Deux acquisitions d'agences en une semaine : de "Dumpster Fire" à "Happy We Did It"

En janvier 2018, Nick Eubanks a acquis deux agences à six jours d'intervalle.

Son agence, From The Future (FTF, anciennement I'm From The Future), était un projet parallèle qui est devenu une entreprise d'un million de dollars. Après trois ans à guider FTF pendant son temps libre, Nick a quitté son poste de direction dans une société de commerce électronique en pleine croissance pour devenir le PDG de FTF. C'était juste trois mois avant la double acquisition.

Qu'est-ce qui pourrait mal se passer?

(Tout. Tout peut mal tourner.)

Mais avant d'aborder ce qui n'a pas fonctionné (et comment il l'a corrigé), prenons un moment pour comprendre pourquoi les acquisitions ont eu lieu en premier lieu.

Nick n'est pas étranger à la gestion d'entreprises - il les a cultivées, achetées et vendues auparavant. Ainsi, lorsqu'il est devenu PDG de son agence, il a voulu dynamiser son équipe et ses offres de services. Selon lui, le moyen le plus rapide d'y parvenir était d'acquérir d'autres étoiles montantes de l'industrie.

« Je ne veux pas être une agence à 1 million de dollars ; Je veux être une agence à 10 millions de dollars », a-t-il expliqué. Sa décision d'acquérir des agences faisait partie de son plan visant à :

‣ Lancer la flambée des revenus
‣ Embaucher de meilleurs talents
‣ Gagnez des avantages stratégiques
‣ Services de vente croisée.

En théorie, c'était un plan solide. Et finalement, ça a marché. Il est ravi du calibre de l'équipe qu'il a en place maintenant. Et la fusion l'a poussé à créer des services et à élaborer des livrables mieux qu'il ne l'imaginait.

En pratique, acquérir deux agences en une semaine était "une décision assez égoïste", a-t-il ri.

Maintenant que lui et son équipe ont tout déconstruit et reconstruit, des rôles professionnels aux livrables en passant par les messages de marque, Nick a partagé ses plus grandes difficultés après l'acquisition de deux agences - et comment son équipe les a surmontées.

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Ce qui a rendu les acquisitions difficiles

FTF a fourni une stratégie et une mise en œuvre SEO haut de gamme. Nick a donc recherché des agences (et des propriétaires d'agences) dont les compétences compléteraient les siennes. Cela l'a amené à acquérir True Voice Media, une agence de marketing des médias sociaux appartenant à Jeff Gibbard, et WEBRIS, une agence de référencement avec des processus à toute épreuve appartenant à Ryan Stewart. Pour simplifier les impôts, il a choisi d'acquérir les deux au début de l'année d'imposition.

Mais essayer d'intégrer deux équipes à la sienne trois mois seulement après qu'il est devenu PDG de FTF n'a pas été une tâche facile. Pire encore, FTF ne disposait pas d'un ensemble clairement défini de processus pouvant être enseignés aux nouveaux membres de l'équipe. Nick a décrit avec éloquence leur organisation et leur direction à l'époque comme "un incendie de benne à ordures sur une piste de montagnes russes".

En d'autres termes, non seulement devait-il intégrer les missions et les orientations de deux nouvelles entreprises, mais il devait également résoudre les problèmes en suspens avec les siens.

Rétrospectivement, il a identifié quelques problèmes clés qu'ils ont dû surmonter :

1. Les trois agences avaient des clients à des prix différents.
2. Les livrables vendus par chaque agence étaient similaires, mais pas les mêmes. Les clients vendus sur le service d'une agence étaient mécontents d'obtenir quelque chose de différent si une équipe d'une autre agence s'en occupait.

Pour résoudre ces problèmes, Nick a dû réorganiser chaque aspect de son agence.

La solution? Déconstruire et reconstruire l'agence

Au cours des six mois précédant l'acquisition, Nick, Jeff et Ryan ont fait des plans pour lisser l'acquisition. « Rien de ce que nous avions prévu n'a fonctionné. Nous avons dû tout brûler et recommencer », se souvient Nick.

Les six premiers mois de leur partenariat « ont été un gâchis », a-t-il admis, mais ils avaient besoin de ce temps pour élaborer des stratégies et mettre en œuvre des correctifs. Maintenant, un an après l'acquisition, ils sont enfin bien placés.

