Árbol de soluciones de oportunidades: una herramienta visual para el descubrimiento de productos

Una forma de impulsar este trabajo de descubrimiento de productos es utilizar un modelo mental llamado árbol de soluciones de oportunidades (OST). Para ayudar a los equipos de productos a descubrir y capturar valor de manera efectiva, veremos qué es un árbol de soluciones de oportunidades, cómo usarlo, un ejemplo de un OST y cómo conectar su OST a análisis y experimentos.

¿Qué es el descubrimiento de productos?

El descubrimiento de productos es el conjunto de procesos que utilizan los equipos para revelar y aclarar las necesidades de sus clientes. Al comprender los tipos de puntos débiles que experimentan los clientes, podemos priorizar los tipos de soluciones que crearán valor. El descubrimiento de productos es un subconjunto crucial del proceso general de desarrollo de productos, ya que ayuda a los equipos de productos a tomar decisiones informadas sobre qué ideas de productos seguir y cuáles dejar de lado.

El descubrimiento de productos incluye entrevistas con clientes, observación de clientes, encuestas, comentarios de clientes y pruebas de prototipos. El descubrimiento de productos debe ocurrir con regularidad y frecuencia. En otras palabras, el descubrimiento no debería ocurrir solo trimestralmente; más bien, debe tener lugar todos los días, dentro de cada grupo de productos, en pequeños incrementos continuos.

El descubrimiento de productos centrado en el cliente nos permite maximizar nuestra comprensión de lo que crea valor para los clientes y actualizar nuestro enfoque en tiempo real a medida que aprendemos continuamente.

Pero, si bien el descubrimiento de productos es clave para convertir las necesidades del cliente en valor comercial, los ejecutivos y las partes interesadas multifuncionales a veces critican o restan prioridad a este trabajo crucial. Vamos a sumergirnos en por qué esto podría suceder.

¿Por qué el descubrimiento de productos podría encontrarse con desafíos de adopción?

Si bien la mayoría de los líderes y las partes interesadas no se opondrán en principio al descubrimiento de productos, muchos equipos de productos aún se enfrentan regularmente a desafíos de adopción con sus prácticas de descubrimiento de productos.

Esto se debe a que muchos líderes se sienten incómodos con el descubrimientono dirigido; es decir, con demasiada frecuencia, los equipos de productos se embarcan en un "safari de descubrimiento" para "observar las vistas", lo que hace que los líderes se pregunten si esta investigación está suficientemente dirigida para impulsar el valor comercial.

Específicamente, los líderes quieren tener respuestas a los siguientes tipos de preguntas:

• ¿Cómo sabemos que el descubrimiento moverá una métrica empresarial importante?
• ¿Cuánto tiempo llevará este trabajo de descubrimiento y cuánto costará?
• ¿Cómo sabemos que esta inversión valdrá la pena?

En nuestra práctica de coaching en Product Teacher, encontramos que muchos gerentes de producto inicialmente no abordan estas preguntas por adelantado, lo que genera fricciones y tensiones innecesarias. Hemos descubierto que al introducir el árbol de soluciones de oportunidades en los procesos de trabajo de nuestros clientes dentro de sus organizaciones, es mucho más probable que los equipos de productos tengan éxito en la defensa del descubrimiento impulsado por el cliente.

Entonces, analicemos qué son los árboles de soluciones de oportunidades y cómo brindan valor en todas las partes de la organización.

¿Qué es un árbol de soluciones de oportunidades (OST)?

El marco del árbol de soluciones de oportunidades fue diseñado inicialmente por un profesor de diseño de la Universidad de Stanford. En 2016, Teresa Torres, fundadora de Product Talk, aplicó este marco a los procesos de descubrimiento de productos.

Cada árbol de soluciones de oportunidades contiene cuatro componentes clave:

1. Métrica: la métrica relevante para el negocio que guía el descubrimiento
2. Oportunidad: los puntos débiles que tienen los clientes
3. Ideas de solución: las posibles formas en que nosotros, como equipo de producto, podemos abordar el dolor del cliente
4. Pruebas: los experimentos que podemos ejecutar para validar o invalidar nuestras soluciones, lo que nos permite eliminar el riesgo de nuestras funciones y enviar valor iterativo rápidamente.

