Cómo construir una cultura de ventas ganadora: una sesión de preguntas y respuestas con John McMahon

Intimidante: esa era la reputación del “Hombre de Hielo”.

En la potencia de software PTC en 1995, donde John McMahon dirigía las ventas en todo el mundo, tanto su apodo como su reputación lo precedieron. Exteriormente, parecía duro y desempeñó el papel. Sin embargo, lo que fácilmente se pasó por alto bajo la superficie fue su generosidad.

La verdadera característica definitoria de John, como aprendí con el tiempo, era cuánto se preocupaba por desarrollar el talento. He sido un beneficiario agradecido desde entonces. Y ahora me complace compartir su sabiduría con los demás.

El compromiso de John con la tutoría impulsó las carreras de toda una generación de líderes de ventas y CRO. Sentándome a hablar recientemente, le pregunté dónde comenzó su propio viaje y sobre las lecciones clave que aprendió en el camino para construir una cultura de ventas ganadora.

1. ¿Cómo llegaste a las ventas? Más importante aún, ¿por qué te dedicaste a las ventas?

Luca, yo era estudiante de ingeniería eléctrica y rápidamente me di cuenta de que nunca sería el mejor en ingeniería porque no era tan inteligente como muchos de los otros estudiantes pero, lo que es más importante, no me apasionaba la ingeniería. En mi último año de universidad, fui presidente del capítulo estudiantil del IEEE y organicé un panel de discusión para los estudiantes con ingenieros de diferentes empresas y diferentes disciplinas. Cuando se completó el panel de discusión, los estudiantes pudieron cenar con los ingenieros y el único asiento que quedó fue con una persona de ventas que parecía alguien con quien podría socializar fácilmente. La conversación despertó mi interés en las ventas y más aún cuando descubrí que muchos vendedores ganaban más dinero que la mayoría de los ingenieros.

2. Cuéntame sobre tu experiencia en PTC. ¿Cómo construyeron usted y su equipo una cultura de ventas disciplinada y exitosa?

El equipo de PTC fue creado por un enfoque maníaco en los fundamentos. La mayoría de las organizaciones de ventas creen que practican bien los fundamentos, pero realmente no dedican a su equipo a la difícil disciplina de los detalles de los fundamentos. En PTC, los fundamentos eran la contratación, el desarrollo, el liderazgo y la precisión de las previsiones. Todos los cuales fueron construidos por la calificación implacable de todo y de todos, y basados ​​completamente en una mentalidad de "negarse a perder".

Todo eso suena fácil y podría decir, "todo el mundo hace eso", pero en la mayoría de los casos se pasan por alto los fundamentos. La comprensión, el entrenamiento y la conducción de la disciplina en torno a los fundamentos fueron elementos que vivimos y respiramos constantemente. Permítanme darles un ejemplo: en cada reunión de líderes de ventas, cada semana, cada mes, cada trimestre, cada año, entramos en detalles profundos sobre el reclutamiento, la gente y el pronóstico. Inspección profunda de las capacidades de un recluta potencial versus el perfil de contratación, una inspección exhaustiva de las fortalezas y debilidades de los representantes actuales y una calificación absolutamente exhaustiva de cada acuerdo en el pronóstico. Este enfoque obligó a las personas a estar completa y totalmente preparadas para las reuniones. Necesitaba tener intimidad con todas las fortalezas y debilidades de su gente, los reclutas potenciales y los detalles de cada trato en su pronóstico. Fue a través de esta implacable calificación de cada detalle que las personas se vieron obligadas a internalizar las lecciones aprendidas. Más importante aún, internalizaron los detalles minuciosos, los que marcan la diferencia, lo que a su vez les permitió desempeñarse a un nivel superior reclutando solo a las mejores personas, entrenando las debilidades de las personas y calificando tratos de manera maníaca.

Nadie, y digo nadie , era inmune a la vergüenza o la humillación si no conocía todos los detalles. Pero, déjenme ser claro, fue mucho más una vergüenza de equipo que un desprecio de arriba hacia abajo, ya que la aplicación de estos fundamentos se había convertido en una mentalidad de equipo que estaba encerrada en el ADN del equipo y se convirtió en el nivel básico esperado de rendimiento.

3. ¿A cuántas personas crees que has contratado en tu carrera? ¿Cuáles son las principales características que busca cuando se trata de contratar?

