11 empresas emergentes de SaaS que alcanzaron la fama + lecciones para aprender

Una "empresa unicornio" o "startup unicornio" es una empresa privada que ha alcanzado una valoración de más de $ 1 mil millones. A partir de febrero de 2022, hay 1000 unicornios en todo el mundo.

Las empresas se denominan "decacorns" cuando alcanzan una valoración de más de $ 10 mil millones y "hectocorns" cuando están valoradas en más de $ 100 mil millones.

A pesar de las diferencias en escala y financiamiento, los unicornios enfrentan muchos de los mismos desafíos que las empresas SaaS más pequeñas. Al comprender cómo abordaron estos obstáculos, puede obtener información valiosa que lo ayudará a hacer crecer su propia empresa.

Sumerjámonos en las historias de 11 startups de SaaS que saltaron a la fama.

1. Salesforce: Centrarse en la innovación y la satisfacción del cliente

Salesforce se ha transformado de una startup que se enfrentó a los gigantes de CRM Oracle y Siebel Systems en la década de 1990 a una potencia SaaS completa a lo largo de su viaje de 23 años.

La historia de origen de Salesforce ha adquirido estatus legendarios como el garaje de Jobs o el dormitorio de Zuckerberg. Fue iniciado en 1999 por el ex empleado de Oracle, Marc Benioff, junto con Parker Harris desde un apartamento de San Francisco.

La empresa se hizo pública en 2004 y finalmente se convirtió en una de las principales empresas de SaaS del mundo.

¿Qué puede aprender de la historia de crecimiento de Salesforce?

Ponga a los consumidores primero, no a los competidores

Muchas empresas de SaaS evitan los precios transparentes por temor a que los competidores puedan usar la inteligencia de precios en su contra. Sin embargo, Salesforce cree que al no mostrar información de precios, está perdiendo el tiempo de sus equipos de ventas y, por lo tanto, está dejando dinero sobre la mesa.

En lugar de ocultar los precios, la empresa cree en mejorar sus ofertas con un enfoque centrado en el cliente. Salesforce ganó rápidamente más de 3 millones de clientes porque su producto era fácil de usar, fácil de configurar, funcionaba rápidamente y se integraba fácilmente con las plataformas de software existentes.

La campaña “sin software”

Salesforce se fundó con la premisa única y audaz de que el software debería estar disponible para todos, las 24 horas del día, los 7 días de la semana, a través de una infraestructura global de computación en la nube. Fue la primera empresa en vender software entregado en la nube, mucho antes de que se acuñara el término SaaS.

En ese momento, Oracle y SAP vendían software que tenía que licenciarse, instalarse y actualizarse en las instalaciones. ¡Ahora, estas empresas están tratando de ponerse al día con la ola de SaaS!

El CEO Benioff dice : “Es sorprendente considerar que sin importar el tamaño del cliente al que estábamos presentando, o en qué lugar del mundo estábamos vendiendo, una idea singular impulsó todos nuestros logros: nunca vendimos características. Vendimos el modelo y vendimos el éxito del cliente”.

Centrarse en la cultura de la empresa.

Salesforce trabajó en la creación de una cultura empresarial desde el primer día. Benioff tenía una visión del capitalismo responsable y los primeros documentos de planificación de la empresa hablan de su modelo caritativo 1-1-1. La idea del modelo era dar el uno por ciento del capital de Salesforce, el uno por ciento de su producto y el uno por ciento del tiempo de sus empleados a la comunidad.

Otro aspecto de construir una cultura desde el principio implica conseguir que los clientes confíen en la empresa. Cuando comenzó Salesforce, las personas aún no confiaban plenamente en Internet, por lo que la empresa tuvo que superar las objeciones relacionadas con ingresar los detalles de la tarjeta de crédito o compartir información de contacto en línea.