A continuación se muestra un ejemplo de cómo podría verse un árbol de solución de oportunidad. Tenemos métricas codificadas por colores en azul, oportunidades en verde, ideas de solución en amarillo y experimentos en naranja. No se preocupe por leer el texto de cada uno. Profundizaremos en este ejemplo en una sección posterior.

¿Por qué Torres creó el modelo de árbol de soluciones de oportunidades? Lo hizo en base a sus observaciones en la capacitación de equipos de productos a través del descubrimiento de productos. Se dio cuenta de que los equipos necesitaban una estructura visual para guiar sus esfuerzos de descubrimiento, alinear las soluciones propuestas con los problemas de los clientes descubiertos y asegurar la aceptación en todos los departamentos.

Torres se basó en una técnica enseñada por el profesor de Stanford Bernie Roth. El profesor Roth preguntó cómo las soluciones deseadas de las personas se conectaban con sus necesidades subyacentes y puntos débiles, y luego pidió a los participantes que realizaran "soluciones divergentes" para encontrar diferentes soluciones potenciales para resolver los mismos puntos débiles.

Al enmarcar este conjunto de preguntas en forma de árbol como un gráfico visual de un árbol de soluciones de oportunidades, Torres descubrió que era mucho más probable que los equipos de productos abogaran por soluciones que realmente abordaran el dolor de sus clientes.

¿Cómo mejora un árbol de soluciones de oportunidades la adopción del descubrimiento?

Fundamentalmente, la visualización del árbol de soluciones de oportunidades hace lo siguiente para los gerentes de producto, los líderes ejecutivos y las partes interesadas multifuncionales:

• Establece una métrica crítica para el negocio como lente de enfoque para el descubrimiento de productos
• Enfoca los esfuerzos en resolver el dolor del cliente en lugar de crear una lista de verificación de características
• Convierte la información de descubrimiento en "áreas de oportunidad" para invertir
• Cambia el diálogo de la "entrega de características" hacia la "experimentación rápida"
• Vincula los experimentos con el dolor del cliente y la iteración junto con los clientes, en lugar de una lluvia de ideas interna no interactiva.

Anteriormente, mencionamos que los líderes están interesados ​​​​en comprender el valor comercial que podría aportar el descubrimiento de productos y los costos o riesgos potenciales asociados con el descubrimiento de productos. Al enmarcar el descubrimiento en resultados relevantes para el negocio, los equipos de productos pueden aliviar los temores sobre si los conocimientos de descubrimiento de productos serán procesables o no.

Y, con un árbol de soluciones de oportunidades, es mucho menos probable que los equipos indexen en exceso una solución determinada. En su lugar, se tomarán el tiempo para preguntar qué oportunidad o problema del cliente están resolviendo, y usarán esta visión más amplia para innovar y encontrar soluciones de mayor impacto y menor costo que, en última instancia, generen más retorno de la inversión.

La estructura visual del árbol de soluciones de oportunidades reduce claramente la prioridad de cualquier característica dada como el "resultado final" y, en cambio, refuerza el mensaje de que mover la métrica relevante para el negocio es lo que realmente importa.

Por lo tanto, los equipos de productos que introducen con éxito árboles de soluciones de oportunidades en sus organizaciones tienden a encontrar que las partes interesadas están mucho más dispuestas a experimentar, en lugar de centrarse en una larga lista de funciones con fechas límite.

¿Cómo funcionan los árboles de solución de oportunidades?

Analicemos cada uno de los cuatro componentes clave de los árboles de soluciones de oportunidades y analicemos las mejores prácticas para cada uno.

Métrica

La métrica para su árbol de soluciones de oportunidades debe estar alineada con un KPI (indicador clave de rendimiento) de sus OKR (objetivos y resultados clave) para que su trabajo esté directamente relacionado con el éxito comercial. Esta métrica es la lente a través de la cual llevará a cabo el descubrimiento de su producto.

En otras palabras, no se deben considerar las conversaciones con los clientes o los esfuerzos de descubrimiento de productos que no cambiarían la métrica. Solo las iniciativas y esfuerzos que tengan una posibilidad real de cambiar la métrica deben investigarse activamente.

