Une vision conceptuelle des chaînes d'approvisionnement réactives en période de crise économique et sociale
Publié: 2020-05-02Le client recherche un "trou dans le mur" et n'est pas nécessairement intéressé par votre perceuse à la pointe de la technologie
Moins d'entreprises ont mieux compris le travail à faire qu'Ola Cabs
La méthode traditionnelle de gestion de la chaîne d'approvisionnement comporte deux étapes distinctes et clairement identifiables de planification et d'exécution
Alors que le monde prend conscience de la douloureuse réalité de la vulnérabilité humaine face à «l'acte de Dieu», nous avons besoin d'une réflexion plus holistique et réactive. À l'échelle mondiale, les chaînes d'approvisionnement sont tendues. Pour commencer, les chaînes d'approvisionnement de la nourriture, des médicaments, du matériel et des équipements de protection, puis pour tout le reste. Les chaînes d'approvisionnement définiraient à quelle vitesse et avec un minimum de dommages les économies et les sociétés se relanceraient et arriveraient à la (nouvelle) normalité.
Les chaînes d'approvisionnement ont parcouru un long chemin, passant de la relique du backend au centre d'une économie centrée sur le client. Les frontières entre les industries B2B et B2C s'estompent aussi rapidement que le gouffre entre les produits et les services. Les produits sont rapidement consommés en tant que services et les services en tant qu'expériences et le client n'hésite pas à payer une prime pour ce soin supplémentaire, l'intangible supplémentaire, qui est, bien que difficile à mesurer, reste une énorme source de différenciation.
Les chaînes d'approvisionnement traditionnelles ont été conçues avec un produit, ou principalement une marchandise, à l'esprit, tandis que la nouvelle réalité insiste pour offrir une expérience et pas seulement une marchandise de marque.
Les vraies questions sont : nos chaînes d'approvisionnement sont-elles vraiment centrées sur l'humain ? Sont-ils adaptés pour gérer une crise complexe, sans précédent et à grande échelle, comme celle de Covid-19 ? Notre vision supply chain et logistique est-elle en décalage avec les nouvelles attentes clients ? Ne devrions-nous pas renommer nos chaînes d'approvisionnement en chaînes de valeur ou, mieux encore, en chaînes d'expérience ? La réponse pourrait être (étonnamment) oui.
Dans cet article, j'ai l'intention de montrer comment notre compréhension, notre conception et notre gestion des chaînes d'approvisionnement bénéficieraient énormément de l'adoption d'une approche plus holistique et centrée sur l'humain, et comment les principes de la pensée conceptuelle pourraient améliorer nos performances. Ici, je propose trois idées tirées du domaine de la réflexion sur le design qui vous aideraient à devenir un meilleur gestionnaire de la chaîne d'approvisionnement et à aider votre entreprise, votre économie et votre société à rebondir après le nadir.
Concentrez-vous sur le « travail à faire » du client
Le légendaire économiste et professeur à la Harvard Business School, Theodore Levitt, a un jour posé la question célèbre aux entreprises en leur demandant : dans quelle entreprise êtes-vous ? Il a laissé entendre que General Motors n'est pas un constructeur automobile, mais une entreprise qui répond aux besoins des personnes en matière de transport, et a affirmé qu'en définissant leurs offres en termes plus larges de besoins des clients, les entreprises peuvent desservir plusieurs marchés et rester résilientes face aux changement rapide.
Clayton Christensen de Harvard a avancé cet argument en proposant la théorie des « travaux à faire », selon laquelle il propose qu'un client vous embauche essentiellement pour faire un travail. Le paradigme de l'embauche par rapport à celui de la vente de biens ou de services est un changement très radical, car essentiellement tout est distillé dans des engagements où des expériences sont créées ou détruites. Donc, essentiellement, le client recherche un "trou dans le mur" et n'est pas nécessairement intéressé par votre perceuse à la pointe de la technologie.
