El ciclo de vida de una organización, ¿qué es? Etapas del ciclo de vida de una empresa

Al igual que en las ciencias naturales, existe un fenómeno de ciclo de vida en la gestión. En este caso, se refiere a las operaciones de la empresa y es una herramienta útil para apoyar los procesos de toma de decisiones. Si desea saber cuándo debe realizar cambios en su organización, lea el artículo a continuación.

El ciclo de vida de una organización – índice:

1. ¿Qué es el ciclo de vida de una organización?
2. Etapas del ciclo de vida de la organización.
3. Concepto y entrada al mercado
4. Crecimiento
5. Madurez
6. Rechazar
7. ¿De qué depende el ciclo de vida de una organización?
8. ¿Cuándo hacer cambios en la organización?
9. Un ejemplo del ciclo de vida de una organización – Kodak

¿Qué es el ciclo de vida de una organización?

En el curso de su operación, las empresas pasan por varias etapas, lo que se puede denominar como el ciclo de vida de una organización. Dependiendo de las condiciones internas y externas, se producen muchos cambios en él, que pueden conducir al éxito y la supervivencia en medio de una competencia feroz, así como al declive. El concepto está relacionado con el ciclo de vida del producto, cuyo conocimiento también permite a una empresa realizar su potencial y maximizar las ganancias.

Etapas del ciclo de vida de la organización.

Las 4 fases descritas a continuación pueden tener tiempos diferentes. Cada uno requiere una forma separada de administrar y asignar el capital financiero.

Concepto y entrada al mercado

El inicio de cualquier emprendimiento es la idea de negocio y la construcción del modelo de organización, el cual es necesario para lograr los objetivos trazados. Esta es la etapa de exploración de capacidades, cumplimiento de condiciones formales, obtención de fuentes de financiamiento (ej. préstamos, fondos propios) o inversionistas. También implica identificar las necesidades de contratación. En esta fase, el riesgo de fracaso es mayor, ya que la empresa enfrenta bajas ganancias, dificultades para llegar a su grupo objetivo y una competencia feroz .

Crecimiento

La superación de los obstáculos iniciales se manifiesta en un mayor interés de los consumidores y un aumento de las ventas. Los flujos de caja y la rentabilidad aumentan. Al mismo tiempo, la competencia es cada vez más feroz, así que preste atención a elevar los estándares de servicio al cliente y mejorar la eficiencia de los procesos. Deshágase de su presupuesto con cuidado: el éxito inicial siempre lo llena de entusiasmo y el deseo de invertir en más proyectos, pero a veces puede tener una percepción distorsionada de la situación. No aumente bruscamente sus gastos, que se convertirán en su deuda si el mercado se deteriora.

Para asegurarse para el futuro, piense en crear un producto estable que le brinde un ingreso constante. Contarás con una fuente alternativa de ganancias en caso de una situación imprevista que pudiera afectar la eficiencia de tu negocio. Analice a sus competidores (especialmente entidades en una etapa del ciclo similar a la suya) con quienes podría co-peticionar. Intercambiar experiencias y conocimientos y combinar sus servicios puede ayudar a crear un nuevo valor en el mercado que beneficiará a ambas partes.

Madurez

Este período se caracteriza por el logro de la estabilidad y el equilibrio financiero. La empresa ha logrado ganarse la confianza del consumidor y crear una imagen positiva. Sin embargo, una sensación exagerada de seguridad puede inducir a error. A medida que el mercado se satura cada vez más, se vuelve difícil lograr ganancias comparables a las de la fase de crecimiento intensivo. Subestimar este momento puede llevar a que los rivales tomen el control y ejerzan presión sobre los precios. Vale la pena buscar formas de diversificar, expandir sus ofertas, ingresar a nuevos mercados e invertir en innovación.

Rechazar

En la etapa final, la empresa experimenta un estancamiento y comienza a tener pérdidas. Los primeros síntomas de irregularidades en el sistema de gestión pueden manifestarse, por ejemplo, en la mala organización del trabajo y la insatisfacción de los empleados, pero a menudo se pasan por alto o se ignoran deliberadamente. Sólo cuando hay un resultado financiero negativo, un aumento de pasivos y deudas, el problema se hace evidente y la empresa puede intentar su prevención hecha, pero puede ser demasiado tarde. No se debe permitir que ocurra tal situación, ya que amenaza con una crisis o incluso con el colapso de la empresa.