El cofundador Harris dice : "No solo teníamos que pensar en la escala, teníamos que pensar en cómo nos ganamos la confianza de nuestros clientes, para decir que protegeremos su información tan bien o mejor que usted".

Una vez descartada como una "hormiga en el picnic", los inversores ahora consideran a Salesforce como una acción de gran crecimiento.

2. Adobe: un giro ARR de $ 4 B a SaaS

Fundada en 1982, Adobe es un ejemplo de una empresa que renovó su modelo de negocio central mientras continúa conservando la confianza de las partes interesadas, aprendiendo de los clientes y reconstruyendo su oferta de productos desde cero.

Su Creative Suite generaba más de 3400 millones de dólares en ingresos cuando, en 2012, lanzó Adobe Creative Cloud. La oferta basada en suscripción inicialmente recibió respuestas mixtas de los usuarios que eran leales a su software con licencia perpetua. Hasta 2017, ambas opciones estaban disponibles en paralelo para los clientes.

En los últimos diez años, Adobe ha superado a sus rivales Salesforce y Microsoft.

Lecciones para aprender de la transformación de Adobe en la cuarta empresa de software más valiosa del mundo:

Experimente con precios y paquetes de productos

Antes de su transformación digital, el crecimiento de Adobe estuvo impulsado casi en su totalidad por el aumento de los precios de actualización para los clientes existentes. La empresa necesitaba expandir su mercado total direccionable.

Como experimento, comenzó a ofrecer su producto estrella Photoshop junto con Lightroom por $10 al mes, lo que se convirtió en un éxito. Los clientes que no estaban dispuestos a invertir $900 en Photoshop o aquellos que sentían que la prueba de 14 días no era suficiente para evaluarlo correctamente ahora podían comenzar con una suscripción mensual.

Adobe se arriesgó al renunciar a los negocios existentes para interrumpirse y abrir nuevos mercados.

Centrarse en la gestión de las partes interesadas y el establecimiento de objetivos

Adobe mantuvo la confianza de las partes interesadas a lo largo de su gran pivote con tres tácticas: comunicación excesiva, establecimiento de objetivos y educación.

• La comunicación excesiva implica ser proactivo e ir más allá del nivel esperado de comunicación para no dejar preguntas sin respuesta.
• Adobe dio a sus ejecutivos objetivos claros en torno a las métricas de suscripción. Cada vez que alcanzaban una meta, su confianza mejoraba y aumentaba con cada meta sucesiva.
• El equipo de Adobe se centró en educar a los inversores sobre las métricas de suscripción (ARR, ingresos promedio por usuario) que impulsan los ingresos por suscripción para aumentar la aceptación del pivote.

Establecer expectativas claras

El pivote masivo de Adobe fue bastante difícil de aceptar y alinearse para muchos de sus empleados. Sus líderes establecieron expectativas claras en torno a su visión de futuro y fueron transparentes sobre su compromiso con el modelo de nube. Fomentaron el debate abierto sobre el cambio y estaban dispuestos a aceptar que no todo el mundo se sumaría.

3. Zoho: invierta en la longevidad de los empleados

El CEO de Zoho, Sridhar Vembu, es conocido como el Badshah de Bootstrapping.

Habla del viaje de Zoho: “Cuando comenzamos, estábamos en un microsegmento de nicho pequeño; de hecho, todo el mercado global para nuestra oferta en ese momento era probablemente de $10 millones. Aprovechamos la oportunidad y luego la incorporamos a otros segmentos. Ahora nos estamos dirigiendo a mercados que tal vez tengan un valor de $100-200 mil millones o incluso mercados globales más grandes, por lo que tenemos espacio para crecer y es por eso que nos estamos expandiendo tanto geográficamente como en términos de nuestro grupo de talentos”.

Fundado en 1996 como Adventnet, Zoho es un paquete de software en la nube con aplicaciones como Zoho CRM, Creator, Projects y Sheets. Actualmente, tiene más de 50 aplicaciones, más de 9000 empleados, 60 millones de usuarios y genera ingresos de $42,700 millones.