Dans cette nouvelle lumière, où vont encore vos efforts en matière de chaîne d'approvisionnement ? En livrant le bon produit, au bon moment et (espérons-le) avec des bénéfices acceptables. La notion d'embauche ouvre énormément de possibilités car désormais il n'est plus nécessaire que ce soit un produit, encore moins votre produit, et que vous devez assumer le rôle d'orchestrateur du service pour lequel le client vous a embauché.
Comprendre le travail à faire, par rapport aux produits à livrer, est la première étape vers le développement de l'orientation client, malgré la difficulté même que cela présente car la plupart des professionnels de la chaîne d'approvisionnement considèrent les clients comme des données froides, et cela doit changer.
Moins d'entreprises ont mieux compris le travail à faire qu'Ola Cabs. Loin d'être la première entreprise indienne de taxis, mais sans doute la plus grande et la plus dynamique, Ola s'appuie sur une compréhension aiguë de ce que tout client attend d'un taxi. Tout a commencé avec un simple agrégateur de taxis, mais bientôt Ola a ajouté plusieurs options de taxi, options de paiement, services postpayés, portefeuille, Ola Select, taxis hors station, locations longue durée, services Ola Play, partage, autorickshaws, voitures de luxe, etc.
Alors qu'Ola a peut-être copié Uber, il semble qu'aujourd'hui Uber ne puisse pas copier Ola, en particulier avec la façon dont Ola élargit ses offres, compte tenu de ce que toutes les tâches des clients doivent être faites : voyages, divertissements en voyage, déplacements dans les stations périphériques, voyages. pas cher, voyageant en groupe et vous l'appelez.
Résoudre le problème avec le client, pas pour le client
Le travail d'un client à faire peut être considéré comme un problème client à résoudre, sauf qu'une compréhension aiguë de ce qu'est exactement le problème reste souvent embourbée dans des conjectures et des données. Même si elle veut un trou dans le mur, la question demeure sur le but du trou. Est-ce pour accrocher un tableau ? Pour fixer un porte-serviette ou un cintre en tissu ? Ou Pour monter un téléviseur LCD ? Une compréhension claire de l'intention du client, et pas seulement de la demande, peut grandement contribuer à offrir la meilleure solution possible au client.
Imaginez que le client veuille faire un trou dans le mur pour accrocher un tableau ou une photo de famille. Peut-il y avoir une alternative à faire un trou? Peut-elle coller à la peinture? Peut-elle projeter la peinture ? Sait-elle le dessiner ? Assurément.
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Toutes ces possibilités n'existaient même pas lorsque la tâche était étroitement définie comme un "trou dans le mur", et votre entreprise de perceuses ne pouvait que penser à proposer une perceuse légère de couleur rose, car leur étude de marché indiquait que les consommatrices ont de plus en plus besoin d'outils électriques légers ! C'est comme court-circuiter votre pensée.
Le design thinking propose de « co-découvrir » le problème avec le client avant de « co-créer » la solution avec lui. Les compétences de découverte de problèmes sont tout aussi importantes, sinon plus, que les compétences de résolution, et si un problème non articulé et vaguement compris est découvert, les récompenses sont énormes.
L'ensemble de votre chaîne d'approvisionnement peut être basée sur la solution évidente répondant à un besoin bien défini, et cela ne fait qu'uniformiser les règles du jeu. Vous devez vous rapprocher du client, lui permettre d'articuler bien au-delà de son vocabulaire, proposer des solutions possibles et, de manière très prototypique, en ressortir avec une solution convaincante.
Ceci, bien sûr, nécessite une itération, mais plus important encore, une toute nouvelle façon de voir vos clients, non pas en tant que consommateurs de vos offres, mais en tant qu'offreurs de problèmes à résoudre.
Pensez à la façon dont les chambres Oyo ont découvert un besoin latent en travaillant en étroite collaboration avec les clients à la recherche de chambres et d'hôtels disposant d'un inventaire et, ce faisant, ont créé un modèle très fiable et évolutif de location de chambres dans plus de 23 000 hôtels dans plus de 800 villes de 18 pays à travers le monde. monde.
