Alors que PhonePe passe à sa prochaine phase de croissance, mon défi était de concevoir une organisation d'ingénierie qui place notre objectif ambitieux au centre tout en donnant aux ingénieurs une feuille de route pour la croissance professionnelle.

PhonePe est un écosystème alimentant une variété de produits et services qui aident les consommateurs et les entreprises à participer et à prospérer dans l'économie - Karte Ja Badhte Ja!

Personnellement, je considère PhonePe comme une plate-forme technologique permettant une collaboration continue avec une grande variété de partenaires. Nous créons des produits innovants et intelligents, ancrés sur la rapidité, la simplicité et la sécurité des transactions, offrant une expérience enrichissante aux clients.

Mais peindre sur une toile aussi large signifie également que dans un avenir prévisible, différentes équipes seront à différents stades de maturité du produit, les ingénieurs jonglant constamment avec le renforcement des capacités à long terme avec des hacks de croissance, tout en faisant évoluer la plate-forme pour gérer l'hypercroissance. Cela implique la résolution de problèmes flous, la gestion de l'ambiguïté, la prise de décision basée sur les données, une planification approfondie et beaucoup de codage.

Selon l'étape de vie du produit sur lequel ils travaillent, un ingénieur peut être amené à exercer plus de muscles sur une compétence ou dans un domaine par rapport aux autres. Dans le même temps, l'ambition de l'entreprise exige que nous continuions à développer l'équipe en faisant appel à de nouveaux talents avec différents niveaux de technologie et d'expertise dans le domaine. J'ai donc commencé à réfléchir à un cadre qui serait aligné sur la croissance holistique des ingénieurs grâce à l'apprentissage et à l'accumulation de compétences au fil du temps, tout en me concentrant sur les objectifs et les besoins de l'organisation.

Le processus de réflexion initial consistait simplement à définir une échelle de carrière plus granulaire pour l'ingénierie dans le sens de ce que nous avons aujourd'hui. Sur la base de mon expérience passée, une échelle de carrière typique comprend un cadre de compétences qui relie une combinaison de niveaux de compétences dans un rôle à un titre. Cela tend à conduire à un comportement qui se concentre singulièrement sur la réalisation des maxima locaux de la croissance titulaire des individus.

En revanche, les carrières modernes (en particulier dans l'espace Internet grand public) sont beaucoup plus fluides. Ils exigent une bonne dose de flexibilité de la part des individus dans le choix des ensembles de compétences à développer et à exercer à quel moment pour maximiser la valeur pour l'entreprise.

Cela m'a amené à réinventer notre définition d'une échelle de carrière en un cadre qui définit les attentes de croissance d'un ingénieur en fonction de sphères croissantes de propriété et de responsabilité. À mon avis, cela correspond mieux à une véritable croissance de carrière dans une organisation en évolution rapide où les exigences envers un individu deviennent plus multidimensionnelles à mesure que la charte qu'il possède grandit et s'élargit.

Ma vision de l'échelle de carrière chez PhonePe est davantage une échelle mobile autour de dimensions qui sont importantes pour le développement des compétences et correspond bien à la culture et aux valeurs de PhonePe. Il n'y a pas de fonction d'étape évidente où vous pouvez pointer n'importe quelle compétence et dire « Bien joué ! Vous êtes maintenant Ingénieur Senior ou SDE3 » etc.

Il doit être considéré comme un guide sur la meilleure façon de fonctionner pour créer un impact maximal à mesure que vous assumez plus de responsabilités dans l'organisation. Et en cours de route, accumulez des compétences et des apprentissages qui font d'une personne un leader en ingénierie complet tout en étant également récompensé pour la valeur et l'impact créés. Il n'est pas axé sur les objectifs, mais plutôt sur la poursuite de l'excellence. Et d'où le nom, Engineering Journey at PhonePe .

Comment définissons-nous le parcours d'ingénierie PhonePe ?