Dado que la empresa sigue siendo de propiedad privada, puede realizar inversiones no convencionales y centrarse en los clientes de una manera que las empresas públicas no pueden.

Podemos destilar tres aprendizajes importantes del viaje de Zoho hasta el momento:

Los beneficios de ser flexible

Zoho tuvo que aprender a ser flexible y cambiar de rumbo según las demandas del mercado:

• Pasó de ser un proveedor de un solo producto a desarrollar un conjunto de soluciones en la nube.
• Reelaboró ​​sus estructuras de precios porque sus clientes querían flexibilidad.
• Hizo cambios en la política y los procesos en respuesta a los requisitos de privacidad.

Una marca debe mantenerse enfocada, pero ágil para seguir siendo relevante.

Construyendo un equipo fuerte desde el principio

Las marcas duraderas necesitan un enfoque a largo plazo hacia la formación de equipos. Zoho siempre se centró en poner a sus empleados primero. La empresa se aseguró de que sus empleados estuvieran contentos y tuvieran oportunidades de colaboración y aprendizaje.

Al contratar, Zoho buscó personas que quisieran crecer con la empresa y luego les brindó oportunidades para perseguir sus intereses. La cultura de la empresa fomenta la construcción de relaciones cercanas a lo largo del tiempo, lo que ayuda a los empleados a trabajar juntos de manera efectiva.

La responsabilidad social como parte del ADN organizacional

Zoho cree que una marca duradera debe aprovechar sus recursos e influencia para generar un cambio social positivo, como brindar apoyo financiero a organizaciones externas, crear oportunidades para el trabajo voluntario o brindar inclusión y diversidad en el lugar de trabajo.

El programa de Zoho Schools brinda educación gratuita a niños desfavorecidos (a menudo con un estipendio mensual) y una oportunidad de empleo garantizada en Zoho después de graduarse.

4. Freshworks: escuche, aprenda, ajuste

Freshworks, una empresa de software de automatización empresarial, se lanzó en 2010 y rápidamente adquirió 200 clientes en 200 días. Las firmas de capital de riesgo como Sequoia Capital, Tiger Global y Accel descubrieron la puesta en marcha y, en 2018, Freshworks recaudó $ 100 millones en fondos de la Serie G. Alcanzó una valoración de 1500 millones de dólares y se convirtió en el primer unicornio tecnológico empresarial de la India.

Freshworks es también la primera empresa de SaaS fundada en la India que cotiza en el Nasdaq. Actualmente, tiene 52.500 clientes en 120 países y genera más de $300 millones en ingresos.

¿Cuáles son las lecciones que Freshworks puede enseñarnos?

Centrarse en los usuarios, no solo en los compradores

Aunque el comprador de Freshworks no es el usuario final, la empresa reconoció que los usuarios finales se estaban volviendo más importantes en la compra de software. Dado que los proveedores heredados no crearon sus productos para satisfacer las necesidades de los usuarios, Freshworks intervino para llenar el vacío. Solo cuando los usuarios adoptan el producto, los ejecutivos ven el ROI esperado y generan información sobre el producto.

Visibilidad a través de canales de bajo costo

Freshworks se enfoca en ser descubierto orgánicamente a través de canales gratuitos o de bajo costo, como el boca a boca y el marketing de búsqueda, en lugar del marketing pago y las ventas salientes. Su estrategia de marketing de contenido orgánico incluye blogs, libros electrónicos, un mercado con más de 1000 aplicaciones prediseñadas para personalizar Freshworks, una academia con cursos y certificaciones, y un foro comunitario llamado Refresh para contenido generado por usuarios.

Freshworks también emplea tácticas de marketing de guerrilla para dirigirse a las personas que no están satisfechas con el software heredado y para amplificar el marketing de boca en boca.