No estoy seguro de la cantidad exacta, pero muy bien podrían ser miles. Las principales características que busco son las características que no puedo cambiar. Los dos primeros son inteligencia y un doctorado: persistencia, corazón y deseo. Si alguien es lo suficientemente inteligente, obtendrá el conocimiento del juego y si es lo suficientemente persistente, estará decidido a practicar nuevas habilidades una y otra vez, lo que requiere tiempo y dedicación. Si las personas superan esas dos características más importantes, entonces busco integridad, capacidad de entrenamiento, adaptabilidad e intuición. Creo que todos entienden por qué la integridad es importante en cualquier equipo. Para la capacidad de entrenamiento y la adaptabilidad, el entorno de ventas en las nuevas empresas de alto crecimiento está en constante evolución a medida que cambia el producto, la competencia cambia, los clientes se vuelven más educados y, por lo tanto, el mensaje de ventas cambia y el proceso de ventas cambia. Eso significa que los vendedores necesitarán nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habilidades. La capacidad de un vendedor para ser entrenado, aprender y luego ser lo suficientemente flexible para adaptarse al entorno cambiante es la única forma en que las personas pueden seguir el ritmo a medida que la empresa experimenta un rápido crecimiento.

Y finalmente, la intuición, un sexto sentido. El instinto de leer rápidamente una habitación, saber si una persona podría ser un campeón, poder sentir a un enemigo o detectar a un posible entrenador, es fundamental. Los mejores vendedores tienen una premonición natural de que un trato puede estar cambiando para mejor, o que el cliente puede estar perdiendo interés y la persona es lo suficientemente perspicaz como para confiar en su intuición y actuar a tiempo para cambiar de rumbo y salvar el trato.

4. Eres conocido como el campeón de MEDDIC. ¿Cuál fue la génesis de ese marco?

Antes de que existiera el acrónimo MEDDIC, siempre enseñaba elementos específicos como parámetros de calificación en cada acuerdo previsto. Cosas como, ¿tenemos un campeón o solo un entrenador? ¿El Campeón nos ayudó a llegar al Comprador Económico para calificar aún más el trato y ayudarnos a "enmarcar" los Criterios de Decisión y comprender completamente el Proceso de Decisión? Y, a medida que nuestro producto evolucionó y eventualmente funcionó, ya que no funcionó hasta la versión 7, nos enfocamos en el Dolor que estábamos resolviendo; ¿Cómo podríamos cuantificar el dolor del cliente y cuantificar el valor comercial tangible de nuestra solución?

Jack Napoli fue el hombre que vinculó el acrónimo a MEDDIC, porque Jack estaba haciendo capacitación en ventas y era excelente para simplificar el mensaje. MEDDIC era un acrónimo fácil de recordar para la gente. Más tarde, lo cambié a MEDDPICC. Agregué una P para Proceso en papel, porque si no entendemos el proceso en papel y el cronograma asociado, entonces no hay forma de que podamos pronosticar con precisión el trato. Se agregó una C adicional para Competencia, porque cuando estaba calificando tratos siempre me sorprendían los representantes que no sabían quién era la competencia, quién era el campeón de la competencia o cuál era la estrategia de la competencia para ganar el trato.

5. ¿Qué cambios ha notado en el panorama de ventas (y/o software) en los últimos años? ¿Hay alguna habilidad o capacidad que se haya vuelto cada vez más importante como resultado?

El mundo está lleno de productos básicos en los que las personas venden un producto nuevo a la empresa que es N+1 mejor que el producto anterior. No necesitan tener las mismas habilidades que un vendedor que vende un producto que nadie ha comprado antes. En la verdadera venta empresarial, donde las personas venden un producto que nadie ha comprado antes, hay tres habilidades principales que deben poseer.

Primero está la simplificación del mensaje: la capacidad de conceptualizar rápidamente lo que hace el producto, por qué es diferente a cualquier cosa en el mercado y por qué es importante que el posible cliente preste atención ahora. Demasiados representantes de ventas que venden tecnología hacen que el mensaje sea demasiado complejo, lo que obliga al cliente a preguntarse por qué necesita escucharlo.

