Los 7 mejores marcos de estrategia probados y probados para empresas

Los marcos de estrategia son numerosos. Hay uno para cualquier escenario y existe la posibilidad de que seleccionar uno realmente abrume a alguien nuevo en el campo.

Es por eso que hemos reunido los marcos de estrategia más utilizados entre ellos para ayudarlo a seleccionar el que mejor se adapte a su propósito.

¿Qué es un Marco Estratégico?

Los marcos de estrategia son herramientas que ayudan a estructurar el pensamiento empresarial y guían a las empresas a medida que crecen y cumplen sus misiones. También se pueden utilizar para analizar problemas comerciales y desarrollar estrategias. Y los consultores de estrategia a menudo los usan para comunicar sus soluciones a sus clientes.

Los mejores marcos estratégicos para empresas

Cuando se trata de seleccionar un marco de estrategia, debe considerar qué tipo de organización es la suya, qué está tratando de lograr y sus fortalezas y debilidades.

A continuación, hemos enumerado 7 marcos estratégicos para las empresas, y puede decidir cuáles usar en función de las explicaciones proporcionadas.

Las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter es un marco que ayuda a una organización a comprender la intensidad de la competencia en una industria y su atractivo y nivel de rentabilidad.

Las 5 fuerzas de Porter son

• Rivalidad competitiva
• Amenaza de productos sustitutos
• El poder de negociación de los compradores
• Amenaza de nuevos participantes
• El poder de negociacion de los proveedores

Cuándo usarlo

• Para identificar y comprender las fuerzas en su industria que pueden afectar su rentabilidad
• Para entender la competitividad en su industria
• Para evaluar la viabilidad de su mercado y las fortalezas y debilidades en su posición

Cómo usarlo

Paso 1: Comience recopilando información sobre las cinco fuerzas. Los aspectos en los que debe centrarse se destacan en la siguiente plantilla.

Rivalidad competitiva

Centrándose en estos aspectos a continuación, puede determinar qué tan competitiva y rentable es la industria.

• ¿Cuántos competidores tienes?
• ¿Quienes son? ¿Son competidores directos?
• Cuales son sus fortalezas y debilidades?
• ¿Cuál es la calidad de sus productos y servicios en comparación con la suya?

Poder del proveedor

Determine los proveedores de energía que tienen que aumentar sus precios o proporcionar material de baja calidad que a su vez afectará su producto o servicio. Concentrarse en

• ¿Cuántos proveedores potenciales hay en el mercado?
• ¿Qué tan escaso es el material que proporcionan?
• ¿Qué tan costoso sería cambiar de un proveedor a otro?
• ¿Puedes encontrar material sustituto? ¿Qué tan costosos son?

poder de compra

¿Cuánto poder tienen tus clientes sobre ti? Tienen la capacidad de bajar los precios y demandar productos de mayor calidad. Aquí debes centrarte en

• ¿Cuántos compradores hay?
• ¿Cuál es el tamaño de sus pedidos?
• ¿Qué tan poderosos son? ¿Son lo suficientemente poderosos como para dictarle los términos?
• ¿Cuánto les costaría cambiar de usted a otro producto?

Amenaza de nuevos participantes

Determine qué tan fácil es ingresar y establecer un negocio en la industria en la que está compitiendo. Si una industria es rentable y solo tiene pocas barreras para ingresar, las nuevas empresas pueden establecerse fácilmente y representar una amenaza para usted. Concentrarse en

• ¿Qué tan fácil es para un nuevo negocio establecerse en su industria?
• ¿Cuánto costaría?
• ¿Cuáles son las reglas y regulaciones? ¿Barreras legales?
• ¿Es fácil acceder a proveedores y distribuidores?

Amenaza de productos sustitutos

Determine con qué facilidad sus clientes pueden encontrar un producto sustituto. Si hay sustitutos que son más baratos y se pueden comprar fácilmente, eso puede debilitar su postura.

• ¿Cuántos sustitutos hay en el mercado?
• ¿Cuál es su calidad y precio?
• ¿Con qué facilidad pueden encontrarlos sus clientes?
• ¿Cuánto les costaría cambiar a un sustituto?

Paso 2: Una vez que haya recopilado toda la información, puede usar la plantilla de las cinco fuerzas de Porter para mostrarlas. Esto facilitará su análisis y comunicación a los distintos stakeholders.

Paso 3: Basado en su análisis y conclusiones, desarrolle estrategias eficientes.

Modelo de diamante de Porter

Matriz BCG

La matriz BCG "Boston Consultant Group" es un marco de gestión de cartera que ayuda a las empresas a decidir en qué productos o servicios invertir y no de acuerdo con el crecimiento del mercado y la participación de mercado.

Crecimiento del mercado: ¿qué tan bien está creciendo el producto en comparación con otros productos?

Cuota de mercado: ¿cuál es el tamaño del mercado que ha capturado el producto en comparación con la competencia?

También se conoce como matriz de crecimiento-participación y contiene cuatro cuadrantes que representan diferentes categorías de las ofertas de la empresa. El eje y representa la tasa de crecimiento del mercado y el eje x representa la cuota de mercado.