• Lanzó una campaña #failsforce al volar un dirigible sobre una conferencia de Salesforce Dreamforce para destacar los productos "inflados" que generaron mucha participación.
• También enfrentó su producto a los proveedores heredados al trazar una analogía con los rebeldes contra el imperio en Star Wars .

Autoservicio al cliente

Freshworks facilitó que los clientes potenciales probaran su producto y completaran rápidamente la incorporación sin tener que hablar con un representante de ventas.

Ofrece pruebas gratuitas de 21 días para sus productos, ediciones freemium de sus productos estrella como Freshdesk y varios productos sidecar gratuitos.

El proceso de incorporación intuitivo de Freshdesk incluye:

• La capacidad de configurar su cuenta antes de activar su correo electrónico
• Una lista de verificación para guiarlo a través de la configuración
• Visitas guiadas con datos ficticios
• Estimaciones de tiempo y barras de estado
• Información sobre herramientas en contexto
• Chatbot de IA para responder preguntas

5. Zoom: aprovecha al máximo las oportunidades

En 2013, Eric S Yuan, ex ingeniero de Cisco, lanzó Zoom Video Communications. En ese momento, las videoconferencias evocaban imágenes de descargar software complicado y configurarlo junto con otros procesos relacionados con TI. Zoom cambió esa percepción al permitir que los usuarios simplemente enviaran un enlace de invitación que iniciaría la reunión.

Desde la pandemia, Zoom ha crecido exponencialmente hasta alcanzar los 300 millones de participantes en reuniones diarias. De una plataforma enfocada en la empresa, se ha convertido en un hecho de la vida diaria para millones de personas.

Lecciones que podemos aprender de la historia de crecimiento de Zoom:

Centrarse en el cliente

Como vicepresidente de ingeniería de Cisco, Yuan se dio cuenta de que los clientes no estaban satisfechos con Webex y que los problemas no se podían solucionar modificando el software. Se tuvo que construir una nueva solución desde cero para recuperar a los clientes desencantados. Sin embargo, los ejecutivos de Cisco no aceptaron la propuesta de Yuan y decidió renunciar.

Luego construyó un producto superior que se convirtió en Zoom y la primera iteración solo tomó un año. En los dos primeros años, cuando la empresa todavía tenía un equipo pequeño, Yuan enviaba correos electrónicos a los clientes que cancelaban sus suscripciones. Los invitaría a una llamada de Zoom para discutir los problemas y encontrar una solución.

Yuan continúa interactuando con los clientes en Twitter y responde a los comentarios negativos. Transmite los problemas a su equipo para que puedan resolverse rápidamente.

Aprender de los errores

La marca de Zoom recibió una paliza en la violación de datos de principios de 2020, pero Yuan tomó varias medidas para remediar el problema en lugar de esconderlo debajo de la alfombra. Resolvió problemas legales, compró una empresa de seguridad llamada Keybase para mejorar la seguridad y contrató al jefe de seguridad de Facebook, Alex Stamos, como consultor.

Estar abierto a nuevos mercados objetivo

Desde la cuarta revolución industrial y el aumento de la demanda de videoconferencias, Zoom se ha centrado en adquirir clientes empresariales.

Pero a principios de la década de 2010, la popularidad de los cursos masivos abiertos en línea (MOOC) hizo necesaria una plataforma para facilitar el aprendizaje remoto. Yuan percibió la oportunidad y adquirió Stanford Continuing Studies como su primer cliente, solo tres meses después del lanzamiento de Zoom.

6. Dropbox: resuelva un problema y manténgalo simple

Dropbox, una empresa de servicios de alojamiento de archivos con sede en San Francisco, evolucionó a partir de la frustración del estudiante del MIT Drew Houston por perder unidades flash. Debutó en 2007 como una startup financiada por el acelerador de semillas Y Combinator.

Desde entonces, Dropbox ha crecido hasta los 600 millones de usuarios y sus ingresos totales en 2020 fueron de 1900 millones de dólares. La empresa se atrevió a soñar en grande en un campo dominado por gigantes como Google, Apple y Microsoft.