El segundo es la capacidad de recurrir a múltiples tomadores de decisiones en diferentes disciplinas y niveles de la empresa. Muchos representantes solo tendrán un mensaje único y un enfoque único para quien llamen, sin comprender nunca que los diferentes tipos en cada disciplina y nivel en la empresa tienen diferentes funciones laborales, que se miden de manera diferente y tienen diferentes deseos y motivaciones personales. Comprender con quién está hablando, cómo se miden y sus motivaciones es de vital importancia para su capacidad de adaptarse al comprador potencial frente a usted.

El tercero es la capacidad de construir una justificación de costos y un caso de negocios sólidos como una roca, "listos para el CFO". Las habilidades requeridas para crear una justificación de costos requieren una comprensión más profunda del entorno del cliente, su proceso "tal cual" versus el proceso "futuro", todas las métricas asociadas y cómo las capacidades de su producto influyen directamente en su proceso. Sin la capacidad de crear una justificación de costos con las métricas y los datos financieros del cliente, ha perdido toda capacidad para justificar un punto de precio más alto para su producto y ha perdido influencia para mantener su punto de precio cuando el papel pasa a Adquisiciones. Adquisiciones hace un gran trabajo al “separar la iglesia y el estado” para minimizar el valor comercial de su producto y crear competencia para su producto. Debe comprender el negocio del cliente y el valor comercial tangible que su producto aporta a su negocio para impulsar acuerdos de mayor tamaño.

6. Has sido un campeón fenomenal para mí en cinco empresas diferentes. ¡Primero que nada, gracias! ¿Quiénes fueron tus campeones a lo largo de tu carrera? ¿Puedes compartir alguna lección que te hayan transmitido?

Al principio de PTC, mis campeones fueron Dick Harrison y Steve Walske. Dick era el COO y Steve el CEO. Dick era un pragmático total y tenía una intuición increíble. Aprendí de él a centrarme únicamente en dos cosas. Uno, enfoca tus decisiones de cambio en los hechos que tienes a la mano y las cosas que tienen sentido común lógico versus alguna idea que lees en un libro de negocios. Y dos, toma la mejor decisión que puedas tomar con la información que tienes a la mano, y si tu decisión resultó ser incorrecta, cambia rápidamente de decisión y no dejes que tu ego se interponga en el camino.

Dick confiaba en algo más que su inteligencia para tomar decisiones. Tenía mucha práctica en usar su intuición o instinto para ayudarlo a tomar las decisiones correctas. Con el tiempo, aprendí a tomar más decisiones cuando mi cerebro y mi instinto estaban alineados. Si había desacuerdo, aprendí a esperar antes de tomar una decisión, confiando en mis instintos con las personas que, a través de la práctica y el tiempo, me dieron más información sobre las personas y las situaciones, convirtiéndome en un mejor líder.

A través de Steve, aprendí sobre el lado comercial de dirigir una fuerza de ventas. Es decir, como líder de la fuerza de ventas, solo tiene dos diales con los que jugar: el número de empleados y la productividad. Dick y Steve me dieron el número de empleados, pero era mi trabajo hacer que esos jefes fueran productivos reclutando a jugadores destacados, incorporándolos para disminuir su tiempo de rampa hacia la productividad, capacitándolos constantemente para hacerlos más productivos y solo dándoles a líderes que los desarrollarán continuamente para una productividad continua y evitar el desgaste de los representantes. Steve me mostró el efecto directo que la productividad y la deserción tenían en los ingresos y los márgenes, lo que reforzó la importancia del reclutamiento, la capacitación, el desarrollo y el liderazgo, lo que impulsó un aumento de la productividad y una disminución de la deserción.

Steve era un planificador detallado y tenía una gran percepción de los números. Siempre tenía un plan detallado de ocho trimestres para el negocio que describía la productividad, los representantes, la deserción, los ingresos y los márgenes. Me obligó a planificar constantemente con anticipación un alto crecimiento en la fuerza de ventas mediante la definición de nuevos territorios, nuevas regiones, promociones, número de nuevos representantes, gerentes y SE necesarios para sostener el crecimiento. Y, con Steve, no podías esconderte de tus números. Creamos un informe de cinco trimestres para cada representante por gerente, describiendo su fecha de inicio, el desempeño de cada trimestre durante los últimos cuatro trimestres y el pronóstico actual. El informe de cinco trimestres se convirtió en una historia para cada representante y cada región, de la que era imposible esconderse.

