Por qué las empresas emergentes que cierran no son necesariamente algo malo
Publicado: 2020-08-08Para que la selva prospere y se sostenga, un acto de "destrucción creativa" no solo es inevitable sino también, a veces, urgente.
Incluso en tiempos ordinarios, los fundadores viven al límite, con posibilidades de supervivencia de su empresa entre un 5 % y un 10 %
Una de las preocupaciones más generalizadas y en su mayoría genuinas sobre la quiebra de las empresas emergentes es el efecto sobre sus fundadores, empleados, clientes e inversores.
El título de este artículo puede incitar a la ira, y es comprensible, especialmente si está dirigiendo o trabajando en una empresa que está luchando durante estos tiempos difíciles. Pero tenga paciencia conmigo, y verá cómo las dificultades económicas inducidas por Covid-19 no son tan malas como parece para el ecosistema de inicio en general.
En este artículo, argumento que las economías evolucionan a través de ciclos de crecimiento y contracción y que la salud general de un ecosistema, al igual que la selva amazónica, depende de la reinvención constante de varias especies. Para que la jungla prospere y se sostenga, un acto de “destrucción creativa” no solo es inevitable sino también, a veces, urgente. Y estamos en medio de esos tiempos.
Un informe reciente de NASSCOM sitúa la tasa de mortalidad inducida por COVID-19 para las nuevas empresas en hasta un 40 % y afirma que alrededor del 70 % de las nuevas empresas tecnológicas tienen una trayectoria de menos de 3 meses. Los resultados se basan en una encuesta de 250 nuevas empresas, de las cuales el 60 % están iniciadas y más del 70 % se encuentran en la etapa inicial y media de la tenencia tecnológica. Una vez que prestas atención al perfil y al tamaño de las nuevas empresas, rápidamente comprendes que la imagen no es tan mala como parece. ¿Cuándo fue baja la tasa de mortalidad de las startups?
Incluso en tiempos ordinarios, los fundadores viven al límite, con posibilidades de supervivencia de su empresa entre un 5% y un 10%. El bloqueo que siguió a la desaceleración solo ha hecho que el problema sea más evidente, pero de ninguna manera ha llevado al problema. Los empresarios pueden culpar al panorama socioeconómico por sus fracasos, o culpar a las intervenciones financieras inadecuadas del estado, pero todos sabían por lo que estaban firmando, y si no lo sabían, debería darles la “bienvenida” a la arena.
Basándose en la literatura de Design Thinking, una idea exitosa es aquella que cumple con las demandas a menudo contradictorias de la conveniencia del cliente, la viabilidad técnica y la viabilidad comercial. Si bien la mayoría de los empresarios basan sus empresas en la conveniencia del cliente e incluso en la recolección para cumplir con la viabilidad técnica, en su mayoría pierden la viabilidad comercial .
Y este problema del equipo fundador que descuenta la viabilidad del negocio se exacerba aún más con el capital de riesgo, lo que, en mi opinión, provoca un riesgo moral en el equipo. Hay un concepto erróneo muy generalizado de que "si lo construyes, ellos vendrán", y también construye la gente, y los clientes e inversores a menudo tienen muchas opciones. Un cliente feliz no siempre conduce a un negocio exitoso, como lo demuestra el giro tranquilo de los acontecimientos en Kingfisher Airlines, Jet Airways, Blackberry y Moser Baer, entre otros.
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Como observó Louis Gerstner, especialista en reestructuración de IBM y ex director ejecutivo, “las mejores empresas aumentan las ganancias más rápido que los ingresos. Entienden que el flujo de efectivo, no los ingresos, sostiene el éxito corporativo”. No hay duda de que IBM celebra sus 100 años en la última década y continúa liderando la industria que una vez formó. ¿Cuántos fundadores se preocupan por el flujo de efectivo? Porque lo que parece importar es la tasa de consumo y el crecimiento de primera línea, ya que garantiza una valoración rápida. Nadie entiende esto mejor que Masayoshi Son de SoftBank Group, quien perdió $12.5 mil millones en sus ambiciones de financiamiento, y eso también en queridos como WeWork, Uber y Oyo Rooms, entre otros.
El legendario inversionista, Warren Buffett, dijo en broma: "Solo cuando baja la marea descubres quién ha estado nadando desnudo". Y estamos en esos tiempos. Han expuesto la vulnerabilidad inherente de la puesta en marcha, que es mejor que se corrija antes de que se salga de control y cause un daño económico y social grave. Sería apropiado invocar la Ley de Thiel, que establece que “una startup arruinada en sus cimientos no se puede arreglar”. Excepto tal vez con una experiencia cercana a la muerte que puede ser.
Una de las preocupaciones más generalizadas y en su mayoría genuinas sobre la quiebra de las empresas emergentes es el efecto sobre sus fundadores, empleados, clientes e inversores. Le diré una cosa, los daños no son nada en contraste con la caída de una gran empresa, que a menudo se basan en principios económicos débiles. Miremos a estas partes interesadas en orden. En cuanto a los fundadores y los primeros empleados, todos fueron atraídos por ganancias inesperadas y ganancias irracionales, primero de los inversionistas y luego (con suerte) de los clientes. Teóricamente bueno, pero en la práctica mayoritariamente infundado.
Cuando la empresa se hunde, el equipo emerge de alguna otra forma, con una idea diferente, que es más probable que esté al ritmo de las realidades del mercado. En cuanto a los empleados. La mayoría de los que se incorporan tarde vienen con habilidades fungibles, talento que normalmente no es específico de ninguna empresa o dominio, y tienen las mayores posibilidades de ser redistribuidos.
Los clientes, más que nunca, tienen más opciones y menos lealtad, y con un número creciente de competidores y sustitutos, los clientes suelen ser los últimos en reír. Por lo tanto, es muy poco probable que una empresa emergente retenga a un cliente a cambio de un rescate, a menos que la empresa se base en algún activo propietario, lo que, como corolario, reduce las posibilidades de que cierre. Piense en cuánto extraña a Kodak o Nokia. En cuanto a los inversores, lo sabían desde el principio, y los más experimentados tuvieron en cuenta tales fallas. Es solo una redistribución de fondos, de una empresa fallida a otra. En realidad, el espectáculo continúa, a todos los efectos prácticos.
El economista austriaco, Joseph Schumpeter, señaló: “Surgen situaciones en el proceso de destrucción creativa en las que muchas empresas pueden tener que perecer y, sin embargo, podrían vivir de manera vigorosa y útil si pudieran capear una tormenta particular (las cursivas son mías). ” Los vendavales de la destrucción creativa han llegado y han llegado para siempre, ya que el ecosistema de empresas emergentes de la India necesita disciplina más que financiación, o incluso talento. La creación emerge de los escombros de la destrucción, como lo demuestra el meteórico ascenso de Japón, Alemania y Estados Unidos en la posguerra.
También desde una perspectiva ecológica, la naturaleza se apropia de los escasos recursos de los enfermos a los que se levantan, y como profesó Charles Darwin, “En la larga historia de la humanidad (y también de la especie animal), aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de manera más efectiva han prevalecido”. Quizá ahí esté la panacea de la crisis actual: la colaboración y la improvisación. Larga vida a los “más aptos”.