1. Estrella (alta participación y alto crecimiento): Los productos que pertenecen a esta categoría tienen una tasa de crecimiento rápido y una participación de mercado dominante. Generan mucho efectivo y requieren una gran inversión para garantizar que mantengan su posición. Si pueden mantener su alta posición, eventualmente se convertirán en 'vacas de efectivo'.
2. Vaca lechera (alta participación y bajo crecimiento): estos son los productos que son más rentables para una empresa. No le cuesta mucho a la empresa mantenerlos y generar una cantidad significativa de ingresos. El dinero que se obtenga de ellos debe invertirse en los productos Star para ayudarlos a crecer aún más.
3. Perros (low share low growth): Productos que tienen una baja cuota de mercado y operan en un mercado de lento crecimiento. Dado que generalmente generan rendimientos bajos o negativos y agotan los recursos, no vale la pena invertir en ellos.
4. Signos de interrogación (alto crecimiento, baja participación): El futuro de los productos que pertenecen a esta categoría es incierto; ya que tienen una cuota de mercado baja en un mercado de rápido crecimiento. Tiene el potencial de convertirse en una estrella al ganar participación de mercado, pero también tiene el potencial de convertirse en un perro si no logra ganar participación de mercado. Es importante mantener una estrecha vigilancia sobre estos.

Cuándo usarlo

• Identificar oportunidades de crecimiento decidiendo dónde invertir y dónde retirarse en función de la cartera de productos.
• Para obtener información sobre qué productos las empresas deben mantener, vender o invertir más
• Para obtener una instantánea actual de cómo se están desempeñando los productos actuales en el mercado

Aprenda a usar esta herramienta con más detalle con nuestro recurso en la Matriz BCG.

Matriz de nueve cajas GE-McKinsey

Esta herramienta de estrategia ayuda a la planificación de la cartera de negocios. Las corporaciones multinegocios lo utilizan para evaluar sus unidades de negocios individuales y priorizar las inversiones entre ellas de manera sistemática.

En la matriz, el eje y representa el atractivo del mercado/industria y el eje x muestra la fortaleza de la unidad de negocios. La escala es alta, media y baja. Genera nueve medidas de atractivo de la industria y doce medidas de fortalezas comerciales.

Cuándo usarlo

• Planificar y evaluar la cartera de negocios
• Para priorizar y diseñar estrategias de inversiones comerciales.
• Identificar las áreas clave de la cartera de negocios que necesitan ser mejoradas

Cómo usarlo

Paso 1: Identifique los factores que contribuyen al atractivo de mercado de sus diferentes unidades de negocio. Algunos de ellos son el tamaño del mercado, las tendencias de precios, los niveles de competencia, la rentabilidad del mercado, etc.

• Una vez que se hayan identificado los factores, asígneles pesos para ayudar a decidir su importancia para la determinación del atractivo del mercado. Los pesos pueden variar desde nada importante (0,01) hasta muy importante (1,0).
• Los factores ahora deben clasificarse para cada unidad de negocio. Los valores pueden estar entre 1-5 o 1-10.
• Multiplique el peso de cada factor por su calificación para calcular los puntajes finales. La puntuación final se utilizará para evaluar el atractivo de la industria.

Paso 2: A continuación, evalúe la fuerza competitiva de cada unidad de negocio. Esto sigue un camino similar al paso 1. Primero, determine los factores que contribuyen a la fuerza competitiva. Asigne a cada factor un peso en función de su importancia para ayudar a la empresa a obtener una ventaja competitiva. Luego califique cada factor para las diferentes unidades de negocio, antes de calcular los puntajes finales.

Paso 3: Grafique la información que ha recopilado en la matriz GE-McKinsey. Al trazar la unidad de negocio en la matriz, use círculos y el tamaño del círculo se puede usar para mostrar los ingresos que genera la unidad.

Paso 4: Analizar la información. Según la posición de cada unidad de negocio en la matriz, hay tres acciones que la empresa puede tomar;

• Invertir/ Crecer: Las unidades que pertenecen a esta categoría tienen un alto potencial de generar retornos masivos. Tienen un mayor potencial de crecimiento, por lo que se les debe permitir una gran cantidad de inversión.
• Selectividad/Ganancias: La empresa puede invertir en estas unidades si quedan inversiones después de lo que se gasta en la categoría Crecer. El futuro de estas unidades de negocio es incierto. Sin embargo, si la unidad es importante y hay un mercado más grande, podría valer la pena gastar en ellos.
• Cosecha/Desinversión: Las unidades que pertenecen a esta categoría se encuentran en una industria poco atractiva y no tienen ninguna ventaja competitiva. Invertir en ellos puede no ser rentable para la empresa, por lo que deben venderse y liquidarse. Sin embargo, si muestran una ventaja estratégica, la empresa puede gastar el excedente de efectivo en ellos.

Paso 5: Con base en el análisis, determine las direcciones futuras de las unidades de negocios y determine cómo priorizar las inversiones de la empresa entre las unidades.