7. Tú y yo hemos estado en muchos juegos de los Bruins a lo largo de los años. ¿Ve alguna similitud entre un equipo de hockey y un equipo de ventas?

Sin duda hay similitudes. Sobre el reclutamiento, si algún equipo de hockey recluta jugadores B y C y hace todo lo demás a la perfección, fracasará como equipo y nunca ganará la Copa Stanley. Todos los gerentes generales de hockey se concentran durante todo el año en reclutar solo a los mejores jugadores para el hielo. Lo mismo ocurre con los líderes de ventas, que solo necesitan reclutar a jugadores A.

En lo fundamental, cada equipo de hockey tiene un “patinaje matutino” todos los días, independientemente de si hubo o no un juego anoche, si hubo un viaje o si hay un juego esta noche. Durante el patinaje de la mañana, el equipo se enfoca solo en las habilidades y ejercicios fundamentales del juego, los mismos ejercicios que han realizado desde que aprendieron a patinar originalmente a los cinco años. Nada ha cambiado. Son los fundamentos una y otra vez. Si los jugadores de hockey o los representantes de ventas no pueden realizar los fundamentos del juego sin pensar, entonces ¿por qué un entrenador creería alguna vez que desempeñará habilidades de mayor nivel en un libro de jugadas durante el juego?

Por desempeño y disciplina, cada entrenador de hockey está promoviendo y degradando a los jugadores dentro y fuera del banquillo cada 45 segundos en función de su esfuerzo y rendimiento. Cada 45 segundos, una nueva "línea delantera", que son tres jugadores, salta sobre las tablas para su turno en el hielo. El entrenador de hockey es “íntimo” con sus jugadores. Es decir, conoce sus fortalezas, debilidades, motivaciones y miedos. En 45 segundos, puede saber si el desempeño del jugador coincidió con sus habilidades para ejecutar la jugada. De lo contrario, el entrenador los guiará exactamente sobre lo que se requiere y los hará esperar un turno para tener tiempo de pensar qué salió mal y cómo se desempeñarán mejor el próximo turno. Los grandes líderes de ventas son íntimos con las fortalezas y debilidades de sus representantes y los entrenan de manera efectiva en la ejecución.

Es la disciplina de los detalles de cada jugada en el libro de jugadas lo que impulsa el éxito de cualquier equipo. La razón por la que la mayoría de los equipos no tienen éxito es porque simplemente no están dispuestos a diseccionar honestamente lo que está saliendo mal cuando ejecutan las jugadas. Incluso si saben lo que funciona, no están dispuestos a imponer una disciplina constante hasta que lo perfeccionen. Dicen que los perdedores practican hasta que lo hacen bien y los ganadores practican hasta que nunca lo hacen mal. Eso es lo mismo si se trata de hockey, ventas o cualquier otro juego. Es la disciplina de los detalles.

8. A medida que una empresa pasa por diferentes etapas de crecimiento, ¿hay diferentes tipos de vendedores que necesita en cada paso? ¿Necesita una empresa una filosofía de ventas en sus inicios y otra diferente a medida que crece?

Si tuviéramos que categorizar diferentes etapas y diferentes tipos de vendedores, diría que en las etapas iniciales de una empresa, necesitan representantes que provengan del dominio o que sean artistas que tengan un gran sentido del ingenio. Estas son características necesarias para vender el primer número de tratos cuando nadie ha oído hablar de la empresa o el producto, o el producto puede no funcionar y el desarrollo busca obtener comentarios sobre el producto.

En la siguiente fase, llamémosla etapa de negociación, el producto comienza a funcionar pero la empresa no tiene reconocimiento de marca ni recursos de marketing. En esta etapa, el ambiente de ventas no está completamente definido. Es decir, el proceso de ventas, los mensajes, las presentaciones y las demostraciones están comenzando a tomar forma, pero no están 100 % horneados y necesitan representantes de ventas que puedan lograr el número constantemente a través de sus propios esfuerzos en la generación de canalización, la demostración y la presentación del producto.

La siguiente fase sería la etapa de escala en la que funciona el producto, los representantes tienen los recursos necesarios de la empresa de Liderazgo de ventas, Capacitación de ventas, Marketing, Ingeniería de aplicaciones y Servicios profesionales, y pueden realizar sus trabajos. Aquí, por lo general, está reclutando atletas de ventas representantes. Pueden ser de fuera del dominio porque han sido reclutados por la solidez de sus características y un historial de alto rendimiento, y tienen los recursos de la empresa y el manual de estrategias necesarios para desempeñarse a un alto nivel.

