7 façons dont les managers motivent et démotivent les employés
Publié: 2018-08-12Une étude Gallup montre que 70 % des employés se considèrent comme désengagés au travail
Les employés motivés étaient 31 % plus productifs, avaient 37 % de ventes en plus et étaient trois fois plus créatifs que les employés démotivés
70% de la motivation d'un employé est influencée par son manager
Peu de choses sont aussi coûteuses et perturbatrices que les managers qui tuent le moral. Les employés démotivés sous-performent et sortent à la première occasion.
Le plus effrayant, c'est à quel point ce manque de motivation est répandu. Une étude Gallup montre que 70 % des employés se considèrent comme désengagés au travail.
Les organisations savent à quel point il est important d'avoir des employés motivés et engagés, mais la plupart ne tiennent pas les gestionnaires responsables de leur réalisation.
Quand ils ne le font pas, le résultat net en souffre.
Une étude de l'Université de Californie a révélé que les employés motivés étaient 31 % plus productifs, avaient des ventes 37 % plus élevées et étaient trois fois plus créatifs que les employés démotivés. Ils étaient également 87 % moins susceptibles d'arrêter de fumer, selon une étude du Corporate Leadership Council portant sur plus de 50 000 personnes.
Les recherches de Gallup montrent qu'un pourcentage ahurissant de 70 % de la motivation d'un employé est influencé par son supérieur . Il n'est pas étonnant que les employés ne quittent pas leur emploi ; ils quittent les gestionnaires.
Faire empirer les choses
Avant que les managers puissent commencer à créer des employés motivés et engagés, il y a certaines choses essentielles qu'ils doivent arrêter de faire . Voici quelques-uns des pires comportements que les gestionnaires doivent éliminer du lieu de travail.
Faire beaucoup de règles stupides. Les entreprises doivent avoir des règles - c'est une évidence - mais elles ne doivent pas être des tentatives à courte vue et paresseuses pour créer de l'ordre. Qu'il s'agisse d'une politique d'assiduité trop zélée ou de la prise de miles des employés, même quelques règles inutiles peuvent rendre les gens fous. Lorsque les bons employés ont l'impression que le grand frère les regarde, ils trouveront un autre endroit où travailler.
Laisser les réalisations passer inaperçues. Il est facile de sous-estimer le pouvoir d'une tape dans le dos, en particulier avec les plus performants qui sont intrinsèquement motivés. Tout le monde aime les félicitations, pas plus que ceux qui travaillent dur et donnent tout. Récompenser les réalisations individuelles montre que vous faites attention. Les managers ont besoin de communiquer avec leurs employés pour savoir ce qui les fait se sentir bien (pour certains, c'est une augmentation ; pour d'autres, c'est une reconnaissance publique) et ensuite de les récompenser pour un travail bien fait. Avec les plus performants, cela se produira souvent si vous le faites correctement.
Embaucher et promouvoir les mauvaises personnes. Les bons employés qui travaillent dur veulent travailler avec des professionnels partageant les mêmes idées. Lorsque les managers ne font pas le travail acharné d'embaucher de bonnes personnes, c'est un facteur démotivant majeur pour ceux qui travaillent à leurs côtés. Promouvoir les mauvaises personnes est encore pire. Lorsque vous travaillez d'arrache-pied pour vous faire passer pour une promotion donnée à quelqu'un qui s'est frayé un chemin vers le sommet, c'est une énorme insulte. Pas étonnant que ça fasse partir les bonnes personnes.
Traiter tout le monde de la même manière. Bien que cette tactique fonctionne avec les écoliers, le lieu de travail devrait fonctionner différemment. Traiter tout le monde de la même manière montre à vos meilleurs élèves que, quelle que soit leur performance (et, généralement, les meilleurs sont des chevaux de trait), ils seront traités de la même manière que le bozo qui ne fait rien de plus que de frapper l'horloge.
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Tolérer de mauvaises performances. On dit que dans les groupes de jazz, le groupe est seulement aussi bon que le pire joueur ; peu importe la qualité de certains membres, tout le monde entend le pire joueur. Il en va de même pour une entreprise. Lorsque vous permettez à des liens faibles d'exister sans conséquence, ils entraînent tout le monde vers le bas, en particulier vos plus performants.
Revenir sur ses engagements. Faire des promesses aux gens vous place sur la ligne de démarcation entre les rendre très heureux et les voir partir. Lorsque vous respectez un engagement, vous grandissez aux yeux de vos employés car vous vous montrez digne de confiance et honorable (deux qualités très importantes chez un patron). Mais lorsque vous ne tenez pas compte de votre engagement, vous apparaissez comme visqueux, indifférent et irrespectueux. Après tout, si le patron ne respecte pas ses engagements, pourquoi tout le monde devrait-il le faire ?
