La evolución de la educación empresarial y la innovación corporativa
Publicado: 2019-08-22La parte del currículo empresarial que falta es ofrecer clases de apreciación empresarial para todos.
La educación empresarial debe ser una combinación de teoría y práctica.
Un emprendedor dentro de una empresa es alguien que sabe cómo hacer que las cosas lleguen a la meta dentro de la burocracia.
Vale la pena leer
Puntos destacados de la entrevista:
- ¿Cómo está evolucionando la forma en que las universidades enseñan el espíritu empresarial?
- Clase Lean LaunchPad desarrollada para Stanford
- La innovación y el espíritu empresarial se convertirán en las artes liberales del siglo XXI
- Enseñar apreciación empresarial básica.
- Emprendimiento impulsado por la misión
- Hackear para clases X
- Ética en el emprendimiento
- ¿Cómo ha evolucionado la innovación en las grandes corporaciones en los últimos 10 años?
- Teatro de la innovación en las grandes corporaciones
- “Quiero ver cómo te ves con un traje de prisión”.
- ¿Qué están haciendo las empresas más allá del teatro de la innovación?
- Cómo la innovación puede tener éxito dentro de una gran empresa
- La parte fácil es: “Tengamos una incubadora”. La parte difícil es, "¿Cómo entregamos algo?"
- “Innovación heroica” dentro de las grandes corporaciones
- Proceso de "canalización de innovación" de extremo a extremo
- Los innovadores no son emprendedores
- Construyendo un ecosistema de emprendimiento
- ¿Cómo pueden las corporaciones trabajar más de cerca con las universidades?
Philip Bouchard: Ha comenzado a enseñar en Berkeley desde 2002, en Columbia en 2003 y en Stanford desde 2011. ¿Cómo está evolucionando la forma en que las universidades enseñan el espíritu empresarial? ¿Qué cambios has visto en los últimos 15 años?
Steve Blank: Cuando comencé a enseñar, la clase final de emprendimiento era cómo escribir un plan de negocios. Otras clases fueron sobre cómo prepararse para lanzamientos de VC o desarrollar los estados de resultados, balances y flujos de efectivo de cinco años o leer estudios de casos. Hoy en día, la gente se ríe si alguien dice que es una clase culminante de emprendimiento. Pero hace años, no teníamos alternativa: cómo escribir un plan de negocios era todo.
Mi contribución ha sido: "¿Por qué no diseñamos clases más parecidas a lo que realmente hacen los innovadores y emprendedores?". Hoy en día, la clase final suele ser experiencial, basada en equipos, práctica y centrada en la búsqueda de un modelo de negocio repetible y escalable. Y la clase Lean LaunchPad que desarrollé en Stanford fue la primera clase de este tipo. Fue adoptado por la Fundación Nacional de Ciencias para comercializar la ciencia en los Estados Unidos. Se llama NSF I-Corps.
El otro cambio es que las universidades, en lugar de ser pasivas, se han vuelto activas en la construcción de una comunidad emprendedora. Además de Stanford, también enseño en Columbia, y en estas universidades de investigación (Stanford, Columbia, Berkeley y otras), ahora todas tienen una incubadora interna, tienen espacios para creadores, tienen sus propios fondos de riesgo, se conectan con la comunidad. , se conectan al capital de riesgo. Se han convertido en universidades abiertas al exterior. Es una gran idea.
Hace años, el espíritu empresarial se enseñaba como todo lo demás, mirando hacia adentro, que era una mentalidad de "Me concentro en lo que sé como académico y te enseñaré eso", que era principalmente teoría y/o experiencia de consultoría con grandes corporaciones. . Y las probabilidades de aprender de profesores que realmente habían experimentado el caos y la incertidumbre de construir una startup eran bajas. No era realmente parte del trabajo como educador. Hoy en día, si está creando un programa de emprendimiento, el equipo docente suele incluir adjuntos con experiencia empresarial como complemento del profesorado titular, las clases son experimentales y la comunidad que está construyendo es un conjunto de componentes adicionales que nunca antes existieron.
PB: Además de estar más orientadas al exterior, ¿cómo deberían pensar las universidades qué ofrecer a continuación? ¿Qué ves en los próximos 2-3 años?
