Cultura de inicio: un aspecto subestimado que puede hacer o deshacer cualquier inicio
Publicado: 2019-11-24La cultura se ha discutido extensamente en la última década con poca claridad sobre lo que realmente significa
Para muchas empresas emergentes, la cultura significa futbolín, ping pong de cerveza, bolsas de frijoles, comida gratis y fiestas frecuentes.
Las empresas emergentes que se enfocan en sus cimientos en los primeros días crecen rápidamente a largo plazo
En 1973, John DeLorean fundó DeLorean Motor Company (DMC) para producir autos futuristas. Su objetivo era hacer de DMC un santuario para las mentes libres que querían cambiar el futuro.
Pero en lugar de convertirse en un sello distintivo de la gran visión de DeLorean, DMC se convirtió en una organización disfuncional. Las pérdidas ascendieron a $ 250 millones y obligaron a DeLorean a declararse en bancarrota y vender su propia propiedad de 434 acres a Donald Trump (sí, la misma).
¿Qué sucedió?
DeLorean fue un ingeniero e inventor brillante. Se sintió desilusionado con el orden y la disciplina en su lugar de trabajo, General Motors. En su mente, restringía a las personas creativas como él. Es por eso que tiró el libro de texto de negocios por la ventana y trató de reinventar la rueda en DMC. Le dio a la gente rienda suelta para hacer lo que quisieran y esperaba resultados positivos.
Pero lo que siguió fue política de oficina menor, caos y corrupción. Los empleados no recibieron suficientes instrucciones o se sintieron abrumados con instrucciones triviales. Nadie siguió las reglas, nadie fue responsable y se hizo poco.
Al final, fue la cultura de DMC, el factor que DeLorean supuso que permitiría a DMC alterar el futuro, lo que causó su destrucción.
Lo que las startups no saben sobre cultura
A menudo discutimos las razones más comunes del fracaso de las nuevas empresas: falta de necesidad del mercado, se quedó sin efectivo, mal equipo, superó la competencia y problemas de precios. Si piensas en esto, todos estos problemas pueden rastrearse hasta su cultura.
La cultura se ha discutido extensamente en la última década con poca claridad sobre lo que realmente significa.
La cultura de una organización es cómo funciona todos los días. Cómo las personas realizan sus tareas, se comunican y trabajan, y cómo abordan los desafíos. Son las historias que los empleados comparten sobre su organización.
Cuando Aristóteles dijo, “somos lo que hacemos repetidamente”, en efecto, había definido la cultura organizacional.
La “cultura de empresa” no existe aparte de la propia empresa: ninguna empresa tiene una cultura; toda empresa es una cultura. —Peter Thiel.
Para muchas empresas emergentes, la cultura significa futbolín, ping pong de cerveza, bolsas de frijoles, comida gratis y fiestas frecuentes. Al igual que DeLorean, muchos fundadores creen que la disciplina y el orden van en contra del espíritu que representan las empresas emergentes: desafiar el status quo.
Pero cuando las empresas emergentes alientan demasiada independencia en sus culturas, esto es lo que sucede:
Lucha contra incendios constante
Cuando la gente no sabe lo que los líderes esperan de ellos, surge la confusión. El resultado es pasar la pelota hasta que los problemas se conviertan en incendios en toda regla. Y todo lo que los líderes frustrados pueden hacer antes de tratar de apagarlos es preguntar: "¿Por qué no viniste a mí antes?"
Aumento del conflicto
La falta de métricas concretas para medir el desempeño hace que las promociones se dirijan a hombres que sí oa estrellas.
Sí, los hombres son buenos para el ego de un líder, pero los mayores obstáculos en la forma de hacer el trabajo. Del mismo modo, mientras que las estrellas pueden lograr resultados, carecen de las habilidades gerenciales para permitir que otros hagan lo mismo.
Sachin Tendulkar fue un bateador notable pero un capitán pésimo. Por otro lado, Sir Alex Fergusson fue un entrenador legendario, pero no un gran jugador.
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Propagación del incumplimiento
El incumplimiento es un estricto no-no. Pero se convierte en la norma cuando las nuevas empresas ignoran la disciplina y la responsabilidad.
Los líderes observan con impotencia a las personas que se desempeñan mal y esperan que se hagan cargo. Pero estos no ejecutantes son como enredaderas. Y a nadie le gustan las enredaderas apoyadas contra ellos.
Con el tiempo, más personas holgazanean hasta que el bajo rendimiento se propaga a través de la puesta en marcha, como una epidemia.
5 aspectos centrales de la cultura de cada startup
Esperar disciplina en la cultura es similar a esperar que las personas sean saludables. Todo el mundo sabe lo que significa estar sano, pero los medios para conseguirlo diferirán según la persona.
La disciplina y el orden son aspectos intangibles. Para lograrlos, aquí hay cinco aspectos que las startups exitosas consideran no negociables.