Voici quatre étapes majeures qu'ils ont franchies pour résoudre leurs problèmes et définir un nouveau cap.

Étape 1 : Définir les offres de services

Sans déterminer exactement ce qu'ils proposaient, à qui et pourquoi, il était impossible pour Nick et son équipe de résoudre les autres problèmes auxquels FTF était confrontée.

Pour commencer, Nick a examiné leurs segments de marché respectifs. Les clients de FTF voulaient des choses comme le référencement technique, l'ingénierie et l'optimisation du code. Ils paieraient volontiers 15 000 $ + / mois pour ces services. Les prix des deux autres équipes, en revanche, étaient inférieurs à 4 000 $ dans la plupart des cas.

Il leur a donc fallu réorganiser leurs offres de services dans un souci de rentabilité : comment allier leurs expertises et développer des services haut de gamme que les clients de FTF souhaiteraient ?

Ils ont choisi de couper leurs offres les moins rentables et de combiner les meilleurs services de chaque agence.

« Nous ne faisons plus de réalisation de contenu ; nous nous concentrons sur la stratégie de contenu. Nous avons trouvé trois partenaires d'exécution pour la création de contenu. Nous faisons toujours de la création de liens, mais nous appelons cela de la sensibilisation parce qu'elle devait se fondre dans le social. Maintenant, il doit représenter non seulement la création de liens pour le référencement, mais la création de liens du côté du marketing d'influence et du côté de l'amplification du contenu », a-t-il expliqué.

Pendant la transition, ils ont perdu un certain nombre de clients. Mais ils ont également gagné en clarté concernant les clients qu'ils appréciaient le plus.

« Les entreprises qui sont restées étaient les marques les plus sophistiquées, celles qui ont compris qu'elles payaient pour avoir accès aux cerveaux et à l'expérience au sein de l'équipe que nous avons constituée. Les gens que nous avons perdus ne le voyaient pas de cette façon. Ils ne nous voyaient pas comme des partenaires ; ils étaient transactionnels. Ils voulaient venir payer leur sandwich à la dinde et ils voulaient avoir un sandwich à la dinde. Et puis le mois suivant, ils voulaient un sandwich au jambon et ils savaient qu'ils avaient besoin d'un sandwich au jambon.

"Mais tous les clients que nous avons aujourd'hui, ils viennent et ils disent : 'Quel genre de sandwich devrais-je manger pour satisfaire cette soif que j'ai d'augmenter les ventes et les conversions ?' Et nous découvrirons en examinant les quantités ridicules de données que nous collectons avec un tas d'outils logiciels que nous avons construits que, 'Eh bien, vous avez besoin d'un club sandwich ce mois-ci. Nous allons donc y mettre de la dinde et du jambon et nous utiliserons un autre type de pain. Et voici pourquoi.

Étape 2. Ajuster les livrables en conséquence

Changer leurs services signifiait que leurs livrables - et la façon dont l'équipe exécute leur développement - devaient changer. Heureusement, le processus a abouti à de meilleurs livrables et à des revenus plus élevés.

À titre d'exemple, Nick a souligné la combinaison de «l'audit de la qualité du site Web» de WEBRIS avec la «matrice de mots clés» de la FTF. La matrice de mots-clés était un examen au niveau macro de la concurrence des mots-clés ; l'audit de la qualité du site Web était une analyse sur site qui comprenait également une recherche de mots clés.

"Nous avons essayé de les mélanger et cela n'a tout simplement pas fonctionné", a déclaré Nick. Désormais, « ils ont été complètement remplacés par notre analyse TAM (Total Addressable Market). Au lieu de simplement regarder un paysage concurrentiel pour définir un marché total, ce qu'était la matrice, nous collectons toutes ces informations commerciales supplémentaires pour déterminer le marché total réellement adressable pour un client. Peut-être que cela inclut des gammes de services ou des produits et les termes qui représentent ces produits dont ils ne connaissent peut-être même pas encore l'existence. Peut-être y a-t-il une demande dont ils ne sont absolument pas conscients. Cela nous permet d'identifier des opportunités beaucoup plus importantes grâce à cela.