Pero, ¿cómo seleccionamos una buena métrica? Las buenas métricas deben equilibrar la tensión entre el "éxito empresarial" y la "proximidad al producto".

Si la métrica es demasiado distante del producto (p. ej., los ingresos de toda la empresa o las ganancias de toda la empresa), entonces el equipo del producto tendrá dificultades para impulsar algún tipo de enfoque real en sus esfuerzos de descubrimiento. En teoría, cualquier iniciativa podría justificarse como una forma de aumentar los ingresos o reducir los costos.

Y, si la métrica está demasiado cerca del producto (por ejemplo, las tasas de clics de características), entonces el equipo está sobre indexado en una solución específica y no se enfoca lo suficiente en el dolor del cliente o las oportunidades de inversión que moverán la aguja para el negocio.

Una buena métrica debe rastrear el valor que se ha creado para los clientes y ese valor se ha capturado para el negocio. Los ejemplos pueden incluir tiempo en la plataforma o usuarios activos mensuales.

Oportunidades

El hecho de que sepamos qué métrica buscamosnosignifica que sepamos qué problemas están experimentando nuestros clientes. Muchas veces, los equipos orientados a la cascada presentan ideas "dentro de las cuatro paredes de la empresa" sin aprender de los clientes cuáles son sus dolores.

Las oportunidades deben crear un nuevo valor para los clientes, al mismo tiempo que permiten a la empresa capturar ese valor en forma de uso, ingresos, referencias y otros impulsores comerciales relevantes.

Los equipos de productos pueden aprovechar cualquiera de los siguientes para identificar oportunidades:

• Comentarios de clientes entrantes
• Entrevistas salientes 1:1
• Encuestas salientes
• Análisis de datos de productos
• Discusiones con partes interesadas internas (p. ej., soporte, marketing, ventas)

Para hacer este concepto más concreto, consideremos Gmail, que es una bandeja de entrada de correo electrónico proporcionada por Google.

Una oportunidadnoes "Quiero un mejor filtro de spam". Esta es una idea de solución, y hemos caído en la trampa de escuchar qué construir en lugar de qué dolores resolver.

Cuando consideramos la idea de la función "Quiero un mejor filtro de spam", esto podría apuntar a una variedad de problemas subyacentes de los usuarios, como:

• Tardo demasiado en encontrar un correo electrónico específico
• No me gusta recibir correos electrónicos de personas que no conozco.
• Me frustra que las notificaciones por correo electrónico me sigan interrumpiendo durante las presentaciones

Como puede imaginar, el conjunto de posibles soluciones para abordar la oportunidad de "encontrar un correo electrónico más rápido" frente al conjunto de posibles soluciones para la oportunidad de "evitar que los correos electrónicos me interrumpan" son muy diferentes entre sí. Si bien es cierto que comparten la misma idea característica de "Quiero un mejor filtro de correo no deseado", eso no significa que un filtro de correo no deseado sea la mejor manera de lograr cualquiera de los dos objetivos.

Es por eso que es crucial para nosotros realizar entrevistas cualitativas con los clientes y análisis cuantitativos para comprender el verdadero dolor que se expresa detrás de cualquier solicitud de función determinada.

Además, cada vez que nuestros colegas propongan funciones, no debemos tomar la función al pie de la letra. En su lugar, deberíamos preguntar "¿qué dolor subyacente resuelve esta solicitud de función para un cliente?" A partir de ahí, podemos considerar el conjunto completo de ideas de solución, muchas de las cuales pueden ser más satisfactorias, más fáciles de construir y más fáciles de mantener que la idea propuesta inicial.

Ideas de solución

Una vez que haya seleccionado una oportunidad, asóciese con el diseño y la ingeniería para identificar una variedad de formas posibles de atacar el problema del cliente:

• Sea divergente y genere tantas ideas como pueda
• No tengas miedo de las "malas" ideas porque pueden generar buenas ideas.
• Convergirá en "qué enviar" más tarde durante la experimentación

El diseño puede ayudarlo a considerar cómo las personas actualmente abordan este problema en el mundo real. Pueden evaluar cómo los competidores resuelven este problema a través de sus productos y también pueden identificar cómo los clientes usan sustitutos, alternativas o procesos manuales para aliviar su dolor. Esta vista de 360 ​​grados nos permite generar ideas mucho mejores para las soluciones.

