Cómo los gerentes de productos pueden construir un buen juicio poco común

En mi libro, analizo cómo el "buen juicio extraordinariamente bueno" es una de las cinco verdades inmutables de los grandes gerentes de productos. Según el diccionario colegiado de Merriam-Webster , el juicio es “el proceso de formación de una opinión o evaluación mediante el discernimiento y la comparación”. En el contexto de la gestión de productos, el juicio generalmente se reduce a utilizar nuestro conocimiento del mercado, del negocio y del cliente para tomar decisiones sobre el producto... qué características priorizar, segmento de clientes objetivo, idea para investigar primero, etc.

Permítanme ser claro sobre una cosa: "un buen juicio poco común" no significa tomar siempre la decisión correcta. En la gestión de productos, rara vez hay una respuesta clara correcta o incorrecta. A menudo investigamos varias opciones potencialmente buenas y priorizamos la que creemos que es la mejor según la información que tenemos en ese momento. Pero incluso el mejor gerente de producto se equivoca a veces. Eso es sólo parte del trabajo. Los gerentes de producto que tienen buen juicio hacen algunas cosas muy bien que les dan una mejor oportunidad de tomar buenas decisiones.

Esto es lo que puede hacer para desarrollar un buen juicio poco común en la gestión de productos:

Evitar los sesgos cognitivos tanto como sea posible.

Las decisiones y el juicio se basan en una evaluación de la información. Los sesgos cognitivos prevalecen en la gestión de productos y pueden afectar la calidad de la información que utilizamos en estas evaluaciones. Algunos sesgos comunes en la gestión de productos incluyen:

Sesgo de solución

El sesgo de solución es cuando saltamos directamente al modo de solución antes de explorar y comprender completamente un problema. Es virtualmente imposible emitir buenos juicios sobre algo que no se comprende por completo. Es por eso que las personas con buen juicio tienden a hacer muchas preguntas. Nunca se sienten completamente cómodos de tener todo el contexto que necesitan. Tomarán decisiones cuando sea el momento adecuado, pero rara vez antes de que tengan un cierto nivel de confianza en el espacio del problema.

Sesgo de confirmación

El sesgo de confirmación es la tendencia a interpretar nueva evidencia como confirmación de las creencias o teorías existentes. Este es uno de los sesgos más comunes, y todos somos culpables de ello. En la gestión de productos, trabajamos a partir de hipótesis. Formulamos hipótesis sobre qué problemas son más importantes de resolver. Imaginamos qué solución creativa hará que los clientes acudan a nosotros. Teorizamos sobre cómo los recursos y competencias de nuestra organización nos posicionan para el éxito. El problema es que a menudo adaptamos nuestras acciones para probar nuestras hipótesis. Una de las formas más efectivas de evitar dicho sesgo, y mantener un mejor juicio, es no solo buscar datos para justificar y probar su hipótesis, sino también buscar y documentar activamente información que pueda refutarla . Usando este ejercicio, a menudo puedes “disuadirte a ti mismo” de algo en lo que alguna vez creíste ferozmente.

Enmarcado

El encuadre se refiere al hecho de que una persona reacciona de manera diferente a la información en función de cómo se presenta esa información. Esto, junto con el sesgo de confirmación, a veces nos lleva a adaptar la forma en que compartimos información con los clientes para orientar sus respuestas. A menudo hacemos esto inconscientemente a través de la forma en que hacemos preguntas.

Por ejemplo, un gerente de producto que le pregunta a un cliente, “nuestra nueva característica es como la de la competencia pero un 30% más rápida. ¿Cómo te suena eso?" probablemente obtendrá una respuesta de algo como, “eso suena muy bien. Una buena mejora.”

Mientras que un gerente de producto que pregunta: “¿Conoces esa función de la que hablamos? ¿Cómo ayudaría a su equipo ser un 30% más rápido? ¿Puedes identificar algún beneficio tangible al hacer esa tarea más rápido?” puede dar una retroalimentación menos sesgada.

Mejor aún, "¿cuáles son algunas de las formas en que le gustaría ver que se mejore la característica del producto para ayudar a su equipo?" puede resaltar que la lentitud ni siquiera está en su lista de quejas.

No es nuestro trabajo en la gestión de productos llevar al cliente a una respuesta particular. De hecho, todo lo contrario. Queremos la retroalimentación más imparcial posible para usar mientras tomamos decisiones.

Confíe en los datos pero siéntase cómodo con la ambigüedad

Los datos son una parte fundamental de la gestión de productos. Realmente no debería haber un gerente de producto hoy en día que todavía tome decisiones simplemente por intuición. Los gerentes de productos exitosos usan datos para encontrar patrones, priorizar funciones, iluminar los puntos débiles de los clientes e identificar de manera proactiva problemas y oportunidades potenciales.

A menudo nos vemos inundados con todo tipo de información y datos, pero no todos son importantes para el problema en cuestión. Cada pieza de información no tiene el mismo valor. Parte de la información es increíblemente pertinente; algunos son superfluos. Usar los datos correctos en el momento correcto es una habilidad clave en el buen juicio.

Por ejemplo, la escasez de microchips en todo el mundo ha afectado a productos que van desde automóviles hasta marcapasos y lavadoras. Los gerentes de producto de estos productos ahora priorizan los datos de la cadena de suministro sobre cualquier otra cosa. Incluso si los datos muestran una alta demanda, si el lado de la oferta no puede mantenerse, por ahora puede haber otras prioridades para explorar.

Sin embargo, incluso con todos los datos a nuestro alcance hoy, todavía trabajamos en un estado de ambigüedad. No hay apuestas seguras en la gestión de productos. Prácticamente todo lo que hacemos es una predicción sobre algún resultado futuro. Predecimos qué problema resolver para el cliente. Predecimos qué solución resolverá mejor ese problema. Predecimos cómo se verá el mercado en tres años y qué ingresos obtendrá nuestra solución prevista para nuestro problema previsto en ese mercado.

Esta realidad paraliza a muchos gerentes de producto. Temerosos de tomar una decisión equivocada, evitan actuar, buscando los datos perfectos para confirmar una dirección. Los grandes gerentes de producto se dan cuenta de que no hay datos perfectos y actúan de todos modos.

Redefinir el fracaso

Una cosa que hacen las personas con buen juicio para sentirse cómodas en un entorno ambiguo es redefinir lo que significa el fracaso. Una de las razones principales por las que las personas se sienten incómodas al tomar decisiones sumidas en la incertidumbre es por el impacto potencial en su reputación si la decisión sale mal. Los grandes gerentes de producto saben que incluso si algo no funciona como se planeó, todavía hay lecciones que aprender. Aceptan esas lecciones, las comparten de manera transparente con el equipo y tienen claro qué harán de manera diferente la próxima vez.

La gestión de productos está lejos de ser un juego de perfección. Siempre nos equivocaremos en algo, y la forma en que lidiamos con esos "fracasos" y aprendemos de ellos es lo que nos puede diferenciar.

Trabaje en estas tres cosas: evitar los sesgos, adoptar los datos y sentirse cómodo con cierta ambigüedad y redefinir lo que significa el fracaso para usted, y estará bien encaminado hacia el buen juicio. Para continuar aprendiendo sobre cómo convertirse en un gran PM, consulte IMMUTABLE: 5 Verdades de los grandes gerentes de productos hoy.