Matriz de Ansoff

Las empresas utilizan la matriz de Ansoff para analizar y planificar estrategias de crecimiento y comprender los riesgos asociados. De acuerdo con la matriz, existen dos enfoques para construir una estrategia de crecimiento;

• Al variar lo que se vende (crecimiento del producto)
• Variando a quién se vende (crecimiento del mercado)

En consecuencia, la matriz entrega cuatro opciones estratégicas que tienen diferentes niveles de riesgos;

1. Penetración de mercado: esta opción estratégica se enfoca en vender productos existentes al mercado existente de la empresa. Es el de menor riesgo ya que la empresa ya conoce a sus clientes y tiene canales ya establecidos para llegar a ellos. Aquí la empresa puede disminuir los precios y ofrecer descuentos para atraer clientes.
2. Desarrollo de productos: Aquí es donde la empresa desarrolla nuevos productos para su mercado existente. Para que funcione, la empresa debe basarse en una amplia investigación y proporcionar soluciones innovadoras para satisfacer las necesidades de los clientes.
3. Desarrollo de mercado: aquí la empresa puede comercializar sus productos existentes en un nuevo mercado. Un nuevo mercado puede implicar nuevas geografías, diferentes segmentos de clientes, nuevos canales, necesidades, etc. Es más riesgoso que las otras dos estrategias, ya que se trata de un nuevo mercado.
4. Diversificación: Aquí la empresa desarrolla nuevos productos para un nuevo mercado. Esta es la estrategia más riesgosa de las cuatro; sin embargo, el riesgo se puede mitigar a través de la diversificación relacionada (un producto nuevo que está relacionado con el producto existente) y la diversificación no relacionada (un producto nuevo que no está relacionado con el producto existente).

Cuándo usarlo

• Identificar estrategias de crecimiento rentable
• Identificar los riesgos involucrados en las estrategias de crecimiento
• Comunicar las estrategias de la empresa a las partes interesadas.

Para obtener más información sobre esta herramienta y cómo usarla, consulte nuestro recurso sobre la matriz de Ansoff.

Planificación de escenarios

La planificación de escenarios implica crear y generar ideas sobre posibles escenarios futuros y comprender cómo afectarían los objetivos de la empresa.

Ayuda a las empresas a desarrollar estrategias efectivas y adaptarlas donde sea necesario, considerando el impacto y discutiendo las respuestas.

Cuándo usarlo

• Para determinar la dirección futura de la empresa.
• Para estar preparado para futuros alternativos y reducir los riesgos
• Para identificar futuras amenazas y oportunidades.
• Fomentar el pensamiento estratégico y el aprendizaje.
• Crear opciones para la toma de decisiones.

Obtenga más información sobre la planificación de escenarios con este recurso.

Análisis de la cadena de valor

Esta herramienta de estrategia ayuda a las organizaciones a analizar sus actividades internas de la empresa. Ayuda a identificar qué actividades son más valiosas para la empresa y cuáles se pueden mejorar para obtener una ventaja competitiva.

Cuándo usarlo

• Identificar ventajas competitivas tanto en costo como en diferenciación.
• Comprender las actividades necesarias para entregar la propuesta de valor.
• Para comparar su negocio con el de su competidor para comprender las fortalezas y debilidades

Recursos adicionales: Análisis de la cadena de valor

Análisis VRIO

El análisis VRIO se utiliza para analizar los recursos internos de una empresa. Identifica los atributos que deben tener los recursos de una empresa para proporcionar una ventaja competitiva. El análisis implica hacer cuatro preguntas con respecto a los recursos;

Valioso: si un recurso puede ayudar a encontrar oportunidades o defenderse de amenazas, puede considerarse valioso. Además, un recurso valioso debería ayudar a aumentar el valor para el cliente.

Raro: Si un recurso solo puede ser adquirido por una o pocas empresas, se considera raro. Un recurso que es valioso y escaso proporcionará una ventaja competitiva significativa.

Costoso de imitar : si otras organizaciones que no tienen el recurso no pueden imitarlo, comprarlo o encontrar un sustituto a un precio razonable, ese recurso se considera costoso de imitar.

Organizado para capturar valor: la organización debe tener procesos, políticas y sistemas para capturar el valor creado por recursos valiosos, raros y costosos de imitar.

Aprenda a hacer un análisis VRIO aquí.

Recursos más útiles sobre marcos estratégicos

Aquí hemos compartido una lista de recursos y publicaciones de blog que analizan varios otros marcos de estrategia.

La guía fácil para realizar un análisis de situación efectivo

La guía fácil para hacer un plan de negocios para presentaciones

Análisis FODA: qué, por qué y cómo usarlos de manera efectiva

La lista definitiva de herramientas de planificación de estrategias de marketing

5 herramientas de análisis de brechas para identificar y cerrar las brechas en su negocio

La guía fácil para el proceso de planificación estratégica

Ejemplos de Cuadro de Mando Integral

Software de diagramas de negocios

Plantilla de diamante de estrategia

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