La ingeniería puede ayudarlo a determinar si este dolor del cliente se puede abstraer en un dolor más amplio que abarque múltiples casos de uso relacionados. En algunos casos, muchos problemas pueden parecer completamente ajenos a nivel de usuario, pero pueden resolverse fácilmente de una sola vez a nivel de sistema.

Por ejemplo, supongamos que está a cargo de una plataforma de gestión de proyectos como Asana o Trello. Algunos usuarios quieren saber qué tareas corren el riesgo de no cumplir con los plazos. Algunos usuarios quieren saber si algunos asignados están sobrecargados de trabajo. Algunos usuarios quieren saber qué departamentos realizaron la mayor cantidad de solicitudes de tareas. Y algunos usuarios quieren saber qué grupos han terminado la mayor cantidad de tareas.

Todos estos parecen muy separados desde la perspectiva del dolor del usuario, pero la ingeniería puede identificar que el dolor subyacente del usuario es "no podemos agrupar o filtrar cosas fácilmente en función de los atributos que ya tenemos sobre cada tarea". Y, desde ese punto de vista, la ingeniería puede proponer un sistema de clasificación y filtrado altamente flexible que no habría sido sugerido por ningún usuario individual.

Finalmente, ¡no tenga miedo de solicitar comentarios de los socios multifuncionales! Después de todo, es posible que tengan solicitudes de funciones disponibles para que las considere.

Pero, como mencionamos antes: al interactuar con comentarios de funciones cruzadas sobre ideas de soluciones, deberá asegurarse de que realmente se ajusten al área de oportunidad elegida que ha priorizado. No desea simplemente abordar las ideas de solución que ayudarán a cerrar un trato o satisfacer a un cliente particularmente vocal. Desea ofrecer el mayor valor posible, utilizando la menor cantidad de recursos necesarios, en el menor tiempo posible.

Pruebas y experimentos

Para lograr un retorno de la inversión sobresaliente, las ideas de soluciones no deben enviarse completamente tal cual, porque eso es costoso y de alto riesgo. Dentro de cada solución, tenemos múltiples suposiciones subyacentes, y debemos probar cada una de estas suposiciones a través de experimentos de bajo esfuerzo bien diseñados. Este enfoque reduce el riesgo, impulsa el aprendizaje y, en última instancia, aumenta el ROI.

Por ejemplo, supongamos que está a cargo de una plataforma de software de contrato como Ironclad y le gustaría enviar una funcionalidad que conecte automáticamente los términos de contrato relevantes basados ​​en AI/ML. En lugar de construir todo el sistema de recomendaciones de una sola vez, querrá eliminar el riesgo de esta iniciativa dividiéndola en partes más pequeñas.

Una suposición podría ser "creemos que los abogados quieren revisar la sugerencia antes de insertarla en el contrato". Si es así, la interfaz de usuario que entregamos debería permitir que los abogados vean la cláusula del contrato que se sugiere y darles la posibilidad de aceptarla o rechazarla.

Pero si nuestra suposición es que "los abogados se sienten cómodos con el software que completa esto por ellos, y tener que mirar docenas de sugerencias obvias es una pérdida de su tiempo limitado", entonces no deberíamos construir esta interfaz de usuario.

¿Cómo probaríamos esto? Podríamos realizar una prueba de "persona en la máquina" con un abogado para ver si se sienten cómodos con las cláusulas del contrato que se insertan sin que lo vean.

Otra suposición que podríamos necesitar probar es que "las cláusulas del contrato son consistentes en diferentes tipos de contratos". Esto podría no ser cierto. Diferentes contratos pueden requerir que las cláusulas sean editadas antes de insertarlas. En ese caso, también nos gustaría realizar un experimento aquí.

