Transformación híbrida dirigida por ventas a producto con James Colgan

La transición de un modelo de crecimiento impulsado por las ventas a un modelo de crecimiento híbrido impulsado por los productos es un proceso complejo que requiere una planificación y colaboración significativas entre departamentos. Como director de productos en Spendesk y en mi puesto anterior al frente de los equipos de productos en Slack y Microsoft, he visto de primera mano los beneficios de hacer esta transición y los pasos que las empresas deben seguir para que esto suceda. Este tema solo se está haciendo más grande. Hay una gran cantidad de artículos y charlas que analizan el funcionamiento interno de las empresas dirigidas por productos, analizan cómo operan estas empresas y las lecciones que se pueden obtener y emular. Pero quiero dar un gran paso atrás. Quiero hablar sobre lo que significa esta transición y cómo puede ayudar a sus colegas y compañeros a hacer la transición a PLG si está en el nivel de C-suite.

Comprender los orígenes de su organización

El primer paso en la transición a un modelo de crecimiento basado en productos es comprender el ADN de su empresa y el ADN de sus fundadores. Es el mismo proceso que puede implementar al elegir qué deporte debe jugar su hijo. Digamos que ambos padres son más bajos, probablemente no elegirían el baloncesto como una estrategia ganadora para dar a sus hijos la mejor oportunidad de tener éxito en un deporte. En su lugar, es posible que desee elegir un juego diferente para que puedan alcanzar esos niveles máximos de éxito. Puedo o no estar tomando prestado de mi experiencia con esta analogía. Así que examine los antecedentes de sus fundadores, ya que esto puede darle una idea del enfoque general de la empresa para la resolución de problemas y el desarrollo de productos. Para no llevar la analogía demasiado lejos, construir una empresa a escala es un deporte de equipo y, como CPO, debe comprender de dónde proviene el resto de su equipo. ¿Cuál es su perspectiva, cómo ven el mundo y cómo encaja la empresa? Al observar los antecedentes de los fundadores, tendrá una idea de cómo comunicarse y colaborar con sus compañeros de equipo y guiar mejor a la empresa durante la transición.

ADN dirigido por productos

En una empresa fundada dirigida por productos, los fundadores suelen ser ingenieros o gente de productos; saber esto es importante para comprender qué decisiones tomará más adelante. El ADN de la empresa influye en su perspectiva sobre la ideación y la validación empresarial. El punto de partida estará dirigido por ingenieros y los problemas se abordarán desde esta perspectiva, siendo el primer paso un prototipo real del producto, que el equipo fundador puede construir internamente. El producto en sí se usa para validar la oportunidad y obtener comentarios inmediatos sobre la importancia del problema para el cliente, cómo se está resolviendo y en qué dirección debe ir el producto. Esta ventaja significativa permitirá una escala más eficiente y más rápida hacia abajo. la línea.

Una vez que se hayan validado el prototipo y la oportunidad comercial, el equipo fundador habrá asegurado sus inversiones iniciales y comenzará a expandir su equipo de ingeniería. Desde este punto de partida, buscará expandir la ingeniería. No es necesario construirlo desde cero ya que tiene la base allí. Ya sea B2C o B2B, a menos que sea una empresa de alto nivel, lo cual es muy inusual para una startup, el equipo producirá y lanzará su primer producto de forma gratuita. Esto permite una mayor iteración de la propuesta de valor, la solución, el mensaje y cómo impulsar el crecimiento orgánico, todo impulsado por el producto a medida que continúa evolucionando. Eso es exactamente lo que sucedió con Slack. Slack comenzó con un modelo gratuito y continuó durante un tiempo antes de contratar al primer vendedor. En este escenario, usted está orientado al producto desde el principio. Y, al igual que con Slack, una vez que se ha establecido un crecimiento orgánico eficiente (también conocido como Product Market Fit) con un paquete pago del producto (y, por lo tanto, ahora una oferta completa de Freemium), el equipo comienza a girar hacia un valor de contrato promedio (ACV) más alto. clientes con el establecimiento de una organización de ventas. A menudo centrado en la empresa, basándose en la base SMB ahora establecida. En este punto, los ingresos pueden ser inferiores a los de una organización dirigida por las ventas, pero la eficiencia general en la generación de ingresos será relativamente alta.