C'est une offre haut de gamme qui ravit leurs clients, et cela n'aurait pas été possible s'ils ne cherchaient pas à combiner ou à remplacer leurs anciennes offres.

Étape 3 : Corriger les rôles et l'organisation des services

Une fois que les livrables ont commencé à changer, cela signifiait que les rôles et les départements devaient également changer.

Lorsque Nick a décidé d'externaliser le contenu, cela signifiait que les rédacteurs issus de WEBRIS n'avaient plus leur place dans l'organisation. Mais ce fut le changement le plus spectaculaire. La plupart étaient des changements subtils : leur poste d'analyste SEO, qui était auparavant plutôt un rôle d'exécution, s'est orienté vers la recherche et la stratégie. Les rôles de gestionnaire de compte et de chef de projet se sont combinés pour devenir le rôle de stratège client.

Les départements ont également changé. La création de liens faisait autrefois partie du département SEO. Mais depuis que la création de liens est devenue une partie de l'offre de services de « sensibilisation », elle a son propre département. L'interface utilisateur et la conception ont commencé comme un seul département, mais ils ont appris au fil du temps que les différences entre les deux fonctions nécessitaient deux départements.

Fait intéressant, Nick a constaté que les équipes étaient plus cloisonnées lorsqu'elles faisaient partie d'un grand département que lorsqu'elles étaient réparties dans leurs spécialités.

Étape 4 : Mettez tout le monde sur un seul système de gestion de projet

FTF a essayé quatre plates-formes de gestion de projet différentes en un an avant de revenir à celle avec laquelle elle avait commencé.

Au début, Nick et son équipe ont recherché des fonctionnalités intéressantes et ont essayé de construire leurs processus autour de cela. Mais après plusieurs échecs, Nick s'est rendu compte que vous ne devriez pas évaluer une plate-forme uniquement par sa fonctionnalité. Au lieu de cela, vous devriez rechercher la plate-forme qui correspond au processus que vous avez.

"Nous avions besoin de comprendre à quoi ressemblait notre processus indépendant du logiciel", a-t-il déclaré. Et une fois qu'ils ont pris du recul pour cerner ce processus, ils ont pu choisir un logiciel qui correspondait à leur flux de travail (si vous êtes curieux, ils ont choisi Asana parce qu'ils pouvaient reconstruire de nombreux outils PM de Ryan sur la plate-forme, quelque chose qui n'était pas possible jusqu'à ce qu'Asana lance sa fonctionnalité de diagramme de Gantt).

Régler cela était la dernière pièce dont ils avaient besoin pour commencer à faire évoluer l'entreprise au lieu de réagir aux problèmes d'acquisition.

Derniers plats à emporter

Un an après l'acquisition, Nick est reconnaissant d'avoir acquis les deux sociétés. Mais il regrette d'avoir essayé de tout faire d'un coup. Il recommande de passer beaucoup de temps à décider quelles seront vos nouvelles offres de services et livrables.

Chaque acquisition s'accompagnera de défis, dont certains sont impossibles à prévoir. Mais cela vaut la peine de jeter les bases autant que possible avant de vous lancer dans un cauchemar organisationnel. Nick recommande l'acquisition comme stratégie dans l'un des deux cas suivants :

1. Si vos clients ou vos campagnes exigent des services qui sortent suffisamment du cadre de votre agence pour justifier de s'associer à une autre agence, mais seulement si cette opportunité augmenterait les revenus de 20 % ou plus en un an.
2. Si votre agence double de taille chaque année pendant plus de 3 ans ou fonctionne avec une marge nette de 30 % ou plus. "Cela signifie que vous disposez des liquidités nécessaires pour financer l'extension du taux de croissance annuel composé (TCAC) à 50 % ou plus grâce à l'acquisition", a-t-il expliqué.

Fait intéressant, l'expérience lui a donné une clarté personnelle sur la façon dont il veut gérer son agence. Alors que l'acquisition a été un coup de pouce pour se développer rapidement et évoluer, Nick souhaite maintenant limiter la croissance.

« Nous approchons rapidement les 100 clients. Et quand nous arriverons à 100 clients, nous n'en prendrons plus", a-t-il expliqué. "Je veux me concentrer sur le fait d'avoir le meilleur talent possible : une équipe de classe mondiale créant des stratégies numériques de classe mondiale."

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