SB: Creo que la innovación y el espíritu empresarial se convertirán en las artes liberales del siglo XXI. Con la naturaleza del trabajo cambiando, las habilidades básicas que los emprendedores necesitan saber para convertirse en profesionales son en realidad habilidades básicas que todos necesitarán saber para conseguir un trabajo: creatividad, agilidad, resiliencia, tenacidad, curiosidad.
La analogía que me gusta usar es que hace 500 años en el Renacimiento nos dimos cuenta de que la mejor manera de enseñar a los artistas, pintores y escultores era mediante aprendizajes prácticos y compromiso a largo plazo. Aprendiste un mínimo de teoría y obtuviste mucha práctica. (Hoy, si ha decidido que las artes son su carrera, su objetivo podría ser ingresar a Juilliard o CalArts).
Pero hace unos 100 años, en el mundo del arte, a alguien se le encendió la luz y dijo: "Espera un minuto, además de las clases finales, ¿por qué no enseñamos apreciación del arte a la edad más temprana posible para todos ?" Por ejemplo, pintar con los dedos, hacer ceniceros de barro y escribir. La razón de esto es doble. Una es hacer que las personas se identifiquen a sí mismas a una edad temprana que, “Oh, Dios mío. ¿La pintura puede ser una carrera? Sabía que estaba interesado”. Y segundo, para que el resto de los que no vamos a ser artistas podamos apreciar lo duro que es, y aprendamos a mirar el arte ya mirar la escultura ya apreciar la buena escritura.
Creo que la analogía es idéntica para el espíritu empresarial. Las clases de emprendimiento culminantes como NSF I-Corps o una clase de Lean LaunchPad son para aquellos que ya han decidido que quieren ser emprendedores. La parte del plan de estudios de emprendimiento que falta es ofrecer clases de apreciación empresarial para todos . Deberíamos estar creando un conjunto de clases sobre creatividad, agilidad y resiliencia y poder contar hechos de "noticias falsas", componentes de innovación y espíritu empresarial que creo que serán habilidades necesarias en el siglo XXI.
PB: La tendencia es agregar mayores, menores y certificados en emprendimiento. No solo en las escuelas de negocios. Por ejemplo, puedes especializarte en emprendimiento en la Facultad de Música de la Universidad de Colorado. En términos de enseñar la apreciación empresarial básica, ¿qué tan saturado debe llegar a estar el espíritu empresarial? ¿Es uno o dos cursos? ¿Hacia dónde ves que va esta tendencia?
SB: Enseñar apreciación empresarial básica en el siglo XXI es literalmente el equivalente a las artes liberales del siglo XX. Las escuelas con visión de futuro comenzarán a ofrecer una serie de clases que son un plan de estudios básico, como lo fueron las artes liberales en las escuelas en los años 50 a los 80 que decían "para una educación en artes liberales necesitas entender la literatura y necesitas entender el arte". En el siglo XXI vamos a agregar algunas habilidades básicas adicionales.
Dicho esto, la educación empresarial debe ser una combinación de teoría y práctica. Es bastante fácil ofrecer conferencias sobre emprendimiento en el aula y olvidar que es la aplicación práctica lo que hace que la teoría sea relevante. Piense si las escuelas de medicina solo enseñaran a los médicos los libros de texto, pero nunca les hicieran tocar a un paciente.
La otra dirección en la que va la enseñanza, y en la que hemos sido pioneros, es el espíritu empresarial impulsado por la misión. En lugar de que los estudiantes o el cuerpo docente aporten sus propias ideas, ahora los tenemos trabajando en problemas sociales, ya sean problemas para el Departamento de Estado o el ejército, organizaciones sin fines de lucro/ONG, o para la Ciudad de Oakland o para energía o el medio ambiente, o por cualquier cosa que les apasione. Y el truco es que usamos el mismo plan de estudios Lean LaunchPad / I-Corps, y mantuvimos la misma estructura de clases: experiencial, práctica, impulsada esta vez por un modelo de misión, no por un modelo de negocio.
El espíritu empresarial impulsado por la misión es la respuesta a los estudiantes que dicen: “Quiero retribuir. Quiero hacer de mi comunidad, país o mundo un lugar mejor, mientras resuelvo algunos de los problemas más difíciles”. Estas clases incluyen Hacking for Defense, Hacking for Diplomacy, Hacking for Energy, Hacking for Impact o Hacking for Oceans, etc., pero el término general es "emprendimiento impulsado por la misión". El plan de estudios de la clase utiliza exactamente la misma pedagogía que las clases Lean LaunchPad e I-Corps.