ADN orientado a las ventas

Por otro lado, las empresas de crecimiento impulsadas por las ventas pueden tener fundadores con experiencia en ventas o marketing. ¿Quizás comenzó con un líder de tipo corporativo o de desarrollo comercial? Tienen un gran conocimiento del mercado, relaciones muy estrechas con la base de clientes y un sólido historial de desarrollo de negocios exitosos. Han identificado una oportunidad a través de estas profundas relaciones con los clientes, interacciones y amplia experiencia en el mercado. Han detectado un problema común que tienen los clientes y tienen una gran idea de cuál podría ser la solución. Armados con una plataforma convincente, analizan su base de clientes y validan su hipótesis comercial. Y en base a estos hallazgos, pueden obtener fondos para contratar un pequeño equipo de ingeniería para construir el MVP (Producto Mínimo Viable). Fundamentalmente, debido a los ejercicios de voluntad de pago por los que pasó este equipo orientado a los negocios y su gran capacidad de venta, esta organización dirigida por las ventas comienza a cobrar por el producto de inmediato. Una vez más, el ADN sobre el que se construirá el futuro de la empresa se establece desde el principio. En lugar de centrarse en cómo escalar orgánicamente el producto, el equipo de ingeniería relativamente pequeño tiene la tarea de crear rápidamente las funciones que la organización de ventas en rápido crecimiento está descubriendo a través de sus estrechas relaciones con los clientes. Ha nacidoFeature Factory. En este caso, mientras que la eficiencia en la generación de ingresos será relativamente baja, en comparación con una empresa fundada basada en productos, los ingresos absolutos probablemente serán más altos.

Cuando la financiación es barata y el mantra es "crecimiento a toda costa", se tolera esta estructura. Pero ahora más que nunca, la eficiencia es clave, y es necesario realizar una transición hacia un modelo basado en productos para crear un modelo híbrido.

Comprender esta diferencia fundamental y el contexto económico es crucial para establecer expectativas y desarrollar una estrategia de colaboración y comunicación para la transición a una empresa híbrida, trabajando junto con el resto del C-Suite.

La economía de la transición

Como directores de productos, debemos cambiar nuestro pensamiento económico y centrarnos en crear negocios sostenibles y productos escalables, incluso cuando estamos capacitados para centrarnos en los problemas de los clientes. Trabajando con su director financiero, obtenga un desglose de la distribución de los gastos operativos en I+D, ventas y marketing y G&A. Para una organización dirigida por ventas, probablemente esté viendo una organización de ingeniería con fondos relativamente insuficientes que luchan con la entrega de funciones a un ritmo que satisfaga las necesidades de la organización comercial. Al mismo tiempo, una alta proporción de la inversión se dedica a una organización comercial que opera de manera directa para captar clientes y cerrar ventas en persona. Para las empresas de PLG con ARR de menos de $100 millones, existe un equilibrio aproximado entre la asignación de gastos operativos de I+D y S&M. Sin embargo, para las empresas SLG, la inversión OpEx en S&M puede ser casi el doble que la de I+D. Esta diferencia es aún más pronunciada en empresas con más de $100 millones ARR.

Desde la perspectiva de un inversor, los modelos SLG y PLG pueden tener un alto crecimiento ARR año tras año. Sin embargo, es el costo de ese crecimiento el que se convierte en el problema. El siguiente gráfico representa el Burn Multiple de la empresa: cuánto cuesta generar cada nuevo dólar ARR neto.

El cuadrante en el que se encuentra su negocio impulsa la valoración de su negocio:

La esquina superior izquierda del gráfico de crecimiento representa un alto crecimiento pero un crecimiento costoso: su modelo SLG típico. La esquina inferior izquierda representa un alto gasto con bajos rendimientos, lo cual es insostenible. La esquina inferior derecha representa un tipo de negocio de estilo de vida que genera ingresos de manera eficiente pero no está creciendo. La esquina superior derecha es la posición ideal y donde los inversores quieren que estemos: un alto crecimiento ARR generado a un costo relativamente bajo.

Para una ampliación, aquí estamos en territorio PLG, ya que este modelo es necesario para este tipo de crecimiento sostenible y éxito a largo plazo.

