Eliminar los obstáculos a la innovación corporativa: cuando la teoría se encuentra con la práctica
Publicado: 2017-10-13La teoría de la innovación y la innovación en la práctica son radicalmente diferentes. Aquí hay algunas herramientas simples para que la línea de innovación de su empresa supere los obstáculos que encontrará.
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Pete Newell y yo hemos estado trabajando con Karl, el director de innovación de una gran empresa multimillonaria diversificada que llamaré Spacely Industries. Durante los últimos 15 meses, su personal logró que los equipos de innovación operaran con rapidez y urgencia. La canalización de la innovación se había racionalizado. Sus grupos adoptaron y adaptaron Lean de todo corazón. Sus innovadores y partes interesadas seleccionaron y priorizaron sus problemas/ideas/tecnologías antes de entregarlos.
El canal de innovación de Karl tenía cientos de empleados participando en hackatones de fin de semana. 14 equipos de innovación diferentes estaban pasando por un programa I-Corps/Lean LaunchPad de 3 meses para validar el ajuste del producto/mercado. Su organización tenía una incubadora corporativa para experimentos disruptivos (horizonte 3) y brindaba apoyo a la innovación para las divisiones operativas de su empresa para innovaciones de procesos y modelos de negocios (Horizonte 1 y 2).
El proceso de innovación de Karl se veía así:
Ante toda esta actividad nos sorprendió que en nuestra última llamada con Karl comenzara con “Creo que me han dado una paliza”. Enumeró los obstáculos internos que sus equipos seguían enfrentando: “Hemos creado equipos de innovación tanto en las unidades de negocio como en el corporativo. Nuestro CEO está detrás del programa. Los gerentes generales de división nos han dado su apoyo verbalmente. Pero llevamos 15 meses en el programa y los equipos aún se encuentran con obstáculos continuos y obstáculos inamovibles en cada parte de la empresa. Finanzas, Recursos Humanos, Legal, Seguridad, Políticas, Marca, lo que sea, todos en una división o personal corporativo tienen una excusa de por qué no podemos hacer algo, y todos tienen el poder de decir no y no hay urgencia para hacer un cambio. .”
La realidad es que la tubería de innovación de Karl se veía así:
Y lo que es peor, cada vez que Karl negociaba para eliminar un obstáculo para un equipo, volvía a negociar 6 meses después para eliminar el mismo obstáculo para otro equipo.
Karl estaba frustrado: “¿Cómo logramos que todas estas organizaciones nos ayuden a avanzar con la innovación? Mi CEO ha estado leyendo todos los libros de Lean Innovation y quiere arreglar esto y está listo para traer una gran firma de consultoría para rehacer todos nuestros procesos comerciales”.
UH oh.
Reconociendo los obstáculos
La mayoría de los impedimentos que enfrentaron los equipos de innovación fueron bastante tácticos: por ejemplo, una política de recursos humanos que decía que los grupos innovadores solo podían contratar empleados por antigüedad. O un grupo de marca que se negó a permitir que cualquier forma del nombre de Spacely apareciera en cualquier producto o sitio web mínimo viable. O legal, que dijo que los productos mínimos viables abrían la empresa a juicios. O ventas, que excluyen a los grupos de innovación de hacer descubrimientos de clientes con cualquier cliente existente o incluso potencial. O finanzas, que insistieron en medir el éxito de las nuevas empresas en los ingresos y el margen bruto de su primer año. O compras que insisten en que los equipos usen sus proveedores existentes que tardaron semanas en entregar compras simples que Amazon entregaría de la noche a la mañana.
Al escuchar esto nos dimos cuenta de que si bien la empresa tenía libros de jugadas para la ejecución, lo que faltaba eran procesos específicos para la innovación. Acordamos que el objetivo no era cambiar ninguno de los procesos de ejecución, procedimientos, incentivos, métricas existentes, sino trabajar con todas las organizaciones para escribir nuevos para proyectos de innovación.
Y las políticas de innovación específicas crecerían una a la vez según sea necesario en colaboración desde la parte inferior de la organización, no de arriba hacia abajo por mandato ejecutivo o firma consultora.
Lea esta sección nuevamente. La creación de políticas de innovación de forma incremental por parte de los grupos de innovación que colaboran con las organizaciones de servicios es una gran idea.
Le señalamos a Karl que, si tenía éxito, las políticas, los procesos, los procedimientos, los incentivos y las métricas de innovación y ejecución coexistirían juntos. En sus actividades diarias, las organizaciones de apoyo simplemente preguntarían: "¿Estamos apoyando un proceso de ejecución (con suerte el 90% del tiempo) o estamos apoyando un proceso de innovación?" y aplicar la política adecuada.