¿Qué lecciones podemos aprender de la estrategia de crecimiento de Dropbox?

Tener un producto mínimo viable

Muchos fundadores piensan que necesitan un producto pulido y sofisticado antes de lanzarlo. Pero Dropbox demostró que no debe aspirar a tener un producto terminado antes de que los clientes hayan tenido la oportunidad de usarlo y proporcionar comentarios o podría crear algo que los clientes ni siquiera quieren.

Dropbox se lanzó en 2007 con un producto mínimo viable (MVP). Recopiló comentarios de los primeros usuarios para optimizar el producto y agregar más funciones que lo mejorarían.

Usa un modelo de negocio freemium

Dropbox usó métodos innovadores (en ese momento) y de arranque para comercializar su producto. La simplicidad del producto significaba que la empresa tenía que comercializarse inteligentemente.

Una de las formas en que atrajo a los usuarios fue ofreciendo un plan gratuito con 2 GB de almacenamiento cuando se lanzó el producto. Esto ayudó a construir una amplia base de usuarios a la que Dropbox comercializaba sus suscripciones pagas. En la actualidad, la empresa tiene 14,3 millones de clientes que pagan y generan más de 1660 millones de dólares en ingresos.

Utilice un programa de recomendación de amigos

Dropbox ha dominado el arte de establecer contactos con sus clientes para adquirir más clientes. Incentivaba a los usuarios a contarles a otras personas sobre el producto al ofrecer 500 MB de almacenamiento adicional al remitente y sus amigos.

Es una estrategia de marketing digital inteligente porque Dropbox creció a 100 millones de usuarios en sus primeros cuatro años. La empresa no tuvo que gastar mucho en marketing porque tales tácticas de boca en boca aseguraron que los usuarios corrieran la voz enviando enlaces de invitación a amigos y familiares para obtener espacio adicional.

Garantice la integración entre plataformas

Dropbox se aseguró de que su producto estuviera integrado en todas las plataformas existentes para que fuera simple y fácil de usar. Siempre que los usuarios estuvieran conectados a Internet, sus archivos se sincronizarían entre dispositivos y se actualizarían.

7. Zendesk: encuentre su ventaja competitiva

Zendesk, una plataforma de ventas y atención al cliente, alcanzó recientemente el hito de ingresos de mil millones de dólares . Desde un comienzo extremadamente humilde en un loft en Copenhague, Dinamarca, la empresa ha recorrido un largo camino para adquirir más de 170 000 cuentas pagas en 160 países.

La pandemia de COVID-19 provocó un aumento en la demanda de la plataforma de Zendesk porque las empresas necesitaban una forma de establecer, mantener y administrar las relaciones con sus clientes.

Esto es lo que hace Zendesk para garantizar el éxito continuo:

Instrumentación de datos

Zendesk cree que los equipos de crecimiento dirigidos por productos deben vigilar de cerca sus datos junto con las tendencias de marketing porque:

• El crecimiento está directamente asociado con los ingresos.
• El crecimiento se produce en ciclos más cortos que las empresas de productos más amplios.

Mona Nasiri, directora de crecimiento y monetización de productos dice : “La instrumentación de datos debe comenzar mucho antes para que pueda realizar un seguimiento de esas líneas de base y ver cómo cambiaron las cosas después del lanzamiento. Entonces, agregamos ese paso tan pronto como el descubrimiento o la solución”.

Sinergia entre el crecimiento impulsado por el producto y las ventas

Zendesk fomenta la colaboración entre los equipos de crecimiento y ventas impulsados ​​por productos, aunque parezcan incompatibles. Lo llaman "ventas dirigidas por productos".