Colaborar y alinear

La transición de la esquina superior izquierda y el modelo SLG al cuadrante superior derecho con un crecimiento ARR eficiente nos exige, como CPO, colaborar estrechamente con el resto del C-Suite. Comprenda lo que cada uno de ellos necesita para tener éxito durante la transición y trabaje con ellos para entregar el producto y el valor para satisfacer esa necesidad.

El CFO juega un papel clave en la comprensión de la economía del negocio, especialmente el Payback de los Costos de Adquisición de Clientes (CAC). Esta métrica de indicador adelantado es clave para comprender la eficiencia con la que está creciendo el negocio y es lo que probablemente estén discutiendo con su directorio con regularidad. También es donde PLG puede tener un impacto material al permitir un flujo de incorporación de autoservicio, aumentar el crecimiento impulsado por productos orgánicos y aumentar el ACV al aumentar el valor del producto. Todo esto contribuirá a reducir el CAC Payback: lo que los inversores quieren ver.

Trabaje con su Director de Ingresos para hacer la transición de la organización de ventas y Customer Success de ventas de bajo valor y atención al cliente a ventas de paquetes de alto valor, actualizaciones y expansión.

Su CMO probablemente esté buscando ampliar su mezcla de marketing de una dependencia excesiva de la búsqueda paga a un movimiento iterativo integrado de comercialización que pueda respaldar el modelo de crecimiento impulsado por el producto y contar la historia del producto de manera efectiva. El marketing también puede ayudar a cerrar la brecha entre el producto y la organización comercial, acelerando el viaje del cliente a través de la claridad en los mensajes que resuenan con una verdad convincente del producto. Trabaje en estrecha colaboración con su CMO para crear una narrativa que abarque la hoja de ruta del producto. Eso proporciona narrativas perennes para impulsar el compromiso y la atracción del mercado al tiempo que da espacio para la innovación y la agilidad del producto.

Por último, su socio CTO es el que más necesita pasar de un modelo de fábrica de funciones a uno de crecimiento escalable. La transición de SLG a un modelo híbrido SLG/PLG facilita esto al aclarar cómo se pueden estructurar los equipos para alinearse con la entrega de valor y las personas o roles de los usuarios, por ejemplo. Es probable que esta transición coincida con la rediseñación de los componentes clave de su plataforma y una migración lejos de lo que probablemente sea una base de código muy monolítica. Estos son necesarios para aumentar la velocidad de ingeniería y el rendimiento general y las mejoras de calidad en la experiencia del usuario.

A medida que un movimiento SLG GTM gana tracción y la penetración en el mercado avanza desde los primeros usuarios hasta la mayoría temprana, el CAC aumenta. Especialmente cuando los competidores ingresan a un mercado ahora validado y los ciclos de ventas se alargan. Como CPO, necesitamos hacer dos cosas simultáneamente. Reduzca el CAC a través de movimientos de PLG y un proceso de incorporación de autoservicio mientras aumenta el valor/diferenciación del producto en sí. Esto aumentará la eficiencia del embudo de adopción del cliente y proporcionará a la organización de ventas los diferenciadores que necesita para defenderse de la competencia e, idealmente, aumentar el ACV.

Ambos programas requieren una profunda colaboración con el marketing. Desde una perspectiva de incorporación, debemos integrar el flujo de incorporación del producto en el sitio web de la empresa, idealmente dentro de una experiencia inmersiva que elimine la distancia entre el mensaje del producto y la realización de ese valor. También necesitamos una colaboración profunda para desarrollar y experimentar con los mensajes como parte de este ejercicio.

Una vez que se ha creado el flujo de incorporación de autoservicio en un producto gratuito, presentamos una nueva métrica de embudo: Cliente potencial calificado del producto (PQL). Construida a partir de cómo los clientes usan su producto gratuito, esta métrica compuesta señala prospectos altamente calificados a su organización de ventas.

Además de generar PQL para que los equipos de ventas realicen un seguimiento, el objetivo de una oferta gratuita es permitir que los usuarios experimenten el producto y obtengan valor antes de cobrarles. Esto conducirá a una base de usuarios más apasionados e interesados. Esto crea oportunidades de mercado de boca en boca, movimientos de crecimiento de PLG y un proceso de monetización más sencillo a través de las ventas.