Para cada experimento, debemos asegurarnos de haber hecho lo siguiente:

• Identificar todas nuestras suposiciones implícitas y explícitas sobre nuestros clientes, nuestros competidores y la tecnología que estamos utilizando.
• Cree umbrales iniciales para "cuánto debe moverse la métrica" ​​para que podamos decir que tuvo éxito
• Redactar los próximos pasos predeterminados en función del rendimiento del experimento, cubriendo lo que hará si sus suposiciones son validadas, así como lo que hará si sus suposiciones son refutadas.

¿Cómo priorizamos los diferentes experimentos que queremos ejecutar contra nuestras ideas de solución? En general, queremos priorizar con estos tres factores en mente:

1. ¿Qué experimentos moverán más la métrica OST general?
2. ¿Qué experimentos eliminarán el riesgo de las suposiciones más importantes?
3. ¿Qué experimentos nos costarán menos tiempo y esfuerzo?

Cuándo usar un árbol de soluciones de oportunidad

El objetivo de un árbol de soluciones de oportunidad es organizar las posibles áreas de oportunidad donde la empresa puede invertir; en otras palabras, categoriza puntos débiles viables que podemos resolver para nuestros clientes.

Por lo tanto, los árboles de soluciones de oportunidades deben usarse como entrada en cualquier tipo de ejercicio de planificación, ya sea que estemos construyendo hojas de ruta a nivel trimestral o anual. Después de todo, no podemos crear hojas de ruta efectivas si no sabemos qué puntos débiles tienen nuestros clientes.

Los árboles de soluciones de oportunidades también son muy valiosos para enmarcar propuestas de productos, especialmente cuando planeamos presentar estas propuestas a los equipos ejecutivos. Al asegurarnos de estar alineados con nuestros ejecutivos en las métricas clave que importan y al brindar un espacio para descubrir en colaboración las diferentes oportunidades disponibles para nosotros, podemos iterar de manera más efectiva a través de posibles soluciones y ofrecer más valor con menos esfuerzo y menos tiempo. .

Muchos equipos de productos ejecutan la estrategia de productos regularmente fuera de los sitios. La próxima vez que asista a una estrategia fuera del sitio, considere presentar "árboles de soluciones de oportunidades" como un próximo paso procesable para todos los asistentes después de que haya concluido el fuera del sitio.

Y, para futuras estrategias externas, considere pedir a los organizadores que comiencen con una revisión de cualquier OST actual en el que los equipos hayan estado trabajando activamente. Al hacerlo, todos los asistentes tendrán una visión compartida del espacio de oportunidades que se avecina, así como del progreso que se ha logrado al abordar esas oportunidades.

Un ejemplo del mundo real de un árbol de soluciones de oportunidad

Para dar vida al concepto, consideremos un ejemplo del mundo real de árboles de soluciones de oportunidades en la práctica. Digamos que usted es responsable de mejorar la capacidad de búsqueda dentro de su producto B2B, que es un creador de sitios web (por ejemplo, Squarespace, WordPress, Wix, etc.).

Es posible que haya definido su métrica de éxito como "el número promedio de búsquedas completadas, por semana, por cliente". Es decir, si su capacidad de búsqueda proporciona valor a sus clientes, esperaría que los usuarios finales de sus clientes utilizaran cada vez más su funcionalidad de búsqueda, en lugar de la funcionalidad de alguna otra solución de la competencia (p. ej., Búsqueda personalizada de Google).

A través de la investigación de los usuarios y los comentarios de los clientes entrantes, es posible que hayamos descubierto que existen tres oportunidades principales de mejora:

1. Los resultados de búsqueda dentro de su función son actualmente bastante difíciles de filtrar
2. Los usuarios tienen que esperar mucho tiempo para que vuelvan los resultados de la búsqueda, lo cual es frustrante.
3. Muchos usuarios están agregando palabras clave "locales" basadas en la ubicación (por ejemplo, "Nueva York" o "San Diego") a sus consultas, lo cual es repetitivo y tedioso, pero necesario para obtener resultados precisos.

Podríamos llegar a un árbol de soluciones de oportunidades como el siguiente:

Habrá trabajado en conversaciones con ventas, marketing, éxito del cliente, atención al cliente, diseño e ingeniería para identificar posibles ideas de solución para cada una de las tres oportunidades.