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Ofrecimos que una renovación de arriba hacia abajo de cada proceso comercial debería ser el último recurso. Sugerimos que Karl considerara probar un programa experimental de 6 meses "Get to Yes". (Era fundamental que su CEO sea un partidario).
llegar a sí
El primer paso fue que Karl necesitaba un único memorándum de su director ejecutivo para sus subordinados directos. Sugerimos que Karl pidiera algo como esto:
El segundo paso fue que Karl necesitaba un memorándum que se envió a todos los jefes de departamento. El de Finanzas se veía así:
La colaboración "Get to Yes"
Cada vez que un equipo de innovación necesitaba una nueva política, procedimiento, etc. de una organización existente (legal, finanzas, ventas, recursos humanos, marca, etc.), trabajaba con su punto de contacto designado (finanzas, recursos humanos, legal, etc.). ) Trabajando juntos, los dos grupos utilizaron el formulario estándar de una página de Spacely "Get to Yes". Preguntó qué problema estaba tratando de resolver el equipo que requería un cambio de política, cómo quería que se leyera la nueva política, el impacto que tendría la nueva política en otras políticas y organizaciones y, lo que es más importante, los riesgos para el negocio principal existente.
El formulario de solicitud "Get to Yes" se veía así:
En la práctica, una vez que las organizaciones financieras, legales y otras recibieron orientación de arriba hacia abajo de que la innovación necesitaba soluciones para avanzar, en el 70% de los casos, las aprobaciones se pudieron resolver en la parte más baja de ambas organizaciones.
Para los momentos en que el equipo de innovación y el punto de contacto no pudieron ponerse de acuerdo, el problema se elevó a la junta de apelaciones del departamento correspondiente (legal, recursos humanos, seguridad, finanzas, etc.) Tenían una semana para hacer preguntas, recopilar información , reunirse con el equipo de innovación y evaluar los costos y riesgos del proceso propuesto. Ellos podrían:
1. aprobar y adoptar
2. sugerir modificaciones con las que el equipo estuvo de acuerdo
3. denegar la solicitud.
El formulario de escalamiento se veía así:
Aunque era solo un formulario de una página, todo el concepto era radical:
• El equipo de innovación propondrá el nuevo proceso, procedimiento, métrica, etc., sin esperar a que se escriban.
• Hubo un plazo estricto de 1 semana para que el equipo de ejecución respondiera.
• Sí, era la respuesta predeterminada, un No requería una explicación detallada.
Para los pocos problemas que el programa de innovación pensó que requerían la atención del personal ejecutivo, se podía hacer un llamamiento adicional al director de innovación.
La gran idea es que Spacely iba a crear innovación por diseño, no por excepción, y lo iban a hacer cooptando la maquinaria de ejecución existente.
La clave para hacer que esto funcionara fue: 1) una simple solicitud de arriba hacia abajo del CEO a sus subordinados directos y de sus subordinados directos a su organización, 2) una solución colaborativa que busca la asociación entre los equipos de innovación y ejecución, 3) una apelación y proceso de escalada que se tomaría en cuenta dentro de la próxima semana. Y es ahí que el departamento de ejecución tuvo que argumentar por qué no se debe aprobar esta solicitud. (Si aún no había acuerdo, se convirtió en un problema para el personal ejecutivo).
El tiempo para la resolución de un proceso en una corporación de mil millones de dólares: dos semanas. En Spacely, la innovación comenzaba a moverse a la velocidad de una startup.
(Por cierto, cuando le mostramos este proceso a una agencia gubernamental, su primera respuesta fue: "Oh, eso funcionará en una empresa, pero en una agencia gubernamental estamos sujetos a leyes y reglamentos que exigen específicamente lo que se nos permite hacer". Por lo tanto, modificamos el programa Get to Yes para garantizar que un "No" tuviera que apuntar específicamente a la ley o regulación, no a la leyenda de la agencia, y luego confirmar que no había una posible excepción a la regulación o ley que pudiera aplicarse).
Lecciones aprendidas
• El apoyo explícito de arriba hacia abajo para la innovación solo requiere una nota de una sola página
o Si no puede obtener apoyo de liderazgo, la innovación interna no ocurrirá
• Proceso y procedimientos de innovación desarrollados por colaboración, no por excepción
• Las organizaciones de ejecución ahora gestionan tanto la ejecución como la innovación.
• La política, el proceso y los procedimientos de innovación se escriben según sea necesario, uno a la vez
• Con el tiempo, se crea un conjunto de procesos de innovación de abajo hacia arriba.
• Sesgo a favor de la acción inmediata, no del retraso perpetuo
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]