financiar la adquisición de clientes
• Generar ganancias inmediatas puede requerir muros de pago que causen caídas en la participación del usuario

Por lo tanto, usar OKR para guiar la dirección del producto puede acelerar significativamente el impacto del producto en el negocio.

¿Cómo podemos decidir sobre los OKR para un equipo de PM? Podemos usar esta plantilla OKR de Miro como punto de partida. La plantilla que proporcionó Miro ya se ha rellenado previamente con ejemplos para una función de contenido y para una función de asociaciones y eventos.

Entonces, rellenemos esta plantilla con un ejemplo de gestión de productos. Supongamos que un jefe de producto establece el objetivo de “convertirse en un socio tecnológico confiable para nuestros clientes”, con los siguientes tres resultados clave:

• Aumente la cantidad promedio de flujos de trabajo completados, por usuario, por mes
• Aumentar el número de usuarios activos mensuales
• Aumentar el número de integraciones que tiene el producto

Cada resultado clave es luego liderado por un director de producto, quien convierte su resultado clave específico en un objetivo para guiar a sus respectivos gerentes de producto.

Considere al director de producto que es responsable de los "flujos de trabajo completados". Podrían tener los siguientes resultados clave para su equipo:

• Completa una serie de pruebas A/B
• Completa una serie de pruebas de usabilidad
• Acelere el tiempo de finalización del flujo de trabajo en un porcentaje

Cada gerente de producto tendrá sus propios objetivos, donde luego creará resultados clave para sus módulos de productos en diseño, ingeniería y otras contrapartes funcionales.

Aquí hay un diagrama de cómo podría verse para este equipo de producto en particular:

El motor de aprendizaje OKR es particularmente útil para los equipos de PM por tres razones:

1. Fomenta la experimentación y el aprendizaje en lugar de la entrega de funciones.
2. Crea espacio para el descubrimiento de abajo hacia arriba con un rico contexto del cliente
3. Proporciona barandillas para el éxito

Primero, los gerentes de producto deben tener la capacidad de experimentar. Tenga en cuenta que la gestión de productos tiene que ver con maximizar las ventajas y asumir riesgos prudentes, mientras que la gestión de proyectos se centra en minimizar las desventajas; las dos disciplinas están relacionadas pero son distintas.

Si obligamos a los gerentes de productos a adoptar el modo de gestión de proyectos, donde su único objetivo es entregar alguna función conocida en un plazo determinado, entonces el desarrollo de productos se convierte en entrega de proyectos. Cuando no damos a los gerentes de producto el espacio para aprender de los clientes y lanzar experimentos de gran alcance, hacemos que nuestros productos se estanquen y que nuestras empresas se queden atrás de los competidores que se toman el tiempo para aprender sobre los problemas de los clientes.

Como nota al margen, la transición de la gestión de proyectos tradicional a la gestión de productos moderna está fuera del alcance de esta guía sobre los OKR. Si está buscando iniciar este tipo de transformación, brindamos talleres corporativos y capacitación 1: 1 a través de Product Teacher.

En segundo lugar, mediante el uso de OKR, permitimos que el descubrimiento ascendente descentralizado sea la forma dominante de innovación dentro de nuestras organizaciones, en lugar de obstaculizar la innovación a nivel de liderazgo ejecutivo.

Los gerentes de producto tienden a estar significativamente más cerca del contexto del cliente que los líderes ejecutivos, ya sea a través de entrevistas con clientes, observación de clientes, análisis de comentarios de clientes o análisis de datos. Por lo tanto, los gerentes de productos deben estar facultados para tomar decisiones de productos para sus clientes, en lugar de obligar a los ejecutivos a situaciones en las que deban perder un tiempo valioso para tomar decisiones tácticas sobre productos.

Finalmente, los OKR establecen barandillas para el éxito y conectan el éxito del cliente con el éxito del negocio.

Después de todo, los clientes están “divinamente descontentos” y tienen infinidad de puntos débiles que podemos resolver por ellos; sus expectativas crecen con el tiempo. Algunos de estos problemas, una vez resueltos, simplemente no generarán valor para el negocio. Por lo tanto, identificar qué palancas comerciales importan es un filtro poderoso para ayudar a los gerentes de productos a priorizar los tipos correctos de puntos débiles de los clientes.

Por ejemplo, considere un sitio web de bienes raíces donde los usuarios pueden ingresar una dirección para obtener una valoración estimada de la vivienda. Un gerente de producto hipotético para este flujo de trabajo de valoración de viviendas podría identificar que podría mejorar el "tiempo para completar el flujo de trabajo", las "tasas de finalización del flujo de trabajo" o la "satisfacción del usuario" al eliminar solo un paso en el flujo de trabajo. Este paso consiste en preguntar a los usuarios si les gustaría hablar con un agente inmobiliario sobre sus necesidades, y una minoría de usuarios ha enviado quejas al equipo de atención al cliente de que este paso les resulta molesto.