PB: ¿Cómo ha evolucionado su curso Lean LaunchPad, ENGR 245?
SB: Siempre he creído que las grandes clases continúan prosperando después de que los maestros originales se han ido. Para ser honesto, mientras observo a otros instructores ahora impartir estas clases, siento un orgulloso “paso de la antorcha”, aunque tocado por momentos del Rey Lear y Ran de Kurosawa. Mucho más allá de mis actividades ad hoc, el equipo docente de Stanford ha profesionalizado completamente la clase.
Después de ocho años, la clase todavía se imparte a los estudiantes que trabajan en sus propios problemas. Se enseña en Stanford, Berkeley, Columbia y probablemente en otras cien universidades y colegios porque abrí la clase y capacité a los educadores sobre cómo enseñarla. 98 universidades lo enseñan a través de la Fundación Nacional de Ciencias.
Como mencioné, las clases de Emprendimiento Impulsado por la Misión son una nueva variante que se imparte en ~30 universidades. Lo bueno es que tenemos educadores que ya están capacitados para enseñar Lean LaunchPad o I-Corps, por lo que para los educadores no hay nada particularmente nuevo. La única parte difícil es obtener problemas bien definidos de patrocinadores en la ciudad local o agencia gubernamental que ofrece a los estudiantes.
PB: Todo el mundo busca una solución llave en mano. “Quiero una solución autoguiada con gastos generales bajos”. ¿Alguien puede realizar el curso paso a paso de Lean LaunchPad sin un instructor? ¿Puede ser autodirigido? ¿Cuánto se tarda en formar a un formador?
SB: Todas mis conferencias de clase están en línea en Udacity.com de forma gratuita. ¿Puedes convertirte en fundador viendo videos? Quizás, pero los fundadores están más cerca de los artistas que de cualquier otra profesión. Entonces, ¿puedes convertirte en artista leyendo sobre arte? ¿Puedes aprender a emprender sin tomar una clase práctica experiencial o, mejor aún, ser parte de una startup? Bueno, puedes leer mucho sobre emprendimiento y aprender la teoría, pero es como leer sobre pintura, escultura o música. Necesitas teoría y práctica, mucha práctica.
PB: ¿La ética en el espíritu empresarial va a ser parte del plan de estudios empresarial más amplio como una educación general en artes liberales? ¿La ética es algo que trae a su curso Lean LaunchPad o su curso ENGR 245?
SB: Creo que la ética es un componente crítico que falta en la mayoría de los currículos de negocios. En Stanford, Tom Byers, que dirige el programa de innovación y emprendimiento dentro de la escuela de ingeniería, ha hecho de eso un gran problema y ahora es parte del plan de estudios. Tom ha agregado una clase sobre ética empresarial.
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Sin embargo, el problema con la enseñanza de la ética empresarial es el mismo que con la enseñanza de la ética corporativa: todo va bien en teoría hasta que el sxxt llega al ventilador. Cuando no tienes controles y contrapesos, es decir, cuando el gobierno realmente no está prestando atención o no hay consecuencias, tiendes a tener personas que juegan con el sistema, ya sean corporaciones o empresarios y innovadores
Es exactamente como si alguna vez hubiera estado conduciendo por una autopista y llegara a una intersección y la gente se interpusiera en la línea y dijera: "¿Qué diablos estoy haciendo esperando la intersección mientras la gente se interpone?" Entonces todos los demás comienzan a hacerlo y piensas "¿Por qué soy la única persona que espera pacientemente?" Hay un componente social sobre cuál es la norma de comportamiento.
No es que necesitemos un estado niñera, pero si no hay aplicación en absoluto, podemos enseñar ética todo lo que queramos, pero la gente tiende a recaer en el mínimo común denominador.
PB: ¿Cómo ha evolucionado la innovación en las grandes corporaciones en los últimos 10 años? Hablas de “teatro de la innovación” en las grandes corporaciones. ¿Cuál es la tendencia en términos de corporaciones que desarrollan culturas de innovación y programas para intraemprendedores?
SB: Si eres una gran corporación, el mundo se ha puesto patas arriba. En retrospectiva, el siglo XX fue la época dorada de las corporaciones. Hoy en día, las empresas enfrentan cinco desafíos con los que nunca tuvieron que lidiar:
Desafío uno: como las empresas descubren todos los días, la web lo ha cambiado todo. Canales de distribución, fidelización de marca, etc.