Para evitar una reducción en los niveles de ingresos, debe monitorear regularmente todas las áreas de su negocio y hacer cambios cuando sea necesario. La empresa debe invertir en mejorar sus instalaciones y procesos tecnológicos, buscar un grupo adicional de clientes así como proponer mejoras a la oferta existente o crear una completamente nueva .

¿De qué depende el ciclo de vida de una organización?

El tiempo de residencia en un determinado ciclo de vida es resultado de varios factores del entorno externo, así como del comportamiento de los tomadores de decisiones dentro de las estructuras organizacionales. Los principales incluyen, por ejemplo:

• Tamaño y recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) de la empresa;
• Los detalles de la industria en la que opera la empresa;
• Leyes que se aplican a la empresa en cuestión;
• El estilo de dirección de la dirección.

¿Cuándo hacer cambios en la organización?

Descuidar ciertos aspectos del negocio en la etapa de desarrollo de la estrategia puede tener consecuencias desagradables. Es extremadamente difícil y conlleva el riesgo de fallar en hacer cambios abruptos cuando los problemas comienzan a acumularse. Por lo tanto, vale la pena pensar en este tema al momento de definir los objetivos y la misión de la empresa. Un plan de acción preparado previamente actuará como un “tablero de rescate” cuando surja la necesidad.

El escenario más común consiste en forzar la implementación de modificaciones al notar pérdidas crecientes: menores ganancias, pérdida de clientes frente a los competidores, etc. El intento de identificar las causas de tal situación se hace luego con prisa para reaccionar rápidamente y detener la tendencia a la baja. Debido a esto, obtendrá una evaluación incompleta y las acciones seleccionadas resultarán inadecuadas para el problema. En cambio, la reorganización debe ocurrir cuando se noten los primeros síntomas de un sistema defectuoso, seguido de acciones alineadas con los objetivos comerciales para enfrentar los desafíos del mercado.

Cada ciclo de vida de una organización requiere un control y una supervisión adecuados, aprovechando las oportunidades de rápido crecimiento y expansión, así como controlando contra el estancamiento excesivo, que puede presagiar regresión y quiebra.

Un ejemplo del ciclo de vida de una organización – Kodak

Entrada al mercado

La empresa salió con una nueva tecnología para tomar fotografías, que patentó en 1888. La cámara Kodak, que se creó en ese momento, revolucionó el mundo de la fotografía en ese momento y marcó el camino a seguir para otros negocios.

Crecimiento

Kodak invirtió mucho en innovación y proporcionó varios inventos y soluciones nuevos. Estos incluyeron rollos de película de 35 mm, la creación de la primera película Kodachrome para aficionados. Los éxitos posteriores llevaron a la creación de una red de laboratorios encargados de la investigación y el desarrollo para la empresa. En 1900, la popularización de la cámara Brownie, que se vendía a un precio tan bajo que casi todo el mundo podía pagarla, difundió mucho el arte de la fotografía entre el público.

Madurez

Durante la Primera Guerra Mundial, la compañía creó un aparato utilizado en cintas de película de aviación militar para grabar imágenes junto con sonido. A principios del siglo XX. La ventaja competitiva de Kodak la convirtió en pionera en la industria. En 1962, más de 75,000 personas estaban empleadas en ese momento y las ventas en los Estados Unidos totalizaron $ 1 mil millones. Sin embargo, en la década de 1990, otros actores del mercado hicieron sentir cada vez más su presencia.

Rechazar

Solo 10 años después, Kodak corría el riesgo de ignorar el potencial de la fotografía digital. La empresa siguió centrando la mayor parte de sus actividades y recursos en soluciones tradicionales, lo que se convirtió en una gran oportunidad para competidores como Nikon, Samsung y Canon. Las guerras de patentes que Kodak libró con Apple, Sony y LG, entre otras, también fueron una distracción. Paradójicamente, el iniciador de cambios importantes en la historia de la tecnología tuvo la culpa, perdiendo la oportunidad de pasar de la industria tradicional a la industria de la fotografía digital. Los ejecutivos demostraron estar demasiado apegados a la vieja tecnología y no estaban dispuestos a hacer el esfuerzo de implementar cambios mientras los competidores desarrollaban nuevos productos y ofertas.

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Autor: Andy Nichols

Un solucionador de problemas con 5 grados diferentes y reservas infinitas de motivación. Esto lo convierte en un perfecto propietario y gerente de negocios. Cuando busca empleados y socios, la apertura y la curiosidad del mundo son las cualidades que más valora.

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