Fundamentalmente, este paso es un paso de monetización que captura el valor comercial. Si este gerente de producto elimina este llamado a la acción, el producto ya no está capturando valor para el negocio.

Con los OKR implementados, este gerente de producto hipotético se dará cuenta de que el objetivo de su producto es capturar valor para el negocio y, por lo tanto, no intentará eliminar este paso del flujo de trabajo a pesar de que crearía valor para los clientes. En otras palabras, incluso si uno de los resultados clave para este PM es el "tiempo de finalización del flujo de trabajo del cliente", no sacrificarán la viabilidad a largo plazo del negocio por ganancias a corto plazo en las métricas del producto.

Ahora entendemos el valor de los OKR para los equipos de gestión de productos. Y, a medida que las empresas descubren el poder del crecimiento impulsado por el producto, es decir, usar el producto para lograr objetivos para funciones que no son productos, como ventas y marketing, los líderes ejecutivos de cualquier función deben comprender cómo establecer OKR de productos sólidos.

Establecimiento de OKR de productos sólidos

Para ayudarlo a desarrollar OKR de productos que funcionarán para su organización, repasemos las mejores prácticas y anti-patrones para objetivos y resultados clave:

Establecer un único objetivo para cada equipo.

Al implementar los OKR, debemos tener en cuenta que cada equipo solo debe perseguir un único objetivo a la vez. Si bien se pueden secuenciar diferentes objetivos en varios trimestres, cualquier trimestre determinado debe tener solo un objetivo activo.

Como ejemplo, solía liderar una aplicación móvil de CRM para agentes inmobiliarios con el siguiente objetivo: “capacitar a los agentes inmobiliarios para impulsar más ventas de viviendas con menos esfuerzo”.

Podría haber dividido este objetivo en tres objetivos más pequeños, así:

• Permita que los agentes inmobiliarios colaboren entre sí a través de nuestros productos
• Fortalecer la visibilidad en línea para los agentes inmobiliarios
• Automatice tantos procesos de bajo valor como sea posible

Pero, si hubiera terminado usando estos tres objetivos separados, me habría encontrado con un problema: ¿en qué objetivo me enfoco? Cuando los equipos tienen más de una prioridad en teoría, terminan teniendo cero prioridades en la práctica.

Por supuesto, a nivel de liderazgo, reconocemos que las empresas deben hacer malabares con múltiples prioridades en conflicto. Aun así, una de estas prioridades es la más urgente para un determinado equipo; todos los demás objetivos pueden secuenciarse en el futuro o asignarse a un equipo dedicado diferente.

Cuantos más objetivos busque alcanzar en este trimestre, más equipos dedicados deberá tener; el número de objetivos activos escala linealmente con el número de equipos. Y, dado que cada negocio tiene un capital de trabajo limitado, cada negocio solo puede tener tantos objetivos activos al mismo tiempo.

Para aclarar, no podemos ignorar las demandas del mundo real; más bien, debemos tomar decisiones difíciles sobre qué priorizar ahora frente a qué priorizar más adelante.

Ejemplos de objetivos improductivos

Si bien no existen objetivos universalmente buenos que se apliquen a todos los negocios y todos los contextos, debemos evitar seleccionar objetivos universalmente malos.

En primer lugar, debemos evitar los objetivos que no se pueden lograr de manera significativa dentro de un solo trimestre. Por ejemplo, “convertirnos en el líder del mercado en España” no tiene sentido si nuestra organización aún no tiene presencia en España.

En cambio, podríamos enmarcar este objetivo como “saber si podemos entrar de manera viable en el mercado de España”. Al definir el alcance del objetivo para que sea razonable dentro de un trimestre, podemos establecer resultados clave tangibles contra el objetivo.

En segundo lugar, debemos evitar establecer objetivos que fuercen resultados de productos específicos, especialmente si no tenemos claro el dolor del cliente.

Por ejemplo, un objetivo improductivo podría ser "eliminar las funciones menos utilizadas para mejorar los márgenes". Si bien esto puede tener sentido a nivel superficial, es posible que no nos demos cuenta de que una función particular de "recuperación de contraseña" es una función de bajo uso con un valor extremadamente alto para los clientes.

Cuando los clientes no pueden cambiar sus propias contraseñas y deben comunicarse con los equipos de soporte para obtener ayuda, se sienten frustrados y es mucho más probable que cambien a soluciones de la competencia. Incluso si pudiéramos ahorrar algunos miles de dólares en costos de mantenimiento, probablemente perderíamos decenas de miles de dólares o más debido a la pérdida de clientes.