Desafío dos: las grandes empresas se enfrentan a nuevas empresas que se financian con un capital inimaginable. En el pasado, la idea de que una startup tuviera más capital que una corporación existente era una fantasía. Pero hoy, si soy una startup y estoy recaudando cien o miles de millones de dólares, como Uber, Airbnb o Tesla, puedo enfrentarme a toda una industria.
Desafío tres: hoy en día, los inversores financian voluntariamente las nuevas empresas para hacer cualquier cosa desde el primer día. Cualquier cosa. Incluyendo violar la ley. Tesla, Airbnb, Uber, todos se basaron en: “Bueno, ¿y si dijéramos, 'al diablo con la ley'? ¿Qué tan grande sería esa oportunidad?
En el siglo XX, ningún capitalista de riesgo habría financiado eso. En el siglo XXI sacaron sus viseras y calculadoras y dijeron: “¡Ja! Si realmente tenemos éxito, aquí hay una empresa de 10.000 millones de dólares”.
Por el contrario, por mucho que una corporación quiera hacer eso, lo primero que sucederá es que su abogado general en su oficina diga: "Quiero ver cómo se ve en una demanda de prisión". Porque una empresa no puede hacer las cosas que puede hacer una startup.
Desafío cuatro: en una startup, el 100% de la empresa está enfocada en la innovación y el emprendimiento. En una corporación grande, el 99% de la empresa se enfoca en la ejecución del modelo comercial actual mediante la creación de procesos y procedimientos repetibles. Y un porcentaje muy pequeño se centran en la innovación. Podría seguir en la lista.
Desafío cinco: en una startup, si ganas, es un pago de miles de millones de dólares. En una gran empresa, para el individuo, no existe tal pago.
PB: Sin embargo, hay algunas empresas que evolucionan, que pivotan y hacen los cambios correctos. De lo que estás hablando, "una gran corporación no es una startup", no significa necesariamente que vaya a seguir el camino del dodo. ¿Qué están haciendo las empresas más allá del teatro de la innovación?
SB: Solo quería darle la configuración de por qué es más difícil para las corporaciones. No por qué no pueden hacerlo. A pesar de todo lo que acabo de mencionar, hay grandes empresas que han descubierto cómo construir ecosistemas de innovación. Mi favorita es una empresa privada llamada WLGore & Associates. Básicamente, fabrican productos con PTFE expandido, como los tejidos GORE-TEX. Pero han llevado esa tecnología básica más allá de las telas a múltiples mercados: médico, filtración, fibras, cables, etc. Tienen un proceso de innovación continua, una tubería de innovación. Pero este tipo de innovación requiere un liderazgo que entienda que ese es su objetivo. Si usted es el CEO de una gran empresa hoy en día, el problema es que está lidiando con muchos problemas, no solo con la innovación.
- Uno: "¿Cómo trato con los inversionistas activistas que quieren desarmar mi empresa y venderla por partes?"
- Dos: “He estado escuchando sobre este tema de la innovación, pero si dirijo una empresa de 10 000 personas, mi conjunto de habilidades se trata de la ejecución, no de la innovación. Podría darte algunos asentimientos de cabeza sobre la innovación, pero realmente no tengo eso en mi ADN”.
- Tres – Las empresas son impulsadas por procesos y procedimientos, esos mismos procesos y procedimientos estrangulan la innovación en su cuna. Para que la innovación tenga éxito dentro de una gran empresa, necesita un conjunto de procesos paralelos, no para reemplazar los existentes, sino para operar en una vía rápida.
Algunas empresas han descubierto cómo hacer esto, no solo internamente, sino simplemente adquiriendo aquellas que lo hacen. Entonces, si piensa en cómo una gran empresa puede innovar, podría construir, comprar, asociarse, licenciar. Todas las partes de su conjunto de herramientas donde las nuevas empresas no tienen esas oportunidades. Básicamente, las nuevas empresas solo están construyendo.