Por ejemplo, mediante la identificación proactiva de clientes potenciales de alta calidad, se puede mejorar la productividad de las ventas. Además, mediante el uso de disparadores automáticos para mover tratos del embudo de ventas a la ruta de autoservicio, el equipo de ventas puede concentrarse en tratos más grandes.

Planes y precios simplificados

Zendesk descubrió que los clientes consideraban que los planes de precios complejos eran un obstáculo para comprar. Entonces simplificaron sus planes y precios para incluir tres planes básicos con precios iniciales de $49 por agente por mes y dos planes empresariales.

Cada nivel de precios se explica con una lista de características y beneficios, y los clientes pueden elegir el plan que se ajuste a sus necesidades y presupuesto.

Lanzamiento de mensajería optimizada

Zendesk lanzó una solución integral de mensajería para permitir que las empresas se comuniquen con sus clientes a través de canales convenientes para ellos, como mensajes de texto, WhatsApp o ventanas de chat. Para que las empresas puedan llegar a sus clientes a través de dispositivos móviles, PC o redes sociales.

Zendesk se esfuerza por satisfacer las demandas cambiantes de los clientes a través de su amplio panorama de herramientas y servicios.

8. DocuSign: comprométase con el éxito del cliente

DocuSign Inc., un servicio de aprobaciones y firmas electrónicas, experimentó un crecimiento explosivo debido a la demanda impulsada por la pandemia. ¡Sus acciones aumentaron un 200% en 2020!

Desde su lanzamiento en 2003, ha crecido principalmente gracias al marketing de boca en boca. Y la compañía no espera que la demanda caiga en el corto plazo debido a sus nuevos servicios de Acuerdo en la Nube.

DocuSign se mantiene fiel a tres tácticas para garantizar la longevidad y la sostenibilidad:

Compromiso con el éxito del cliente

DocuSign es conocido por su excelente atención al cliente porque tiene una cultura interna en la que el cliente es lo primero. La empresa garantiza un alto nivel de éxito de los clientes al permitir altas tasas de adopción para los casos de uso iniciales. Los clientes se familiarizan con los beneficios del producto que conducen a la eficiencia empresarial.

A continuación, la empresa ayuda a estos clientes a ampliar los servicios de firma electrónica a otros aspectos de su negocio. Finalmente, busca oportunidades donde se puedan implementar otros productos de Agreement Cloud en la empresa del cliente.

El director ejecutivo de DocuSign, Dan Springer, recomienda observar métricas como la tasa de retención de ingresos netos para determinar el éxito en la adopción del cliente. DocuSign registró una tasa de retención neta del 123 % y un ingreso de $1500 millones para el año fiscal 21. Actualmente tiene 892 000 clientes.

modelo de negocio volante

La mayoría de los clientes aprenden sobre DocuSign después de firmar un documento y luego buscan más información sobre los servicios de la empresa. Este reconocimiento de marca hace que los clientes se suscriban a pruebas gratuitas y, finalmente, se conviertan en clientes de pago.

El CRO de DocuSign, Loren Alhadeff, dice : “…a medida que utilizan nuestros productos y envían acuerdos para firmar, amplían la exposición de DocuSign a clientes y no clientes por igual. Cuando esos acuerdos van y vienen en todo el mundo, llevan a las personas a nuestro sitio web y canal digital, donde pueden probar el producto o comprarlo de inmediato”.

Con su servicio al cliente ejemplar, estos clientes se convierten en defensores de la empresa.

Creación de nuevas oportunidades de crecimiento.

Originalmente, DocuSign se concibió como una herramienta para mejorar los flujos de trabajo de casi cualquier negocio: legal, operaciones, ventas o marketing.

A lo largo de los años, la empresa ha lanzado otros productos como Analyzer, Monitor, Notary, Insight y CLM para complementar su producto de firma electrónica.

Ahora, con Agreement Cloud, DocuSign tiene una oportunidad en términos de escalabilidad.

Aunque DocuSign es el líder del mercado en software de acuerdos, ha ampliado su conjunto de herramientas para adquirir nuevos mercados.