Otro objetivo improductivo podría ser "reducir la distancia entre nuestro conjunto de funciones y el conjunto de funciones de un competidor". Cuando pedimos a nuestros equipos que persigan a los competidores en lugar de comprender a nuestros propios clientes, nuestros productos se alejan de resolver el dolor real de los clientes y pierden su poder para capturar valor para nuestros negocios.

Después de todo, nuestros competidores sirven a su propia base de clientes específica, y nosotros servimos a nuestra propia base de clientes específica; cada base de clientes tiene necesidades distintas que difieren entre sí. Por lo tanto, nuestros objetivos comerciales deben basarse en el contexto específico de nuestra base de clientes, en lugar de las bases de clientes de los competidores.

Si buscamos imitar a los competidores porque no sabemos qué dolor tienen nuestros clientes, es mucho más productivo establecer objetivos en torno a descubrir el dolor del cliente en lugar de establecer objetivos en torno a la paridad de características competitivas.

Ahora que entendemos cómo son los objetivos buenos y los objetivos malos, analicemos las mejores prácticas para seleccionar resultados clave.

Establecer buenos resultados clave

Los resultados clave deben identificar si los equipos han progresado en relación con el objetivo comercial seleccionado. Por lo tanto, los resultados clave contienen tres componentes:

• La métrica que estamos midiendo
• El estado actual de la métrica
• El estado final objetivo para esa métrica

Tenga cuidado con establecer resultados clave que sean convenientes para medir pero que no se alineen con el objetivo elegido. Por ejemplo, considere el objetivo comercial de "crear flujos de trabajo más potentes para los usuarios". Muchos equipos pueden decidir medir los "usuarios activos mensuales" porque es fácil de instrumentar y medir. Sin embargo, "usuarios activos mensuales" no es una métrica que demuestre de manera defendible el progreso hacia "crear flujos de trabajo más potentes para los usuarios".

Después de todo, un equipo podría crear flujos de trabajo más profundos y aun así terminar con la misma cantidad de usuarios activos mensuales. O bien, un equipo podría generar significativamente más usuarios activos mensuales mediante el envío de funciones que impulsen el conocimiento del flujo de trabajo, pero el equipo podría fallar en profundizar significativamente el flujo de trabajo actual.

Además, cada objetivo debe tener de 3 a 5 resultados clave. Idealmente, cada resultado clave debe ser distinto del otro y capturar diferentes componentes del objetivo. Tener más de 5 resultados clave puede llevar a la pérdida de enfoque, y tener menos de 3 resultados clave puede llevar a la pérdida de una cobertura completa.

Por ejemplo, diga que mi objetivo es "capacitar a los agentes inmobiliarios para impulsar más ventas de viviendas con menos esfuerzo". Estos tres resultados clave podrían tener sentido juntos:

• Mejore las tasas de conversión de clientes potenciales a ventas del 30 % al 34 %
• Aumentar el promedio mensual de ventas de viviendas por agente de 1,5 a 1,8
• Fortalezca la precisión de las estimaciones del valor de la vivienda del 85% al ​​90%

Establecimiento de objetivos viables

Además, los resultados clave deben ir acompañados de objetivos: no podemos simplemente medir una métrica y terminar el día. Para que los objetivos sean factibles para nuestros equipos, deben ser objetivos SMART:

Al establecer estos objetivos, debemos alentar a nuestros equipos a seleccionar objetivos ambiciosos que sean motivadores pero no imposibles.

Si el equipo tiene un objetivo que logrará el 100 % de las veces, tendrá menos razones para ser curioso e innovador. Pero, si el equipo tiene un objetivo que solo pueden alcanzar el 20 % de las veces, se desilusionarán y desalentarán porque su objetivo se siente distante e inalcanzable.

Una buena regla general es que los objetivos de OKR deben ser alcanzables en un 60-80 %. Es decir, un equipo debería ser capaz naturalmente de alcanzar el 60-80 % del objetivo sin esfuerzo adicional, pero deberá esforzarse un poco para intentar alcanzar el 100 % del objetivo.

Ejemplos de resultados clave improductivos

Como líderes, necesitaremos entrenar a nuestros equipos para seleccionar resultados clave significativos para sus objetivos.

En primer lugar, los resultados clave no deben ser resultados de “vanidad”, es decir, resultados que surgirán naturalmente con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, "número total de vistas" o "número total de cuentas de usuario" solo puede aumentar, independientemente de los esfuerzos del equipo en este trimestre.

En términos generales, los porcentajes y las proporciones tienden a ser mejores metas orientadas a los resultados que los totales. Por ejemplo, el "porcentaje de cuentas de usuario activas" es más significativo que el "total de cuentas de usuario", porque el porcentaje de cuentas activas a lo largo del tiempo nos dice si el producto está creando un valor repetido duradero para los clientes.

En segundo lugar, los resultados clave en los que nos enfocamos deberían ser realmente importantes para el negocio; es decir, un resultado clave debe conectarse con el valor para el cliente o el valor para el usuario.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.