Los negocios reales no comienzan con planes B, sino con 'Plan-B'
Publicado: 2020-07-06Las franjas de Concursos B-Plan son una indicación de las fervientes proporciones que han tomado los “Planes de Negocios” (en papel)
La tasa de éxito más alta sería para una idea que está respaldada por una necesidad real y, a menudo, urgente del mercado.
El negocio es menos de "un gran plan" y más de ejecución y corrección diaria
Jeff Bezos, posiblemente el empresario más exitoso de la actualidad, bromeó una vez: “Cualquier plan de negocios no sobrevivirá a su primer encuentro con la realidad. La realidad siempre será diferente. Nunca será el plan”. Y, sin embargo, decenas de empresarios no pueden superarlo con un plan de negocios "mejorado".
Las franjas de Concursos B-Plan, tanto de empresas como de escuelas de negocios, es una indicación de las fervientes proporciones que han tomado los “Planes de Negocios” (en papel). Muchos de estos B-Plans comienzan y terminan en una computadora portátil, dentro de un dormitorio, sin salir a la arena real, hablando con los clientes en carne y hueso, "viviendo" los dolores y anticipando las ganancias.
Como resultado, incluso a los ganadores de los concursos de B-Plan les resulta difícil llevar a cabo empresas reales y obtener una cantidad significativa de dinero, primero de los inversionistas y luego (con suerte) de los clientes. El “Plan-A”, con sus elevadas suposiciones y elegantes cálculos fracasa cuando el emprendedor tiene su primer encuentro con los clientes reales. La primera reacción suele ser descartar a los clientes como "inmaduros" y apegarse al Plan-A, antes de que el equipo inicial vuelva a la mesa de dibujo y luego emerja el sobrio "Plan-B" con probabilidades de éxito relativamente mejores.
En este artículo, ofrezco tres recomendaciones para emprendedores aspirantes y aquellos que buscan crecimiento sobre cómo hacer que sus planes de negocios sean más sólidos y acortar sus curvas de aprendizaje.
Iniciar mercado al revés
La mayoría de los empresarios surgen con "Tengo una idea" en mente. Aunque sus presentaciones relativamente completas hablan sobre el mercado total al que se dirigen, o incluso sobre la "voz del cliente", estas últimas no son más que la óptica para impresionar a la audiencia.
La idea se reafirmó hace mucho tiempo y no se impugna antes de que sea demasiado tarde y una gran cantidad de dinero y esfuerzos se hayan ido en una dirección nefasta. Ciertamente, la pasión tiene un lugar en la concepción de una idea, pero igualmente importante, si no más, es el realismo, especialmente cuando la idea es resolver el problema de otra persona y no el tuyo.
Comprendamos la génesis de tales ideas empresariales. Por lo general, provienen de tres fuentes: avances tecnológicos; la experiencia propia de los empresarios, la intuición o el puro sentido común; o un conocimiento profundo del cliente y del mercado.
Los negocios relacionados con la medicina personalizada, el comercio en línea, las videoconferencias, el pago móvil, la autenticación de voz o incluso la cirugía sin dolor son posibles gracias a los avances científicos y tecnológicos. Pero incluso en tales casos, la "factibilidad técnica" debe estar casada con la "conveniencia del cliente" y la "viabilidad comercial".
Esa es una de las razones por las que Quantum Computing aún no tiene muchos casos de uso en el mundo real o, para el caso, la tecnología Blockchain no se ha convertido en la corriente principal. El progreso en la tecnología de la comunicación es lo que el profesor e investigador del MIT, Irwin Jacobs, aprovechó para iniciar Qualcomm . El trabajo del Dr. Herbert Boyer sobre ingeniería genética en la Universidad de California condujo a la creación de Genentech , que tuvo un éxito fenomenal.
La historia de Robert Noyce y Gordon Moore, pioneros en los circuitos integrados en Fairchild Semiconductors y más tarde en Intel, es bien conocida. Sin embargo, tales casos están lejos y son pocos en el medio porque se necesita una perspicacia extraordinaria para dominar dos dominios dispares: la ciencia y el comercio. Y es por eso que tales advenimientos ocurren a menudo en equipos.
Una empresa (que literalmente significa una empresa arriesgada), basada en la intuición de un empresario, o en la experiencia pasada, o incluso en el sentido común, sigue siendo perpetuamente arriesgada. Una dosis de “exceso de confianza”, propia de los empresarios, se ve alimentada, peligrosamente, por el dinero fácil de los inversores, y esto conduce a una enorme pérdida económica y moral.
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Si no se basan en un avance tecnológico o en una oportunidad de mercado, las ideas tienen una vida útil corta. Tomemos, por ejemplo, el destino del Concorde , el avión de pasajeros supersónico de British Airways, que nunca pudo justificar su precio o el riesgo asociado. Ni la brecha de mercado ni el avance tecnológico podrían ser un caso de negocios.
De regreso en India, el automóvil eléctrico Reva tuvo un rendimiento deslucido ya que ni el mercado estaba listo ni la tecnología EV estaba madura, y el esfuerzo se basaba únicamente en el entusiasmo personal de Chetan Maini.
La tasa de éxito más alta sería para una idea que está respaldada por una necesidad de mercado real y, a menudo, urgente, y tal necesidad o deseo solo podría descubrirse cuando el emprendedor se aventura en el desierto, aunque sea de manera sistemática. En lugar de buscar la corroboración de sus propios prejuicios, la necesidad es estar abierta a ideas contrarias y aparcar los propios juicios.