Le parcours d'ingénierie PhonePe est défini comme un cadre qui cartographie la croissance de tout individu dans l'organisation d'ingénierie à travers sa portée de propriété, son influence et son impact plutôt que son mandat ou sa hiérarchie. Il est conçu pour servir le but suivant :

• Être un guide pour les contributeurs individuels sur les traits et les compétences qu'ils doivent développer pour être plus efficaces à mesure que leurs responsabilités s'élargissent
• Être un guide pour les managers pour développer les responsabilités des individus de leur équipe à mesure qu'ils se montrent prometteurs tout en veillant à ce qu'ils soient récompensés de manière équitable et cohérente pour leurs précieuses contributions
• Maintenir l'organisation d'ingénierie engagée à créer un environnement qui fait de l'apprentissage sur le tas et de l'application de la même chose pour l'impact l'objectif principal de chaque individu, la croissance de carrière étant un résultat naturel de ce processus

Au fur et à mesure que nous affinions nos réflexions sur les détails du parcours d'ingénierie, nous avons convergé vers un ensemble de principes fondamentaux qui reflétaient nos valeurs en tant qu'organisation d'ingénierie et nos convictions sur ce qui représente la croissance de l'ingénierie au sens propre. Il est important de les détailler en raison de l'impact que cela a sur les définitions de rôle et de responsabilité que nous aurons à l'avenir

Principes fondamentaux

Croissance basée sur la « portée et l'impact » et guidée par les « dimensions de la croissance »

La «portée et l'impact» du parcours d'ingénierie PhonePe décrit l'étendue et la profondeur croissantes des responsabilités dans un rôle et la valeur tirée par l'équipe / l'organisation de celle-ci. La croissance dans un rôle doit être mesurée uniquement à travers le prisme de l'augmentation de la portée et de l'impact - à mesure qu'un ingénieur grandit en tant que professionnel, sa portée (et l'impact correspondant) passerait également de la possession et de la livraison (sous supervision) de petites tâches et fonctionnalités dans son équipe , à posséder des fonctionnalités et des services de bout en bout, à posséder de grandes plates-formes et des produits de bout en bout.

Les « Dimensions de la croissance » font référence aux compétences techniques et aux traits de comportement spécifiques à nous en tant qu'organisation, et à ce qui fait le succès d'un ingénieur chez PhonePe. Cela dépend du type d'organisation que nous sommes (plates-formes ouvertes à grande échelle alimentant divers produits, domaine des paiements et des services financiers et prise de décision basée sur les données) et de la culture que nous voulons inculquer à nos ingénieurs (propriété et passion élevées, capacité à traiter ambiguïté, la croissance par l'apprentissage continu et le leadership par l'influence positive).

Les « Dimensions de la croissance » ne servent que de guide et non de liste de contrôle pour se préparer et aspirer à une étendue de responsabilité accrue. Par exemple, en tant qu'ingénieur (qu'il s'agisse d'un ingénieur backend ou d'un développeur d'applications) qui aspire à des responsabilités plus larges, il doit améliorer ses compétences en conception et développement, ainsi que sa compréhension des systèmes qui l'entourent, entre autres choses.

Recommandé pour vous:

Ressources

Comment le cadre d'agrégation de comptes de RBI est sur le point de transformer la Fintech en Inde

Amit Das

31 juillet 2022

Nouvelles

Les entrepreneurs ne peuvent pas créer de startups durables et évolutives via "Jugaad": Cit ...

Jaspreet K.

31 juillet 2022

Ressources

Comment Metaverse va transformer l'industrie automobile indienne

Vaibhav S.

31 juillet 2022

Ressources

Que signifie la disposition anti-profit pour les startups indiennes ?

Charana L.

31 juillet 2022

Ressources

Comment les startups Edtech aident la main-d'œuvre indienne à se perfectionner et à se préparer pour l'avenir...

Ankush S.

31 juillet 2022

Nouvelles

Stocks technologiques de la nouvelle ère cette semaine : les problèmes de Zomato continuent, EaseMyTrip publie des...

Tapanjana R.

31 juillet 2022

Dans le même temps, ils doivent également investir dans une meilleure planification et hiérarchisation pour réaliser des projets de complexité croissante. Parallèlement à cela, cependant, un ingénieur doit également développer sa capacité à encadrer les autres, à influencer le changement via sa sphère d'influence (au lieu de le faire en s'appuyant sur une structure hiérarchique) et à gérer le changement et l'ambiguïté pour lui-même et ses équipes. pour reussir.