Y, para cualquier idea dada, no solo envía esa idea de principio a fin: crea hipótesis y experimentos comprobables para identificar qué aspectos de la idea son más valiosos.

Por ejemplo, tal vez desee facilitar a los usuarios la exploración de los resultados de búsqueda, y una idea que parece convincente es mostrar vistas previas de los resultados a los usuarios.

Sin embargo, las "vistas previas de resultados" son bastante amplias; ¿Qué es exactamente lo que hace que una vista previa sea convincente?

Digamos que queremos probar la suposición de que "los usuarios deben revisar todos los resultados". En ese caso, haríamos girar un experimento en el que cada resultado devuelto tenga su propia vista previa basada en texto asociada.

Pero, también podríamos probar la otra cara de esta suposición, donde "un usuario realmente solo quiere un único mejor resultado lo antes posible". También nos gustaría realizar un experimento con un solo fragmento de texto "más relevante" resaltado en la parte superior de la página.

Y, ¿cómo sabemos que el texto es realmente el mejor camino a seguir? ¿Qué pasa si nuestros usuarios están particularmente interesados ​​en imágenes, similares a Pinterest o Instagram? En ese caso, en lugar de mostrar enlaces basados ​​en texto, deberíamos realizar un experimento en el que mostramos instantáneas basadas en imágenes para nuestros resultados de búsqueda.

La interacción entre los OST y la estrategia de producto

Los árboles de soluciones de oportunidades interactúan con la estrategia del producto de dos maneras clave.

Primero, el método OST complementa y mejora la estrategia del producto. Después de todo, cada OST comienza con la estrategia del producto, ya que la métrica seleccionada para cualquier OST debe alinearse con la estrategia del producto identificada.

En segundo lugar, los árboles de soluciones de oportunidades también informan e influyen en la estrategia del producto, en función de suposiciones que hemos validado o refutado, y en función de los conocimientos recién descubiertos que hemos descubierto a partir de nuestros experimentos.

Como regla general, refine su estrategia de producto después de cada tres experimentos. Haga estas preguntas regularmente a medida que completa cada experimento:

• ¿El segmento de clientes identificado sigue siendo el adecuado para seguir?
• ¿Es la oportunidad más grande o más pequeña de lo que inicialmente creíamos?
• ¿Se ha vuelto más fácil o más difícil abordar el mercado?

Alinearse y colaborar con las partes interesadas a través de OST

Las personas toman decisiones basadas en el contexto que tienen, y las personas razonables toman las mismas decisiones, si tienen el mismo contexto.

Si se enfrenta a un desacuerdo, uno (o ambos) de estos está sucediendo:

• La persona que no está de acuerdo no tiene tu contexto.
• No tienes el contexto que tiene la persona que no está de acuerdo.

Podemos utilizar árboles de soluciones de oportunidades para traer a las partes interesadas y ejecutivos con nosotros en el viaje de descubrimiento, comenzando con los aprendizajes de los clientes y terminando con nuestra conclusión sobre qué enviar a continuación.

Analicemos cómo configurar árboles de soluciones de oportunidades dentro de su organización. Este libro de jugadas se basa en los talleres de equipo que hemos llevado a cabo con las empresas Fortune 500, así como en el entrenamiento ejecutivo 1:1 que brindamos a los líderes de productos de alto potencial.

A continuación, cubriremos:

1. Cómo establecer tu primer OST
2. Cómo madurar un OST existente
3. Cómo pivotar hacia un nuevo OST

Establecer su primer OST

Cada vez que introducimos nuevos procesos de trabajo o marcos para pensar dentro de nuestras organizaciones, necesitamos asegurar la aceptación de líderes y contrapartes multifuncionales.

Para desglosar este paso de creación de soporte, descubrimos que los gerentes de productos más exitosos tienden a usar al menos cuatro reuniones para alinear a las partes interesadas hacia las prácticas de descubrimiento de productos. Aquí están las cuatro reuniones y los temas a cubrir dentro de cada una:

1. Alineación de métricas : alinee la métrica comercial clave y discuta cómo el descubrimiento conducirá a mejores resultados que la cascada a largo plazo.
2. Exploración de oportunidades : recorra un conjunto inicial de áreas de oportunidad en función de los comentarios de los clientes e invite a las partes interesadas a compartir sus oportunidades también.
3. Selección de oportunidades : seleccionen conjuntamente una oportunidad para comenzar (no cuál es "correcta" o "incorrecta") y documenten juntos su proceso de toma de decisiones.
4. Ideación de soluciones : idear conjuntamente una variedad de soluciones y acordar qué solución inicial explorar a través de experimentos.