9. Automattic: adopte un lugar de trabajo global

Automattic Inc., fundada en 2005, es la empresa detrás de WordPress.com, Jetpack, WooCommerce y Tumbler. Actualmente, WordPress (un software de código abierto) ejecuta casi el 42% de todos los sitios web en Internet. WooCommerce impulsa alrededor de una cuarta parte de las tiendas de comercio electrónico en línea.

Automattic siempre ha sido completamente remoto y distribuido. Su plantilla asincrónica está compuesta por 1.700 empleados repartidos en 80 países. Ha recaudado casi $ 1 mil millones, más recientemente con una valoración de $ 7.5 mil millones .

¿Por qué la cultura totalmente remota de Automattic es un éxito?

Liderazgo comprometido

Todos los gerentes y líderes de Automattic trabajan de forma remota, por lo que están comprometidos a hacer que el arreglo funcione. Ningún empleado se queda fuera ni se olvida.

Dado que los empleados no necesitan trasladarse, la empresa puede contratar mejores personas que estén intrínsecamente motivadas y disciplinadas. Esto evita problemas de abuso de trabajo remoto.

Cultura solidaria

La cultura de trabajo remoto de Automattic se centra en empoderar a los empleados en lugar de tratarlos como niños que necesitan supervisión. Los gerentes se preocupan más por los resultados que por aspectos superficiales como la ubicación del trabajo.

Los trabajadores remotos automotivados y con apoyo son altamente productivos. Así, la libertad, la autonomía y la confianza son pilares importantes de la cultura de la empresa.

Uso de grandes herramientas.

En lugar del correo electrónico, los empleados de Automattic usan salas de chat, Skype y un blog interno llamado P2 que permite a los miembros del equipo mantenerse conectados, compartir prototipos y colaborar en un entorno familiar. Los mensajes en P2 se pueden buscar, son visibles para todos y se pueden vincular a través de una URL. Independientemente de la zona horaria, cualquiera puede ponerse al día con estos mensajes.

reunión anual

Los gerentes de trabajo remoto en Automattic se reúnen anualmente para una reunión física para discutir la estrategia de la empresa o simplemente socializar. Por lo tanto, el trabajo de estrategia que requiere que las personas estén en el mismo lugar se realiza de manera efectiva.

10. Slack: escucha al cliente

En 2012, Stewart Butterfield, CEO de Slack, y sus amigos estaban trabajando en un videojuego llamado Glitch pero no tuvo éxito. La plataforma de chat que estaban usando para colaborar se transformó en una empresa que finalmente se convirtió en Slack.

En su versión beta en 2013, Slack recibió 8000 solicitudes de registro en 24 horas.

Desde el principio, Slack creó una cultura de empatía para ayudar a los equipos a trabajar mejor. Creen que no solo están vendiendo un producto de software, sino que están vendiendo todo el sistema en el que la gente piensa y trabaja.

Aquí hay tres lecciones de Slack:

escuchar al cliente

En lugar de gastar mucho en el crecimiento a escala, Slack se centró en comprender cómo los clientes usaban el producto. Evaluó casi todos los comentarios que recibió de los primeros usuarios para crear su primer producto. Su enfoque receptivo para el desarrollo de productos permitió a Slack repetir rápidamente los comentarios de los usuarios y proponer a las empresas más grandes que probaran el producto.

Slack creó un pequeño equipo de experiencia del usuario desde el principio para ayudar a los nuevos usuarios. Así es como la empresa aseguró una mejor experiencia de usuario cada vez que entregó una nueva función.

No tengas miedo de pivotar

La capacidad de aceptar que algo no funciona y, por lo tanto, hacer un cambio es fundamental. Es posible que su visión original no tenga éxito, pero si siente empatía por su base de usuarios y los escucha, puede generar lealtad a la marca y mejorar su producto.