L'introduction du fondateur, Ritesh Agarwal sur le blog officiel de l'OYO se lit comme suit : "En voyageant à travers l'Inde à l'âge de 17 ans, Ritesh a séjourné dans plus de 100 chambres d'hôtes, maisons d'hôtes et hôtels pour se rendre compte qu'il y avait une pénurie massive d'hôtels abordables et de qualité. des hôtels de qualité dans la catégorie hôtel économique.'
Rien ne vaut un aperçu de première main, et ce n'est que lorsque vous résolvez le problème avec le client que vous comprenez les points faibles et les solutions possibles.
Adopter une pensée itérative
La méthode traditionnelle de gestion de la chaîne d'approvisionnement comporte deux étapes distinctes et clairement identifiables de planification et d'exécution, souvent gérées par deux départements distincts. La soi-disant équipe de stratégie prendrait en considération toutes les conditions et variables possibles, puis proposerait un grand plan à l'équipe d'exécution qui serait ensuite poursuivie pour atteindre ses objectifs.
Cette manière linéaire de planification et d'exécution ne permet pas à l'organisation de réagir aux changements en temps réel et entraîne des coûts d'opportunité massifs. Alors que les frontières de l'industrie s'estompent (imaginez que Sony lance un véhicule électrique et que Google passe aux véhicules autonomes), il vaut mieux concevoir une chaîne d'approvisionnement adaptative, qui peut répondre aux nouvelles opportunités et lutter contre les menaces, sans encourir de coûts énormes.
Comme le gourou de la gestion, Henry Mintzberg aime à le dire – « toute stratégie est émergente », dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement, il faut savoir que toute réflexion est itérative. Rien ne peut être coulé dans le marbre, car votre chaîne d'approvisionnement est le premier endroit qui ressentirait le changement, et elle ne peut pas être la dernière où le changement est mis en œuvre. Il doit être responsable d'une manière presque auto-correctrice.
Une réflexion itérative privilégie le fait d'échouer plus vite pour réussir plus tôt. Au lieu de viser à avoir « raison du premier coup », l'intention est d'avoir « tort la première fois », tort la deuxième fois, tort la troisième fois et, peut-être, raison la quatrième fois. Sauf que la plupart des gens ne survivent pas en se trompant la première fois et, par conséquent, ils réduisent souvent leurs efforts.
Une pensée itérative s'accompagne d'un état d'esprit expérimental, axé sur les prototypes, où l'apprentissage prime sur l'exactitude et on est encouragé à échouer moins cher.
Prenez par exemple Paytm, la réussite indienne par excellence à l'ère numérique. D'un humble cas d'utilisation de téléphones mobiles et de recharge de devises DTH, la plate-forme est devenue le plus grand portefeuille mobile de l'Inde et contrôle une part importante de toutes les transactions UPI. Chaque opportunité offerte à Paytm, la société l'a épongée avec style et en est ressortie plus forte.
Qu'il s'agisse de la démonétisation, de l'introduction des transferts UPI ou du mandat plus récent de Fastag, Paytm a maintenu sa chaîne d'approvisionnement agile, suivant toujours la tendance, mobilisant les ressources et ayant une longueur d'avance sur la concurrence.
Le design thinking ne concerne pas tant le design que la réflexion. Penser de manière systématique et centrée sur l'humain de manière à ce que les problèmes complexes puissent être résolus avec élégance. Il existe plusieurs façons d'appliquer les principes et les pratiques du design thinking à la chaîne d'approvisionnement, en commençant par comprendre les désirs implicites du client, pour construire une solution ensemble, et être adaptatif tout en ne ratant pas les signaux faibles.
N'oubliez pas que la concurrence se déplace d'un produit à un autre entre les chaînes de valeur, et il est plus qu'évident qu'une concentration trop étroite sur le produit peut vous empêcher de regarder les principaux points d'inflexion de votre secteur. Être plus proche du client est un moyen sûr de servir à la fois le client actuel et futur de manière rentable, votre produit reste alors accessoire, voire sans conséquence.