Otra forma de verlo es que, mientras que los movimientos GTM centrados en SLG se centran en una estrategia de "aterrizar y expandir", los movimientos PLG GTM enfatizan un movimiento de "expandir y luego aterrizar". Obtenga clientes y usuarios en la plataforma y monetícelos y véndalos. Muy parecido a lo que se hizo en Slack.

Los equipos de productos deben trabajar en estrecha colaboración con el CRO para hacer esta transición e introducir un movimiento PLG en el embudo. Las métricas con las que administran su embudo evolucionan y también cambiará la forma en que implementan los recursos en qué parte del embudo. Idealmente, esto implicará reequilibrar los recursos lejos del extremo frontal del embudo y más énfasis en actualizaciones, ventas adicionales y el cierre de SKU de gama alta. Todo lo cual debería dar como resultado un embudo mucho más eficiente y un aumento en el ACV.

Este trabajo está respaldado por una transición de la organización PDE (Producto, Diseño/Datos e Ingeniería), que requiere una colaboración profunda entre el CPO y el CTO. A medida que la organización de ingeniería crece, será necesario fortalecer la alineación de los equipos con el valor que brindan para diferentes personas o roles. Por lo general, las organizaciones de ingeniería más pequeñas que han estado rotando en torno a diferentes aspectos del código base estarán encantadas de estabilizar y aumentar la experiencia, las prácticas y la identidad del equipo en lo que comúnmente se conoce como una "maniobra de Conway inversa" para reorganizar y madurar la ingeniería. . Con claridad aportada a la definición de clientes, personas y los problemas que está resolviendo colectivamente, puede ayudar a su socio CTO a pensar cómo pueden estructurar sus equipos y darles el tiempo para hacerlo.

Como CPO, colabora con todo el C-Suite para lograr objetivos estratégicos. Trabaja con el CFO para alinear la estrategia del producto con los objetivos financieros; con el CRO para impulsar un crecimiento eficiente de los ingresos; con el CMO para optimizar los esfuerzos de comercialización y con el CTO para construir un motor de entrega de valor de alta velocidad. Al fomentar la colaboración entre funciones, el CPO asegura el éxito del producto en el mercado al tiempo que logra los objetivos generales de la organización.

Métricas y Tácticas

Desde la perspectiva de las métricas, existe un conjunto de indicadores clave de rendimiento comercial e inversiones asociadas que un CPO puede priorizar para cumplir los objetivos de cada socio miembro de la suite ejecutiva y, por extensión, del negocio en general.

Para reducir la recuperación de CAC, aumente el valor del producto para aumentar el ACV/MRR e implemente la incorporación de autoservicio con un producto gratuito para reducir el CAC. Aumente el valor del producto y asegúrese de que esté profundamente arraigado en la vida de sus clientes para aumentar el NRR y la retención neta de dólares. Todo lo cual ayudará a la creación de una estrategia de precios y empaque convincente y una sólida propuesta de valor y arquitectura de mensajería.

La combinación de todas estas estrategias impulsará la eficiencia general de la empresa, ARR/FTE.

Pensamientos finales

Si bien la transición a un modelo de crecimiento híbrido basado en productos/ventas puede ser un desafío, los beneficios son significativos. Los modelos de crecimiento impulsados ​​por productos basados ​​en un sólido movimiento GTM impulsado por ventas son más sostenibles y rentables que los modelos de crecimiento impulsados ​​por ventas únicamente.

Un enfoque SLG + PLG para crear productos y empresas conduce a una mayor alineación entre organizaciones, un desarrollo de productos más eficiente y procesos GTM que permiten a las empresas iterar rápidamente y ofrecer valor a los clientes de manera más efectiva.

Antes de embarcarse en esta transición, es esencial comprender el ADN de su empresa, colaborar entre departamentos y realizar un seguimiento de las métricas de cerca. Al hacerlo, puede lograr un alto crecimiento a un bajo costo y seguir siendo competitivo en un mercado cada vez más concurrido.

Comience con PLG

Eche un vistazo más de cerca a cómo su organización puede comenzar con el crecimiento liderado por productos descargando la Guía de crecimiento liderado por productos Volumen 1: ¿Qué es PLG?