Responsabilidad
El inversionista multimillonario Peter Thiel cree que la razón más convincente del éxito de PayPal fue que cada miembro del equipo era responsable de una sola métrica. Las personas que sabían lo que se esperaba de ellos y cómo serían evaluados reducían el conflicto.
Hacer que las personas sean responsables de una sola métrica puede parecer contraproducente para las empresas emergentes con pocos recursos. Pero en realidad, es:
- Reduce la superposición de trabajo
- Hace que las nuevas empresas se centren en lo que es importante e ignoren las campanas y silbatos
- Elimina la multitarea sin sentido y mejora la productividad.
Informe a las personas sobre su rol clave y cómo serán evaluados, y haga un seguimiento de cómo lo están haciendo.
Progreso
En la era del conocimiento, es difícil obtener una retroalimentación clara sobre nuestras acciones y comportamientos. Es por eso que las startups intentan hacer más trabajo porque es una métrica visible. O esperan más información hasta estar seguros de una decisión.
El resultado es que se ven abrumados por tareas inútiles o esperan tanto tiempo que su tiempo de comercialización se retrasa.
El Progreso Mínimo Viable es tan importante para las startups como la construcción de un Producto Mínimo Viable. Las startups exitosas identifican el 20% de las acciones que darán el 80% de los resultados, se preguntan “¿Qué debemos hacer para avanzar en esto?” y actúan. Luego recopilan comentarios y refinan su plan de acción en consecuencia.
“La mayoría de las decisiones probablemente deberían tomarse con alrededor del 70% de la información que desearía tener. Si espera el 90%, en la mayoría de los casos, probablemente esté siendo lento”. - Jeff Bezos
salir del edificio
Las empresas emergentes enfrentan el desafío único de convencer a los clientes para que cambien su comportamiento. Los que utilizan grandes descuentos para lograr esto no se sostienen a largo plazo. Sus productos son agradables de tener solo mientras sigan llegando descuentos.
Las empresas emergentes creen que saben lo que quieren los clientes porque "Steve Jobs no creía en la investigación de mercado". Pero si esto fuera cierto, los gerentes de producto de Apple no exigirían hablar directamente con los clientes del iPhone. Y la falta de necesidad del mercado no sería la razón más notoria del fracaso de las startups.
Comprometerse con los clientes permite a las empresas emergentes:
- Identificar problemas apremiantes y no resueltos en el mercado.
- Saber claramente si están en el camino correcto o si deberían pivotar
- Mantenga una baja tasa de consumo de efectivo hasta que hayan validado su modelo de negocio a través de clientes que pagan.
Comunicación clara
La mayoría de las organizaciones ignoran la simplificación de la comunicación porque difiere según la persona y el estilo. Pero estos estilos únicos conducen a la ambigüedad que alarga las cadenas de correo electrónico, provoca reelaboración y crea problemas que no deberían existir.
CF Braun, un notable empresario de principios del siglo XX, tenía una regla para las comunicaciones de Braun Company: tenías que decir quién iba a hacer qué, dónde, cuándo y por qué. Si una persona escribió una carta o directiva diciéndole a alguien que hiciera algo y no explicó por qué podría ser despedida. Si lo hicieran dos veces, los despedirían.
Esto puede parecer dolorosamente lento. Por el momento, lo es. Pero el tiempo invertido produce grandes dividendos a largo plazo. Las personas obtienen claridad sobre lo que quieren comunicar, los oyentes y los lectores saben lo que se espera y el trabajo se realiza más rápido.
¿Qué preferirías tú? ¿Invertir algo de tiempo para comunicarse con claridad o crear problemas que no deberían existir en absoluto?
Creciendo a un ritmo sostenible
Entre 1986 y 1996, Southwest Airlines (entonces una startup) creció a un ritmo tan asombroso que 100 ciudades pequeñas les solicitaron que comenzaran a operar en su ciudad. Mientras que otras aerolíneas sufrían grandes pérdidas, Southwest Airlines se vio inundada de oportunidades.
Pero Southwest Airlines rechazó más del 95% de las ofertas y comenzó a operar desde solo cuatro ciudades más.
¿Por qué se alejaron del crecimiento agresivo? Porque la aerolínea quería crecer a un ritmo que pudiera sostener.
La expansión agresiva está de moda. Pero en su búsqueda, las nuevas empresas toman atajos, crean roles de trabajo ambiguos y quedan atrapadas en la lucha contra incendios diaria. Es por eso que historias como DMC ocurren incluso hoy.
Las empresas emergentes que se enfocan en sus cimientos en los primeros días crecen rápidamente a largo plazo. Se convierten en éxitos de la noche a la mañana después de años de paciente trabajo detrás de las cortinas. Pregúntale a Amazon y Tesla.
Crecer a un ritmo sostenible permitirá que tu startup haga cosas increíbles que generen relaciones públicas y rumores sin que tengas que pagar por ello.