PB: Las grandes corporaciones tienen una serie de herramientas que utilizan para la innovación. Un área son los desafíos de innovación y los desafíos de ideas para generar mil ideas nuevas. Una segunda opción es que las corporaciones proporcionen aceleradores donde inviten a las nuevas empresas a postularse para ser parte de su programa de aceleradores. Un tercero son los espacios de incubadoras y creadores. ¿Los ve como programas de innovación que pueden funcionar? Están gastando mucho dinero en ello.
SB: No. Lo que acabas de describir es teatro de innovación. Estas son actividades de innovación, no entregables. La parte difícil en una empresa no es obtener una demostración o configurar un acelerador interno, sino obtener algo entregado a través de su canal de ventas existente. ¿Qué se necesita para pasar de esa demostración a su grupo de ingeniería, para que se entregue como un producto en su canal de ventas existente? Y ahí es donde están las dificultades. Te encuentras con: "Bueno, espera un minuto, esto no está en nuestro presupuesto o calendario". "Espera un minuto, esto entra en conflicto con nuestra línea de productos existente". “Esto hará que nuestro producto más rentable quede fuera del negocio” o “Ni siquiera tenemos una fuerza de ventas que sepa cómo vender esto”.
Un buen número de empresas se enfocan en la parte fácil, que es “Tengamos una incubadora/aceleradora”. La parte difícil es: "¿Cómo entregamos algo con rapidez y urgencia?" Por ejemplo, cuando enseño esto para el gobierno, nuestro enfoque está en la innovación que se implementa y se implementa, no en las demostraciones. (Sí, es posible que necesite una demostración para convencer a alguien de que financie su programa, pero la demostración no es el objetivo, sino la entrega). Las empresas tienen más demostraciones de las que necesitarán. Pero en realidad, el objetivo de un programa de innovación exitoso es descubrir cómo implementar algo atravesando el diagrama de cableado político duro de quién posee qué, y en qué se diferencia esto de lo que ya tenemos, y de qué presupuesto provendrá. , y “esto no está programado” y “espera un minuto, no cumple con nuestros estándares de calidad” y “vamos a arruinar nuestra marca”?
¿Cómo solucionamos esos problemas? Y eso no significa que no sea solucionable. Simplemente significa que el enfoque de "Hagamos una fiesta" me recuerda a las viejas películas de Andy Hardy de "Hagamos un espectáculo". Ok, tenemos un espectáculo, ¿y ahora qué?
El “y ahora qué” es que nos falta una doctrina de innovación corporativa .
PB: Voy a leer una cita tuya, que dice: “Creemos que el próximo gran paso es hacer que los equipos de líderes piensen en el proceso de innovación de principio a fin. Es decir, para visualizar todo el flujo de cómo y desde dónde se genera una idea, la fuente, todo el camino hasta la implementación, cómo ponerla en manos del usuario”. También ha hablado sobre una pila de innovación e innovación operativa, que está ausente y es muy difícil de implementar. ¿Qué motivó estas ideas?
SB: Esto es lo que observé. Las grandes empresas y agencias gubernamentales siempre han tenido innovación, pero es lo que yo llamo “innovación heroica”. Es decir, no hubo ningún proceso, ningún procedimiento, pero siempre escuchas historias sobre alguien que logró sacar un nuevo producto o idea por la puerta. Tendemos a celebrarlos sin que nadie piense: “Bueno, espera un minuto. Tal vez el problema sea el hecho de que no haya procesos formales de innovación, no que hayan sucedido cosas heroicas”.
En los últimos dos años, mi trabajo, el trabajo de Eric Ries, el trabajo de Alexander Osterwalder, todos se centraron en construir un cuerpo de conocimiento profesional ( doctrina) en torno a la innovación. Y como parte de eso, hemos desarrollado un conjunto de herramientas que podrían usarse para buscar modelos de negocios. Las empresas han adoptado esta doctrina de innovación y herramientas de inicio y han estado ejecutando aceleradores y lo que sea. El problema es que todavía no había un proceso de implementación de innovación de extremo a extremo, dentro de una gran empresa.
Lo que se nos ocurrió el año pasado se llama Innovation Pipeline, un proceso dentro de una empresa o una agencia gubernamental que dice: “Empecemos con el abastecimiento de innovación. Y luego construya un proceso para llevarlo hasta la entrega o implementación. ¿Cuáles son los pasos internos que debemos tomar que son diferentes a cómo la ingeniería construye productos hoy en día?”