Un sentido de “juego” es fundamental

Slack infunde una personalidad burbujeante, animada y divertida en su plataforma. Su paleta de colores brillantes, los emojis y el robot de Slack tienen una sensación optimista. Incluso su nombre es como una broma consciente de que las empresas que adoptan Slack quieren incorporar una cultura corporativa informal y sin esfuerzo.

11. Atlassian: Ofrezca una excelente primera experiencia

Atlassian, una empresa de SaaS con un conjunto de herramientas de comunicación, colaboración y gestión de proyectos como Jira, Confluence y Trello, utilizó algunas estrategias no convencionales para crecer de $20 millones en ARR a $20 mil millones en la actualidad.

En lugar de seguir el modelo tradicional de ventas/marketing, Atlassian invirtió en el modelo comercial de volante para reducir la fricción y crear una base de clientes leales.

Esto es lo que hizo Atlassian:

Crecimiento liderado por productos

Su idea estratégica clave era que los productos podían venderse por sí solos solo cuando ciertos elementos estaban en su lugar: un buen producto que los clientes potenciales pudieran descubrir por sí mismos, pudieran usar por sí mismos e integrarse de manera efectiva por sí mismos. El producto también necesitaba una base de usuarios leales que lo defendieran tanto interna como externamente.

Autoservicio al cliente

Atlassian usó un modelo de autoservicio en el que no pedían a los clientes que completaran un formulario de "Contáctenos" y luego les pedían un mensaje de ventas. En su lugar, se han centrado en crear un proceso de incorporación intuitivo que no necesita ser explicado demasiado a los clientes.

Precios transparentes

La mayoría de los sitios web de SaaS no muestran los precios porque no quieren dar a los competidores la oportunidad de rebajarlos. Pero Atlassian comenzó ofreciendo un precio único, justo por encima de lo gratuito.

Actualmente, ofrecen una estructura de precios escalonada que incluye una versión gratuita, una versión estándar, una versión premium y una versión empresarial. Simons, expresidente, dijo : “…incluso un cliente empresarial podría ingresar al sitio web, gastar $10,000, comenzar con un equipo de 10 o un equipo de 50 y continuar sin necesidad de hablar con nosotros”.

Un modelo de ventas de bajo contacto

Atlassian empleó defensores de productos en lugar de equipos de ventas formales. Responden preguntas sobre la capacidad del producto, el precio o las alternativas y luego dirigen a los clientes de vuelta al camino del autoservicio. Esto minimizó el equipo de ventas al comienzo del ciclo de ventas y permitió que se desviara más dinero a I+D.

En el momento de su oferta pública inicial, ¡estaban gastando solo el 19% de sus ingresos en ventas y marketing!

La compañía también cuenta con defensores empresariales para enfocarse en clientes grandes y complejos y responder preguntas más complicadas.

Compañeros de Canal

Atlassian construyó una red global de socios de canal para guiar a los grandes clientes empresariales en la dirección correcta sin tener que establecer su propio equipo en cada región. La experiencia en la industria de estos socios ayudó a la compañía a expandirse a los mercados objetivo de manera eficiente.

Atlassian también se asoció con empresas similares (como Confluence y Slack) para impulsar integraciones entre productos que hacen que los productos sean más atractivos y amplíen la base de clientes.

Conclusión

Entre los principales rasgos de las empresas unicornio de SaaS se encuentran los aspectos que un fundador puede controlar: obsesionarse con sus clientes, alterar el mercado, tener una fuerte creencia de que su visión tendrá éxito y expandir el tamaño de su mercado total direccionable.

Las empresas de rápido crecimiento pueden usar una combinación de crecimiento impulsado por productos y centrado en el cliente para lograr el estatus de unicornio con el que sueñan.

Fuentes de imagen – Seeking Alpha , Market Watch , Velocity , Kyle Poyar , S&P Global , Dropbox , El lobo de Harcourt Street , VIP de WordPress , Intercomunicador