En servant de guide d'amélioration continue, les « Dimensions de la croissance » permettent à un ingénieur de gérer lui-même son investissement dans différents domaines de développement en fonction des besoins de son équipe tout en assurant une croissance holistique en tant qu'ingénieur à long terme.

Éviter l'approche à l'emporte-pièce de la croissance

L'étendue de la propriété et l'impact qu'un ingénieur a dans l'organisation ne dépendent pas seulement de la position de l'ingénieur dans les différentes dimensions de la croissance, mais aussi des exigences de l'entreprise et de l'équipe dont il fait partie. Parfois, un ingénieur peut se concentrer et sur-indexer sur certaines dimensions qui sont le besoin de l'heure pour l'entreprise, au détriment de la croissance sur d'autres dimensions .

Il ne faut donc pas s'attendre à ce qu'à un moment donné, tous les ingénieurs occupant des niveaux de responsabilité similaires dans l'entreprise soient au même niveau de croissance dans les différentes dimensions. De même, l'augmentation de l'étendue des responsabilités et/ou de la rémunération ne devrait pas toujours dépendre d'une démonstration préméditée d'amélioration dans toutes les dimensions. Cependant, l'organisation et les individus doivent s'assurer qu'au fil du temps grâce à la rotation structurée, à l'apprentissage en cours d'emploi et au mentorat, une croissance dans toutes les dimensions est atteinte.

Vous trouverez ci-dessous une illustration des deux principes directeurs ci-dessus - trois personnes ayant une étendue de propriété et une attente d'impact similaires seront cartographiées différemment sur l'échelle de la portée et de l'impact et des dimensions. Les cercles concentriques représentent la croissance de la portée et de l'impact, et les cinq axes indiquent les dimensions de la croissance :

Pistes de croissance parallèles pour les contributeurs et les gestionnaires individuels

Nous avons deux parcours de carrière distincts et parallèles en ingénierie chez PhonePe - un parcours de contributeur individuel (IC) et un parcours de gestion. Le parcours d'ingénierie doit garantir que la croissance sur la piste IC est comparable à tous égards à la croissance sur la piste de gestion, sans plafond de verre lorsqu'il s'agit de créer un impact, de démontrer des compétences en leadership et une rémunération. Les contributeurs individuels peuvent devenir managers s'ils sont intéressés par les responsabilités essentielles de la gestion des personnes. Mais ce changement serait un déplacement latéral et non une promotion. Cela permet de s'assurer que nous ne créons pas une incitation à changer de piste pour de mauvaises raisons.

Titres fonctionnels par rapport aux titres hiérarchiques

Étant donné que la croissance de l'entreprise est un indicateur direct de votre périmètre de propriété et de votre impact, les titres ne sont nécessaires que pour refléter avec précision ce périmètre fonctionnel sans avoir besoin d'une hiérarchie au sein de celui-ci. Nous récompensons et reconnaissons les personnes dont la portée et/ou l'impact augmentent en augmentant leur rémunération et leurs responsabilités, et non en conférant des titres qui dépeignent l'ancienneté de quelque manière que ce soit.

Cela garantit que les titres ne sont plus la motivation des individus. Et le droit de faire partie d'un forum de discussion particulier, d'une nouvelle initiative passionnante ou d'une fonction décisionnelle se fonde sur le mérite de son rôle fonctionnel et de sa performance plutôt que sur son titre. Cela construit une culture où les hiérarchies organisationnelles n'ont pas de rôle à jouer dans les interactions quotidiennes avec les gens, et où les discussions ont lieu et sont fermées sur les mérites techniques des arguments avancés et non sur les individus derrière eux.

Alors, qu'est-ce que tout cela signifie pour les rôles d'ingénierie chez PhonePe ?

Comme mentionné précédemment, étant donné que notre échelle d'ingénierie est davantage une échelle mobile selon des dimensions identifiées, nous nous éloignons de l'attribution d'un titre à chaque étape de la croissance pour nous assurer que l'accent continue d'être mis sur l'acquisition de plus de responsabilités plutôt que sur l'obtention d'un titre. Nos titres sont fonctionnels et conçus pour indiquer l'applicabilité d'un rôle plutôt que l'ancienneté.