Esta tubería de extremo a extremo tiene un par de pasos. El primer paso es de dónde vienen las ideas o la tecnología. Pueden provenir de adentro de la empresa, de afuera como adquisiciones, universidades, etc. El segundo paso es, “¿Qué problema estamos resolviendo?” lo que llamamos curación de problemas. “¿Es esto un problema real o es una buena pieza de tecnología llamativa? ¿Cómo priorizamos todas las cosas que estamos haciendo ahora dentro de esta tubería? Y luego, ¿cómo probamos las soluciones y las hipótesis?
En medio de esta tubería se encuentra la metodología I-Corps Lean LaunchPad para el descubrimiento y la validación de clientes. A continuación, cómo lo incubamos, y luego cómo hacemos la transición y lo integramos con nuestras organizaciones de ingeniería y ventas existentes para entregar este material. Ese es un proceso de extremo a extremo.
Por el contrario, una incubadora y aceleradora es una actividad puntual.
Como hemos estado enseñando a las organizaciones este proceso de canalización de innovación de principio a fin, nos dimos cuenta de que en cada uno de esos pasos el equipo evoluciona. Al comienzo de esa canalización, es posible que tenga un innovador, un tecnólogo en I+D. Eso es genial, pero ahora sabemos que ni en las empresas emergentes ni en las grandes empresas, los innovadores no hacen que sxxt suceda. Ellos inventan cosas.
Por lo general, para asociarse con el innovador en el primer paso, debe encontrar un empresario. Un emprendedor dentro de una empresa es alguien que sabe cómo hacer que las cosas lleguen a la meta dentro de la burocracia. Eso es muy diferente al innovador. El error que tendemos a cometer es: "Oh, enseñemos a los innovadores cómo hacer eso". Pero los innovadores casi nunca son empresarios. Puedes hacer que aprecien a los empresarios, pero no son las mismas personas.
PB: Un desafío de tendencia para los directores de programas universitarios de emprendimiento es construir un ecosistema de emprendimiento. Estos directores ejecutivos luchan por decidir: “¿Qué debo construir a continuación? ¿Qué programa agrego a continuación?” ¿Hay alguna manera de tomar su enfoque y dirigirlo a la construcción de ecosistemas universitarios de emprendimiento?
SB: Un ejemplo de lo que acaba de mencionar es el grupo de riesgo y transferencia tecnológica de la Universidad de Columbia, dirigido por Orin Herskowitz. Orin ha creado siete programas diferentes a partir de los programas Lean LaunchPad y Hacking for Defense. En energía y biotecnología y dispositivos y lo que sea. Básicamente, usar esta pedagogía y construir todo un ecosistema a su alrededor. Es realmente impresionante. La organización de transferencia de tecnología de Columbia es un modelo de cómo las universidades pueden querer pensar sobre los ecosistemas de emprendimiento.
Los otros pensadores destacados con los que debería hablar son Tom Byers y Tina Seelig en Stanford. Stanford, Tom y Tina y su programa STVP siguen siendo la zona cero de los programas de emprendimiento en el mundo.
También hay que mirar a Stephen Spinelli, quien acaba de asumir como presidente de Babson. Entre Spinelli, Orin y Tom y Tina, creo que te harás una idea de los programas universitarios de emprendimiento de última generación. Si quieres hablar con gente que está inventando el futuro en lugar de hablar de él, empezaría por estas tres universidades.
PB: ¿Cómo pueden las corporaciones trabajar más de cerca con las universidades? ¿Cómo pueden aprovechar el talento empresarial de los estudiantes para desarrollar el tipo de iniciativas disruptivas que las corporaciones quieren? En lugar de esperar hasta que algo suceda. ¿Cómo se puede crear un pipeline con universidades locales o incluso virtuales con universidades?
SB: Durante décadas, las empresas han sido el principal adquirente de la investigación universitaria a través de la transferencia de tecnología. Y las empresas eran el imán para las universidades de los mejores y más brillantes estudiantes. No más. En el siglo XXI, las empresas ya no compiten por esta tecnología y talento con sus pares corporativos, sino con las nuevas empresas. Para aprovechar el talento universitario, los programas de innovación corporativa deben ser algo más que una ocurrencia tardía. El liderazgo corporativo debe hacer de su compromiso interno con la innovación un faro para el talento que desean.
[Esta publicación de Steve Blank apareció por primera vez en el sitio web oficial y ha sido reproducida con permiso.]