No querrá apresurarse en estas reuniones, porque el viaje es más importante que el resultado. Si encuentra que una parte interesada en particular está en silencio, contradictoria o simplemente confundida, tómese un tiempo para interactuar con ellos uno a uno fuera de estas reuniones. Aprenda cuáles son sus preocupaciones y trabaje en colaboración con ellos para abordar esas preocupaciones.

Y es posible que necesite más de cuatro reuniones para traer a las partes interesadas con usted en el viaje. Dicho esto, no recomendamos incluir varios temas en la misma reunión, ya que eso tiende a causar fatiga, pérdida de enfoque y frustración por parte de las partes interesadas.

Además, si desea obtener más información sobre cómo navegar por las preferencias de las partes interesadas de manera más amplia, hemos grabado una conferencia de una hora como parte de nuestras clases PM grabadas mensuales.

Volviendo al tema que nos ocupa: ahora tenemos nuestro árbol de solución de oportunidad inicial en su lugar. Pero aún no hemos terminado. Todavía tenemos que generar ideas para experimentos y debemos compartir el progreso de los experimentos y los movimientos generales de las métricas con nuestras partes interesadas.

Maduración de un OST existente

A medida que crea cada idea de experimento, actualice su OST para identificar qué idea de solución está abordando con cada experimento. Cuando pueda, anote su experimento con una explicación de una oración sobre la hipótesis que desea probar.

Luego, cuando concluyan sus experimentos, muestre los resultados de cada experimento en su OST también. Puede usar una marca de verificación para hipótesis validadas y una X para hipótesis invalidadas, de modo que las partes interesadas puedan ver rápidamente su progreso sin entrar en detalles de resultados de métricas específicas.

Asegúrese de transmitir actualizaciones a sus partes interesadas y gerentes cada una o dos semanas, según la rapidez con la que se resuelvan sus experimentos. Al hacerlo, demuestra que sus esfuerzos de descubrimiento están dando sus frutos y que no está simplemente hablando con los clientes por hablar con los clientes. En cambio, su trabajo de descubrimiento está impulsando activamente las métricas comerciales.

Para sus primeras dos o tres transmisiones, también querrá emparejarlas con reuniones en vivo. En esas reuniones en vivo, querrá recapitular que el objetivo del árbol de soluciones de oportunidades es asegurarse de que sus esfuerzos de descubrimiento de productos estén moviendo las métricas comerciales y que esté enviando experimentos en lugar de funciones.

En cada reunión, brinde a las partes interesadas el espacio para hacer preguntas sobre las oportunidades que ha priorizado y las ideas de solución que están sobre la mesa. De esa manera, se convierten en participantes activos en el proceso de toma de decisiones del producto, donde pueden contribuir con sus ideas para abordar posibles problemas de los clientes o posibles ideas de solución.

Y, cada vez que una parte interesada presiona por una función específica que no se alinea con la métrica o con un área de oportunidad previamente identificada, puede explicar con amabilidad pero con firmeza que es poco probable que su función cambie los resultados comerciales prioritarios.

Una vez que se haya ganado la confianza de las partes interesadas a través de estas reuniones, puede enviar actualizaciones de forma asíncrona para ayudar a ahorrar tiempo y esfuerzo. Dicho esto, asegúrese de establecer expectativas claras de que las partes interesadas pueden y deben comunicarse con usted si tienen preguntas, inquietudes, sugerencias o nuevas ideas para agregar al OST.

Pasar a un nuevo OST

Después de cada trimestre, deberá decidir si continúa con el mismo OST o pasa a uno nuevo. Al final del día, cada OST terminará con rendimientos marginales decrecientes. Como ejemplo, las tasas de conversión nunca pueden exceder el 100%.