No creo que la filosofía de ventas cambie durante cada etapa, pero el producto, la competencia, los mensajes, la capacitación y los recursos en torno al representante evolucionan constantemente y los mejores representantes se adaptan rápidamente al entorno cambiante.

9. Me enorgullece decir que trabajé reportando directamente para usted durante más de 8 años sin que me despidieran; un récord mundial, gracias. Háblame de tu enfoque para liderar personas en tu equipo.

Liderar un equipo se trata de establecer una visión de lo que eventualmente se convertirá el equipo, en términos de cómo el individuo puede relacionarse con él. Los líderes tienen que responder a la pregunta "¿Qué hay para mí?" pregunta. Las personas quieren saber en qué se convertirán si dedican tiempo y esfuerzo para pasar por el rigor y la disciplina de la capacitación de incorporación, la capacitación constante en ventas, el desarrollo incesante de habilidades y vivir en incrementos de 90 días.

La gente también quiere saber específicamente lo que quieres de ellos. Establecer de 3 a 5 estándares claros de desempeño, y responsabilizar a las personas de esos estándares si no tienen un desempeño constante y recompensar a aquellos que tienen un rendimiento superior constante, es importante para crear un entorno de equipo equitativo.

Creo en el cuidado de las personas a través de la competencia. Por lo tanto, invierto mucho en el desarrollo del equipo. Cuanto más educado y hábil sea el equipo, mejor preparados estarán y más ganaremos. Entonces, como usted mismo ha visto, es un entrenamiento continuo de las áreas de conocimiento y un desarrollo constante de las habilidades requeridas para tener éxito. Algunos líderes dicen que se preocupan por su gente, pero no hacen nada para que su gente sea más competente. Piensan que cuidar es ser su amigo y tener mesas de ping-pong y futbolín. Si, como líder, usted realmente se preocupa, ayudará a su gente a ser más competente para aprender, desarrollarse, crecer, ganar, ganar dinero y ser promovido. Cuidar es hacerlos competentes.

Es importante crear la cultura adecuada porque la cultura, buena o mala, es contagiosa. Creo en crear una cultura de orgullo, donde las personas estén orgullosas del equipo en el que están, orgullosas de las personas con las que trabajan, orgullosas de sus logros y de los logros del equipo. El orgullo solo ocurre cuando el equipo está ganando, cuando las personas están aprendiendo y creciendo, cuando las personas están siendo promovidas, ganando dinero y superando a la competencia. Hacer todo lo que necesita hacer como líder para ayudar al equipo a ganar es primordial.

En una cultura ganadora, es importante impulsar un sentido de desinterés versus egoísmo, donde las personas son parte de la solución y no parte del problema. Una cultura en la que las personas se apropien del equipo, no solo de lo que son responsables como individuos. Piensan en la mejora del equipo antes de pensar en 'yo'. Descubrí que en una cultura ganadora, los representantes y gerentes están dispuestos a compartir sus secretos para ganar y competir, en comparación con culturas perdedoras donde todos parecen discutir, nadie comparte y buscan sus propios intereses.

10. No puedo imaginar que extrañes la ansiedad del final del cuarto... ¿o sí? ¿Qué extrañas?

Absolutamente no extraño el estrés y la ansiedad de vivir en incrementos de 90 días, pero realmente extraño la camaradería del equipo, ver a las personas desarrollarse y ayudar a las personas a ganar y alcanzar sus metas. Siempre me ha parecido gratificante empujar a las personas mucho más allá de lo que alguna vez pensaron que podrían lograr y poder escuchar más tarde su historia de satisfacción. Si, como líder, no encuentra alegría en el desarrollo de las personas y el logro de sus metas personales, entonces ciertamente está en la posición equivocada.

Pensamientos finales

John McMahon no es solo un maestro de las ventas.

Es un mentor de ventas, del tipo que se preocupa lo suficiente como para esperar lo mejor de su gente y luego invierte para asegurarse de que lo logren.

Si bien las ventas siempre serán un esfuerzo impulsado por los números, la carrera de McMahon es un testimonio del valor de invertir en las personas y defender una cultura que las apoye. Y ese es un legado que vale la pena emular en cualquier marco profesional o personal.