Être apathique. Plus de la moitié des personnes qui quittent leur emploi le font à cause de leur relation avec leur patron. Les entreprises intelligentes s'assurent que leurs managers savent trouver un équilibre entre le professionnalisme et l'être humain. Ce sont les patrons qui célèbrent le succès d'un employé, compatissent avec ceux qui traversent des moments difficiles et défient les gens, même quand ça fait mal. Les patrons qui ne s'en soucient pas vraiment auront toujours des taux de roulement élevés. Il est impossible de travailler pour quelqu'un plus de huit heures par jour lorsqu'il n'est pas personnellement impliqué et ne se soucie de rien d'autre que de votre productivité.
Améliorer les choses
Une fois que les managers ont éradiqué les sept comportements négatifs qui démotivent leurs meilleurs collaborateurs, il est temps de les remplacer par les sept comportements suivants qui font que les gens aiment leur travail.
Suivez la règle du platine. La règle d'or (traitez les autres comme vous voulez être traité) a un défaut fatal : elle suppose que tout le monde veut être traité de la même manière. Il ignore le fait que les gens sont motivés par des choses très différentes. Une personne aime la reconnaissance publique, tandis qu'une autre déteste être au centre de l'attention. La règle de platine (traiter les autres comme ils veulent être traités) corrige ce défaut. Les bons managers savent très bien lire les autres et adaptent leur comportement et leur style en conséquence.
Soyez fort sans être dur. La force est une qualité importante chez un leader. Les gens attendront de voir si un leader est fort avant de décider de suivre son exemple ou non. Les gens ont besoin de courage chez leurs dirigeants. Ils ont besoin de quelqu'un qui peut prendre des décisions difficiles et veiller au bien du groupe. Ils ont besoin d'un leader qui maintiendra le cap lorsque les choses se corsent. Les gens sont beaucoup plus susceptibles de montrer leur force lorsque leur chef fait de même. De nombreux dirigeants confondent un comportement dominateur, contrôlant et autrement dur avec de la force. Ils pensent que prendre le contrôle et pousser les gens inspirera en quelque sorte un public fidèle. La force n'est pas quelque chose que vous pouvez imposer aux gens ; c'est quelque chose que vous gagnez en le démontrant maintes et maintes fois face à l'adversité. Ce n'est qu'alors que les gens auront confiance qu'ils doivent vous suivre.
Rappelez-vous que la communication est une rue à double sens. De nombreux managers pensent qu'ils sont d'excellents communicateurs, sans se rendre compte qu'ils ne communiquent que dans une seule direction. Certains se targuent d'être abordables et facilement accessibles, mais ils n'entendent pas vraiment les idées que les gens partagent avec eux. Certains managers ne fixent pas d'objectifs ou ne fournissent pas de contexte pour les choses qu'ils demandent aux gens de faire, et d'autres n'offrent jamais de commentaires, laissant les gens se demander s'ils sont plus susceptibles d'être promus ou licenciés.
Soyez un modèle, pas un prédicateur. Les grands leaders inspirent confiance et admiration par leurs actions, pas seulement par leurs paroles. De nombreux leaders disent que l'intégrité est importante pour eux, mais les grands leaders font preuve d'intégrité chaque jour. Parler aux gens toute la journée du comportement que vous voulez voir n'a qu'une infime partie de l'impact que vous obtenez en démontrant vous-même ce comportement.
Soyez transparent. Les bons managers sont transparents et ouverts sur les objectifs, les attentes et les plans de l'entreprise. Lorsque les managers essaient d'édulcorer, de masquer ou d'euphémiser pour que les choses paraissent meilleures qu'elles ne le sont, les employés voient clair.
Être humble. Peu de choses tuent la motivation aussi rapidement que l'arrogance d'un patron. Les grands patrons n'agissent pas comme s'ils étaient meilleurs que vous, car ils ne pensent pas qu'ils sont meilleurs que vous. Plutôt que d'être une source de prestige, ils voient leur position de leader comme leur apportant une responsabilité supplémentaire pour servir ceux qui les suivent.
Intéressez-vous véritablement à l'équilibre travail-vie personnelle des employés. Rien n'épuise les bons employés comme les surmener. Il est tellement tentant de travailler dur avec ses meilleurs collaborateurs que les managers tombent souvent dans ce piège. Le surmenage de bons employés les rend perplexes; cela leur donne l'impression d'être punis pour leur excellente performance. Le surmenage des employés est également contre-productif. Une nouvelle étude de Stanford montre que la productivité par heure diminue fortement lorsque la semaine de travail dépasse 50 heures, et la productivité diminue tellement après 55 heures que vous ne tirez rien du travail supplémentaire.
Rassembler le tout
Si vous cultivez les caractéristiques ci-dessus et évitez les démotivateurs, vous deviendrez le genre de patron dont les gens se souviendront pour le reste de leur carrière.
A propos de l'auteur
Le Dr Travis Bradberry est le co-auteur primé du livre à succès n° 1, Emotional Intelligence 2.0 , et le cofondateur de TalentSmart, le premier fournisseur mondial de tests et de formation en intelligence émotionnelle, au service de plus de 75 % des entreprises du Fortune 500. Ses livres à succès ont été traduits en 25 langues et sont disponibles dans plus de 150 pays. Le Dr Bradberry a écrit ou été couvert par Newsweek, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post et The Harvard Business Review .