Cada vez que decidamos que ya no obtendremos el ROI más alto al enfocarnos en la métrica inicial, debemos identificar una nueva métrica para iniciar un nuevo OST. En ese momento, debemos reiniciar todo el flujo de trabajo de OST que discutimos en "establecer su primer OST".

Sin embargo, podemos acelerar un poco el proceso, ya que las partes interesadas ahora deberían estar familiarizadas con los conceptos fundamentales detrás de los OST. Solo debería necesitar una o dos reuniones para alinearse con la métrica comercial, el espacio de oportunidad y la única oportunidad en la que enfocarse.

Una vez que tenga el área de oportunidad en la que concentrarse, debería poder ejecutar soluciones y experimentos sin aportes adicionales (siempre que haya generado suficiente confianza con las partes interesadas a lo largo del tiempo y que haya abordado sus preguntas a medida que surgen). arriba).

Ahora sabemos cómo compartir OST con las partes interesadas. Pero, ¿cómo rastreamos visualmente nuestro progreso mientras realizamos experimentos? A continuación, proporcionamos una plantilla sobre cómo activar un tablero visual que proporciona un contexto relevante y mantiene el descubrimiento de productos al frente y al centro.

Conexión de OST a análisis

Los árboles de soluciones de oportunidades combinan naturalmente bien con las capacidades de análisis. Después de todo, no sabemos si una solución dada ha hecho un progreso significativo para el negocio a menos que analicemos su rendimiento, y no sabremos si debemos enviar una solución o no a menos que podamos diseñar con precisión un experimento imparcial.

Como ejemplo de cómo dar vida a su árbol de soluciones de oportunidades a través del análisis, discutiremos cómo hacerlo usando Amplitude Notebooks.

Cree un Cuaderno de Amplitud para su árbol de soluciones de oportunidades dadas. Este cuaderno servirá como un centro centralizado de información.

Lo primero en la parte superior de su cuaderno debe ser el resultado clave que está tratando de lograr a través de sus esfuerzos de descubrimiento de productos. De esa manera, podemos ver si el resultado clave realmente ha mejorado con el tiempo en función de nuestros esfuerzos de experimentación.

Inmediatamente después de eso, agregamos nuestro diagrama de árbol de soluciones de oportunidades como una imagen debajo del panel de resultados clave. Podemos crear este diagrama en cualquier tipo de herramienta de diagramación, por ejemplo, Miro.

Luego, debemos enumerar cada experimento que hemos realizado hasta ahora. Estos experimentos deben etiquetarse con la oportunidad dada a la que se dirigen en el árbol de soluciones de oportunidades.

Al final de su cuaderno, debe incluir un apéndice que se vincule a todas las entrevistas con los clientes y la investigación de los clientes que realizó para desarrollar el árbol de soluciones de oportunidades. De esa manera, tienes pruebas y evidencias de las oportunidades que decidiste abordar.

Pensamientos finales

Mediante el uso de árboles de soluciones de oportunidades, entrelazamos el descubrimiento continuo de productos en todos los puntos del proceso de planificación de productos. Y, para ayudar a las partes interesadas a adoptar el descubrimiento de productos, debemos usar el marco del árbol de soluciones de oportunidades.

Deberíamos sentirnos capacitados para modificar el proceso y la terminología para que se ajusten a nuestros contextos y necesidades específicos, siempre que tengamos en cuenta estos tres principios:

1. El descubrimiento de productos debe servir a los objetivos comerciales.
2. El punto de un equipo de producto es iterar en soluciones que aborden el dolor del cliente, en lugar de enviar funciones en una fecha límite arbitraria.
3. Nosotros, como equipo, debemos ser capaces de reaccionar a los aprendizajes y comentarios de los clientes en tiempo real, en lugar de esperar hasta una cadencia trimestral o anual.

Cuando exponemos a las partes interesadas y los ejecutivos a los árboles de soluciones de oportunidades, les llevará algún tiempo acostumbrarse. Pero, una vez que los llevemos en el viaje, encontraremos que estarán más alineados con nuestras decisiones de productos. Aún mejor, se convierten en colaboradores y contribuyentes activos, y compartirán más ideas y contexto del cliente de lo que pueda imaginar.