Piste de contributeur individuel

Sur la base de ce principe, dans la fonction de développement logiciel en ingénierie, nous avons deux rôles dans la filière IC - Ingénieur logiciel et Architecte logiciel . Les responsabilités fonctionnelles du rôle d'ingénieur logiciel sont principalement associées à une équipe produit ou à un ensemble de POD adjacents dont les objectifs sont généralement liés aux objectifs L1 de l'organisation. Les responsabilités fonctionnelles de l'architecte logiciel sont plus horizontales et principalement liées aux objectifs de l'organisation technologique en termes d'échelle, de fiabilité, de performances, d'optimisation des coûts du centre de données, etc.

L'ingénieur logiciel devient un expert approfondi au niveau du produit au fil du temps, mais cela ne signifie pas qu'il n'est pas impliqué dans des initiatives plus larges en dehors de l'équipe.

De la même manière, un architecte logiciel n'est pas focalisé sur les seules initiatives organisationnelles ; ils appartiennent toujours à des équipes et contribuent régulièrement aux initiatives d'équipe, mais ce n'est pas le principal objectif de leur attention. C'est cette différence fonctionnelle qui justifie un titre différent. Mais les deux rôles continuent d'avoir des voies de croissance parallèles tout le long, sans qu'il soit nécessaire de passer de l'un à l'autre pour des raisons d'apprentissage ou de rémunération.

Manager Track

Nous avons adopté une bifurcation similaire avec la piste de gestion avec les portées d'équipe et d'organisation comme base du développement de carrière. Les responsables de l'ingénierie débutants, ainsi que les responsables de l'ingénierie plus expérimentés avec une ou plusieurs équipes, sont associés au rôle de responsable de l'ingénierie . Au fur et à mesure que la charte du côté de la gestion de l'ingénierie s'étend pour inclure des responsabilités organisationnelles qui ne sont pas spécifiques à l'équipe ainsi que la copropriété des responsabilités P&L, le rôle devient celui de responsable de l'ingénierie .

Dans ce cas, bien que le graphique de carrière entre le responsable de l'ingénierie et le responsable de l'ingénierie se chevauche, la progression de carrière naturelle d'un responsable de l'ingénierie se fait dans le rôle de responsable de l'ingénierie.

Niveaux

Dans les deux volets, chacun des rôles ci-dessus est associé à des niveaux de rémunération dans le système RH. Il s'agit de garantir que nous avons la capacité de comparer en permanence les salaires par rapport au marché ainsi que d'avoir des points de contrôle dans le système pour les augmentations de salaire et l'embauche. Cependant, ces niveaux ne sont pas connus des individus car ils vont à l'encontre de l'objectif des rôles plats au sein d'une fonction. Toute utilisation de ces niveaux en dehors des décisions de rémunération est dysfonctionnelle.

Cela peut-il être généralisé à toutes les disciplines de l'ingénierie ?

PhonePe a une grande variété de disciplines d'ingénierie logicielle, y compris le backend, le mobile, l'interface utilisateur, le DevOps, les sciences des données, la qualité et la sécurité. Nous avons également de nombreuses unités commerciales et produits organisées de manière interfonctionnelle sous forme de POD. Bien que les exemples ci-dessus mettent principalement en évidence la fonction de développement de base en ingénierie, je pense que l'approche et les principes sont applicables aux ingénieurs et aux gestionnaires de toutes les disciplines et équipes.

En veillant à ce que nous ayons des normes cohérentes dans toute l'entreprise, nous pouvons permettre une mobilité interne fluide et soutenir davantage la croissance individuelle. Les individus devraient être en mesure d'élargir leurs compétences et leurs perspectives en travaillant sur un large éventail de produits et de problèmes. C'est l'objectif final.

Références

Lorsque j'ai commencé à réfléchir à la façon dont je voulais créer un cadre de croissance pour l'ingénierie chez PhonePe, j'ai cherché comment d'autres avaient abordé le même problème. Et j'ai été agréablement surpris de voir à quel point beaucoup d'organisations étaient ouvertes sur leur philosophie à ce sujet. Étant donné que beaucoup d'entre eux ont inspiré ma réflexion à ce sujet, il est juste que nous rendions nos opinions ouvertes aux commentaires tout en donnant du crédit à ceux qui l'ont influencé.