Sea dueño del resultado, no del plan
¿De dónde vienen las suposiciones y los fuertes sesgos? Del éxito pasado, la imitación, el folclore o un sentido equivocado de optimismo, todo lo cual podría significar un desastre, si no se controla. Un B-Plan elaborado con seriedad puede llevar a un emprendedor a un síndrome de "escalada de compromiso".
Aquí es donde el fundador o el equipo fundador tienden a poner dinero bueno detrás de dinero malo, ya que no quieren o no tienen el coraje de admitir que se han equivocado. Piense en cuánto tiempo tardó Motorola en desconectar su proyecto de teléfono satelital: Iridium , o el final no tan favorable que encontró el famoso Segway . La historia del propio Tata Nano de la India ejemplifica la escalada del compromiso.
El resultado es más importante que el enfoque, ya que la incertidumbre que rodea a una empresa a menudo hace que el plan mejor diseñado no esté sincronizado con las realidades del mercado. Como nos recordó el legendario CEO Jack Welch: "Cuando la tasa de cambio en el exterior supera la tasa de cambio en el interior, el final está cerca", los fundadores deben ser más conscientes de lo que sucede fuera de su zona de control. .
Afrontemos la realidad. ¿De qué es uno más consciente: de los cambios dentro de la organización o de los cambios fuera? Seguramente son “cambios en el interior”. En segundo lugar, ¿qué es más influenciable: los cambios en el exterior o los cambios en el interior? Una vez más, son los “cambios en el interior”. Y eso es lo que sucede. Reestructuraciones, enjambres de personas despedidas y otras contratadas, empleados empujados a territorios desconocidos, y todo esto en nombre de la “reestructuración organizacional”. Es como reorganizar las sillas en la cubierta del Titanic que se hunde. El verdadero problema está muy afuera, si solo escuchas con atención.
El plan es tan bueno como las suposiciones subyacentes, pero el resultado no debe ser negociable, siempre que se base en una lógica sólida y en una visión del cliente de primera mano. Si el equipo inicial basa su resultado en un paradigma de "mercado hacia atrás", en lugar de uno de "idea hacia adelante", lo más probable es que puedan encontrar una forma de aprovechar la oportunidad.
Piense en el caso de Narayana Peesapati , investigadora de aguas subterráneas y fundadora de Bakey's Food , la empresa que inventó los “cubiertos comestibles”. ¿Qué hace un investigador de aguas subterráneas con cubiertos? La intención era conservar agua y una forma de hacerlo era animar a los agricultores a cultivar más mijo, que consume menos agua, en lugar de arroz, que requiere mucha agua.
Ahora bien, ¿cómo incentivar a los agricultores a producir mijo cuando existe un mercado insignificante para el mismo? La búsqueda de un nuevo mercado es lo que llevó a Peesapati a crear cubiertos comestibles y desafiar el dominio del uso del plástico. Se apegó al resultado y jugó con el plan, y mientras tanto, creó algo completamente inesperado.
Gire el mercado, no solo la idea del producto
Finalmente, ¿qué pasa si fallas? Una empresa que no vuela es, en esencia, un desajuste entre un producto (léase idea) y el mercado (léase oportunidad). ¿Cuál es la reacción más común ante un desajuste producto-mercado? Modifiquemos el producto, o el término más comúnmente utilizado es "pivote". Vamos a pivotar y pensar en otra idea. ¿Cuál es la garantía de que funcionará esta vez? ¿Qué pasa si su "lectura" del mercado en sí fue defectuosa y no hay nada malo con su producto? Este es el momento de aplicar ideas nuevas y ver si puede cambiar el mercado.
La noción que, en cuanto a su concreción, está al lado de una “idea genial” es el “segmento de clientes”. Casi parece sacrosanto, indiscutible. No necesariamente. Algunas de las empresas más rentables en realidad comenzaron con un caso de uso muy diferente de donde sacaron su primera sangre y tuvieron un éxito significativo. Por ejemplo, la tecnología Google Glass , que fracasó en su lanzamiento, ahora se está reposicionando como Google Lens , con un caso de uso completamente nuevo y menos intimidante.
Honda , quería vender motos de alto rendimiento en el mercado estadounidense, con la intención de competir con Harley-Davidson . Tenían motos que iban desde 50 cc hasta 500 cc, pero a lo que se enganchó el mercado estadounidense fue a la Super Cub (50 cc), ya que la gente vio a los empleados de Honda andar en esas cómodas motos en las estrechas calles de Los Ángeles. El mercado inicial eran los ciclistas tradicionales, pero Honda pudo abrir un océano azul con el Super Cub y creó seguidores, respaldados por su famosa campaña: "Conoces a las personas más agradables en un Honda".
El éxito de Honda en Estados Unidos demostró que las intenciones importan y no tanto el enfoque. El caso de Paytm , que comenzó como un portal de carga móvil y DTH para convertirse en un centro de pagos móviles, no es diferente, y también lo es el caso de Maruti Omni , que, hacia el final de su vida, encontró nuevos mercados B2B en la forma de furgones escolares, ambulancias, camiones de carga, furgonetas de comida, entre otros.
En resumen, el negocio es menos de "un gran plan" y más de ejecución y corrección diaria. Es similar a caminar donde una pierna está planeando y la otra está ejecutando y no un “acto de fe”. Espero que el artículo discipline a más emprendedores de los que disuade. Vuelve a escribir con tus puntos de vista.